一对一沟通是公司文化

Intel中国区总裁陈伟锭：一对一沟通是公司文化
英特尔中国区总裁陈伟锭（Wee Theng Tan）常常会应员工要求进行一对一的交流，而且交流的主题由员工确信。

对此，陈伟锭很少拒绝，他估量自己有40%的时刻都用在了这种沟通上。

事实上，“一对一”沟通是英特尔文化的一部份，也是鼓励员工的一种方式。

作为《财富》美国100家卓越雇主之一，英特尔在本次调查“吸引人材能力”单项指标上的排名为第七。

英特尔招聘时最看重什么素养？
陈伟锭：英特尔在招聘时有一些一起的标准：第一，应聘者的核心竞争优势是什么，他的专业性、能力、进展的潜力和教育背景；第二，应聘者的适应能力如何，要看他是不是能专门快融入英特尔文化，有无可塑性；第三，可否跳出框框去试探，这也是咱们超级关注的；第四，对工作的热情，咱们希望员工有主动制造的愿望，不单单是执行。

咱们要寻觅那些有激情的人。

英特尔有什么独特的公司文化？
陈伟锭：建设性的对抗，是英特尔一种超级独特的文化。

咱们希望员工以最快的速度解决问题，因此需要很轻松地把你的意见提出来，可能那个时候需要有一些对抗。

但建设性对抗不是简单地损害他人的情感，或简单地争吵，而是在相互尊重的前提下，要把你的建设性意见表达出来。

咱们通过建设性的对抗鼓舞员工发言，同时也鼓舞员工相互倾听，因为若是不倾听，就有可能错过一些好的方式。

在进行建设性对抗时，必然要提供客观数据，咱们也培育员工通过搜集数据来进行建设性对抗。

另外，英特尔还鼓舞员工主动承担责任。

英特尔在人材培育上有什么独特的地方？
陈伟锭：咱们以为员工事业进展打算、培训超级重要。

公司规定，每名员工每一年必需花一按时刻参加培训，而且每名员工都有义务制定个人的事业进展打算。

那个打算要紧包括三个方面的内容：第一，员工自己要很清楚自己的优势。

什么缘故要让员工写出自己的优势呢？因为英特尔的员工进展打算确实是为了帮忙员工很清楚地了解自己的强项，然后通过培训或其他人力资源项目加倍增进你的强项的发挥；更进一步，若是强项取得发挥，你尔后就有机遇去做更具有挑战性的工作。

第二，列出自己的缺点或弱势是什么。

如此做的目的也是让员工明白哪些方面需要进一步提高，公司应该为其提供什么培训，或提供一份新的工作，使之有机遇去取得相应的能力、技术。

第三，明确自己的追求，即尔后要达到的目标。

了解员工的目标以后，治理者会与其进行沟通，帮忙分析他的目标是不是比较现实，是不是比较符合实际，是不是和他本身的竞争优势相符合。

在英特尔有两种进展途径，一种是成为专业人士，即咱们所说的个人独立奉献者（individual contributor）；另一种确实是成为治理者（people manager）。

这两种进展途径在英特尔事实上是殊途同归的，有的员工从一个独立奉献者最后进展到治理一个超级庞大的机构或部门，也有的员工始终是个人独立奉献者，最终成为英特尔院士（Intel fellow），级别相当于副总裁，这种员工对咱们整个组织机构的价值也超级大。

英特尔如何鼓励员工？
陈伟锭：咱们是超级希望员工能够做到最好，因此鼓励相当重要。

在英特尔，有一些比较大体的鼓励方式。

第一，咱们相信，给员工提供超级具有挑战性的职位，是一种专门好的鼓励。

给员工极具挑战性的工作，让他去尝试、去完成，使之感受到自己在公司的价值，员工会产生高度的成绩感。

第二，及时认可员工的成绩。

认可的形式能够多种多样，有时是即时的、随机的。

比如，一个团队成员做了一个超级成功的项目，那个团队的每一个人都能够及时地给他一种鼓舞、认可、夸奖。

固然，咱们还有国家、地域或全世界层面的表彰。

举个例子，咱们中国公司有一个教育创新部门，该部门的工作是推动教育创新项目，而不是卖芯片，以便表现出英特尔作为一个企业有着久远的教育使命和战略。

那个团队与公司其他部门很不相同，他们是从企业的高度进行工作，也超级需要鼓励。

他们在前不久方才取得了咱们亚太区和全世界的表彰，中国教育部也给英特尔颁发了一项对中国教育的杰出奉献奖。

在英特尔全世界的内部网上也列出了该团队所取得的业绩，如咱们的以后教育打算、培训教师的项目、为中学生举行的科学竞赛活动和与大学的合作，等等。

因此，那个团队的成员在咱们公司变得愈来愈出名，与其他员工见面时都不需要做自我介绍，大伙儿都明白他们。

第三，英特尔作为一家技术领先的公司，咱们的员工以为给他们提供最好的技术、最好的工具，也是一种专门好的鼓励方式。

比如，咱们的工程师能够利用最先进的技术、最先进的方式来制造、创新。

第四，咱们的员工都能够超级及时地了解到公司各个层面业务的进展，这也是一种专门好的鼓励。

员工能够通过咱们按期的季度业务汇报会，或通过“一对一”的方式很方便地获取这些信息。

“一对一”方式也是英特尔比较独特的沟通方式，是由员工向主管或领导要求一对一的交流，谈话的主题也由员工确信，它不是自上而下，而是自下而上的沟通方式。

我本人天天至少收到四个“一对一”沟通的请求，并大体都会知足这种要求，而我40%的工作时刻都用在和员工的“一对一”交流上。

英特尔如何了解员工对公司是不是中意？
陈伟锭：英特尔的公司文化确实是鼓舞员工把自己的意见说出来。

了解员工，了解他们工作是不是高兴、欢乐，对公司是不是中意，对公司的治理层来讲尤其重要。

反馈意见能够通过各类形式传给治理层，包括上面提到的“一对一”沟通方式。

另外，还有一些按期的调查、讨论，乃至是以建设性对抗的方式来讨论对公司是不是中意如此的话题。

英特尔还有一项制度，即“治理调查系统”（survey management system），专门用来做员工调查。

调查有时针对的是员工对领导是不
是中意，有时针对一些内部效劳性部门，比如说人力资源部、IT支持部门、公司的后勤部门等，这些部门会按期给员工发一些调查问卷，让公司的所有员工来给他们打分。