非人力资源经理的人力资源管理( 讲师版)-65页

人力资源与业务部门
职责分清达到共赢
HR职责
– 规划招聘过程 – 实施招聘过程 – 评价招聘过程 – 设计申请表格
– 参与面试 – 选择并实施心理测验
– 背景调查 – 参与聘用决定 – 给业务部门经理以适
当培训及咨询
共享业务 结果
共享管理 员工职责
业务部门经理职责
– 辨认招聘需要 – 向HR传达招聘需
3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化 管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整 体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供 给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理 费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以 及人力资源费用控制
传统人事管理 视员工为成本负担
保障企业短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 被动、注重管理好
执行层 控制
对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门
讨论二:
两分钟思考:在一个企业中,部门经理 与 人力资源部门各自发挥的的作用?
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
建立良好的工作关系。
人身心等方面的咨询服务，协助员
四 沟通管理。 保证沟通渠道的畅 工平衡工作与生活。
通，引导公司上下及时的双向沟通， 九是员工关系管理培训。 组织员
完善员工建议制度。
工进行人际交往、沟通技巧等方面
五 员工绩效管理。 是员工关系的 的培训。
关键
六 员工情况管理。 随时掌握员工
职位评估
人力计划
定 岗
定
编
岗位任职者
明确组织的 期望与要求
什么时候进行工作分析
• 动态变化、职与位匹配、工作盘点。 • 一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工作：
✓ 新的组织（或部门) ✓ 企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化 ✓ 企业进行了管理流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作
提供人员需求数量 提出招聘职位条件 进行业务能力与知识面试 提供录用建议 必要时提供薪酬建议
绩效 管理
为员工设置工作目标和任务 辅导员工完成工作 考核员工绩效 反馈结果，帮助员工寻找差距
开展招聘活动 进行初步筛选并将合格的候选人推
荐给业务部门 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发与培训 管理面试资格人
块四、五） 7. 留才——员工关系（结合６）模块六
1、工作分析
工作中所遇到的管理问题----员工层面
•我的责职范围？ •我的工作标准？ •我有什么发展？
1、工作分析
工作中所遇到的管理问题----主管层面
• 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ • 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) • 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) • 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准) • 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)
工作分析 职位评估 职位等级表 薪酬体系 绩效管理体系
什么是工作分析
工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；
• 组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化
•
组织架构与管理数据
• 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析
• 分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态
•
资格、胜任力
• 信息输出阶段：系统的“职位说明书”
职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内 的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的 作用。
培训大纲
1. 分工－现代人力资源管理的角色定位 2. 基础－人力资源工作分析 3. 定位－人力资源规划（模块一） 4. 选才—招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才—培训（模块三） 6. 用才－薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模
块四、五） 7. 留才——员工关系（结合６）模块六
了解人力资源规划
• 人力资源规划的五个方面 • 1 战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企
业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是 各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性 计划 (比如公司目前的人力资源管理提升) • 2 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主 要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘 制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机 构的设置等等
1、工作分析
公司所遇到的问题----公司层面
•应该设计什么样的组织结构？ •应该设置多少职位，招收多少人？ •每个职位应该付多少报酬？ •哪些人可以继任这个职位？ •…………
工作分析与人力资源管理
选择合适 的人员
职 类 划 分
招聘 资格管理 管理者
培训需求 培训
工作分析
组织设计
绩效管理
组织诊断
职位信息
人力资源计划(配合公司人力资源规划 做出人资计划)
• 人力资源的计划包括四部分： • 一、 招聘计划 • 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，
一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 1）计算本年 度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各 年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 • 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 • 二、 人员培训计划 • 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照 公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分 别确定下列培训计划： 1） 专业人员培训计划； 2） 部门培训计划； 3）一般人员培训计划； 4）选送进 修计划；
• 如何准备面谈
• 确定面谈的人以后，要做一些准备工作。
•
任何面谈，准备工作都非常重要。
• 如何展开面谈步骤
STAR行为面试方法
情
景
Situation
任务/目标 Task/Target
结果 Result
行动 Action
常用的面试问题：
一、语言表达，仪表方面
序号 题目 1 简单的谈一下自己。 2 请你告诉我你的一次失败经历。 3 你有什么优点和缺点。 4 请讲述一次让你很感动的经历。
• 三、 考核计划 一般而言，内部因为分工的不同，对 于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下， 应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就 是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩 的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。 譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其 在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的 人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境 的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性 大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法， 四、 发展计划 结合公司发展目标，设计核心骨干员工
提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经
理协商
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
ห้องสมุดไป่ตู้
员工 关系
一 劳动关系管理。处理各种劳动 七是企业文化建设。 建设积极有
争议与纠纷
效、健康向上企业文化。
二 员工纪律管理。
八是服务与支持。 为员工提供有
三 员工人际关系管理。 引导员工 关国家法律、法规、公司政策、个
工作 分析
人力资 源规划
对所讨论的职位的职责范围作出说 明，编制职位说明书
协助工作分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基 础上提出本部门的人力资源规划
工作分析的组织协调 提供工具与培训，传授方法，组织
编制职位说明书
汇总并平衡各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体规划
招聘 与 录用
• ◆能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作 案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力 的资料。
• 非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛 选之后，挑出比较符合要求的人选。
• 把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔 细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应 聘者中比较适合的人。因为面谈要花成本，所 以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的 。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺 ，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需 要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公 认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性 的，1∶2也容易发生偏差，所以3选1是比较好 的。
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讨论:
• 两家公司的选择: • 一:面试简单,马上就上班 • 二:面试复杂,需回去等通知
围绕以下几个方面展开: • 我们平时是如何进行面试的
✓ 我们注重应聘人员的哪些方面 ✓ 我们又是根据什么来判断应聘人员符
合要求 • 小组讨论3分钟
招聘面试中职责分清
心态、满意度调查，谣言、怠工的
预防、检测及处理，解决员工关心
的问题。
培训大纲
1. 分工－现代人力资源管理的角色定位 2. 基础－人力资源工作分析 3. 定位－人力资源规划（模块一） 4. 选才—招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才—培训（模块三） 6. 用才－薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模
• 工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人 力资源管理工作的基础
• 工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息
工作分析中的难点－－职责梳理与描述
• 工作分析中的职责描述是工作分析中的重点 • 如何进行职位职责描述？ • 下面通过实践练习，学会如何进行岗位描述
培训大纲
1. 分工－现代人力资源管理的角色定位 2. 基础－人力资源工作分析 3. 定位－人力资源规划（模块一） 4. 选才—招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才—培训（模块三） 6. 用才－薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模
人力资源管理与传统人事管理
项目 观念
目的
模式 性质 深度 地位 工作方式 与其它部门关系 对待员工的态度 角色 部门属性
人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要，保障企业 的长远利益实现
以人为中心 战略性
主动、注重开发 决策层
参与、渗透 和谐、合作 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
• ◆工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要 求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕 业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求 学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注 出来作为参考。
• ◆个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其 将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对 应聘者的个性或喜好也要标注出来。
制定公司总体培训规划 组织培训并进行评估 制定公司员工职业发展路径 开发内部讲师，寻找外部讲师
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
配合人资部门提供给下属奖励加薪 及福利的方式和数量的依据
组织实施职位评估 开展薪资调查，了解同样或近似的
职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理
开发绩效考核工具并进行培训 组织考核，对结果进行汇总与平衡 具体结果的应用 保存考核记录
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新业务开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作
团队 对下属的职业发展提出建议 开发专业培训课程
培训大纲
1. 分工－现代人力资源管理的角色定位 2. 基础－人力资源工作分析 3. 定位－人力资源规划（模块一） 4. 选才—招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才—培训（模块三） 6. 用才－薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模
块四、五） 7. 留才——员工关系（结合６）模块六
需求了解
讨论一:三分钟的时间 思考一下，你所理解的人 力资源管理是什么样的？ 你认为我们企业目前人力 资源管理的现状是什么？ 人力资源管理与传统人事 管理的区别在哪里?
要 – 招聘会上参与向候
选人传达信息 – 确定所需的能力
– 评估候选人 – 做聘用决定
• 履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给 你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在 审查履历表的时候应该注意哪些问题呢？
• ◆审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履 历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履 历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条 相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势 以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次 初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来 面谈。