管理层-OKR七步法(可编辑修改word版)
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、发布
OKR公司内部公布
解析
以往当领导告诉员工“此任务很重要”，但员工个人是很难理解重要性，在工作中也往往无法真正做到重要任务优先处理，而是被催的急的任务优先处理。OKR在公司内部公布后，是公开透明的，每个人的重点工作一目了然。明明白白的工作总比不明不白的一味埋头干要好得多，明白个人工作与公司、部门目标的一致性后，就算是机械性重复劳动的员工也更有工作热情，更何况是创造性工作员工。因为公司上下目标一致
五、反思
OKR总结反思
执行方法
自评结束后，应及时进行部门、管理层的总结反思。
部门总结反思，集体总结反思，针对下一月/季度的OKR的执行拿出具体办法。
管理层总结反思，所有管理人员都谈谈自己之前是如何使用OKR工作的，以及接下来的计划。会议上每个人都应对公司OKR和OKR背后的原因有一个明确的认识。
解析
注：总结反思的目的不是翻出旧账好“秋后问斩”，而是为了拿出具体改进内容，统一认识，着眼于下一步。
六、更新
OKR更新
注：公司层面应注重每季度对O的延续性，当有全新O的加入和调整更新应慎重，此更新是否对公司的发展与存亡具备实际的重要性及可行性。船小好调头，但船大了人多后，不恰当的调整会导致大家无所适从，多数人会晕船，少部分人会跳河离开。
解析
因OKR都是可量化的，所以个人自评在部门内部的审视下，是具备可信度的。群众的眼睛是雪亮的，你可以欺骗领导，但无法在大家的注视下，堂而皇之的欺骗大家。更因为当部门OKR没完成时，部门内部总有员工得背起这个“锅”。
注：自评不是为了绩效考核，而是侧重于找到任务未完成的问题症结所在，刺激部门做出工作或人事调整。
部门/公司的总结反思，都应基于部门自评的汇总数据结果，不能靠感性来总结。不论是部门领导还是高管都应该接受数据结果，这应该形成共识氛围。“失败乃成功之母”， 好的总结反思，给个人带来的是成长，给团队带来的是进步，给公司带来的是发展。
注：总结反思不等同于批斗，发挥大家的力量帮助、启发有问题的同事成长、团队进步。
注：应当保持新一季度的第一周就能实行OKR更新，尽量不能乱，确保所有人员的工作节奏感。停下来或减速后，再次加速总是需要付出成本代价的。
七、庆祝
注：自下而上并不是说真正由员工来讨论制定公司OKR，而是要求部门领导能根据员工反馈，及时将OKR
调整到适应一线工作需要。
注：OKR的制定本质可视为公司战略、战术思想与部门／个人目标、任务的碰撞、融合的过程。
注：KR做为未来工作结果的预期，管理层需要接受预期与现实的不符，在执行中找出不符的原因，作出调整，让以后预期更加准确。
后，员工更容易明白个人工作是契合公司利益、部门利益及个人利益。
注：公开透明有助于帮助员工建立集体的参与感、共同感。
注：公开透明有助于形成部门间、岗位间的集体压力感，谁也在情感上接受不了，自己总是成为拖后腿的那一名。
三、执行
四、自评
OKR员工个人自评
执行方法每月/季度由员源自完成个人OKR的完成情况自评，并在部门会议做出汇报。
管理层OKR工作执行七步法
一、制定
OKR全员制定
执行方法
第一步，自上而下，由公司制定企业总体年度OKR、分解企业季度OKR；由各部门
制定本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
第二步，自下而上，各部门汇集员工声音提交本部门季度OKR；由公司参考制定企业
季度OKR；由各部门调整本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
注：OKR不能错误的用于管理公司发展的所有方面的目标，而是应该从中找出3项最重要的目标。（连自己都记不全的目标，团队成员怎么可能完全记住）’一次说太多，就和什么都没说一样’。谨记，OKR是为了让每一个人都记住最重要的目标，相比更多的目标，记不住更没有实际意义。而且设立了多目标，每周会议都会成为流水账，言之无物!
解析
自上而下与自下而上，OKR最终必须成为大批员工的工具，而不是来自领导的硬性要求。成功的OKR其中60%的内容由员工制定，而非领导人。领导应创造员工能主动表达的氛围，注意在日常工作中听到、听懂来自员工的声音。员工身处一线，经常和用户直接交流，往往具有对一线工作的真实感受。领导听取多数员工的声音，就能找出一线工作的真实问题，然后通过OKR的制定与调整，组织团队力量，集中解决这些真实问题。但考虑到管理人员及员工对OKR都有一个由浅入深的学习过程，因此，在实际的执行中，OKR制定可采取先自上而下，再自下而上两步走的工作方法。
OKR公司内部公布
解析
以往当领导告诉员工“此任务很重要”，但员工个人是很难理解重要性，在工作中也往往无法真正做到重要任务优先处理，而是被催的急的任务优先处理。OKR在公司内部公布后，是公开透明的，每个人的重点工作一目了然。明明白白的工作总比不明不白的一味埋头干要好得多，明白个人工作与公司、部门目标的一致性后，就算是机械性重复劳动的员工也更有工作热情，更何况是创造性工作员工。因为公司上下目标一致
五、反思
OKR总结反思
执行方法
自评结束后，应及时进行部门、管理层的总结反思。
部门总结反思，集体总结反思，针对下一月/季度的OKR的执行拿出具体办法。
管理层总结反思，所有管理人员都谈谈自己之前是如何使用OKR工作的，以及接下来的计划。会议上每个人都应对公司OKR和OKR背后的原因有一个明确的认识。
解析
注：总结反思的目的不是翻出旧账好“秋后问斩”，而是为了拿出具体改进内容，统一认识，着眼于下一步。
六、更新
OKR更新
注：公司层面应注重每季度对O的延续性，当有全新O的加入和调整更新应慎重，此更新是否对公司的发展与存亡具备实际的重要性及可行性。船小好调头，但船大了人多后，不恰当的调整会导致大家无所适从，多数人会晕船，少部分人会跳河离开。
解析
因OKR都是可量化的，所以个人自评在部门内部的审视下，是具备可信度的。群众的眼睛是雪亮的，你可以欺骗领导，但无法在大家的注视下，堂而皇之的欺骗大家。更因为当部门OKR没完成时，部门内部总有员工得背起这个“锅”。
注：自评不是为了绩效考核，而是侧重于找到任务未完成的问题症结所在，刺激部门做出工作或人事调整。
部门/公司的总结反思，都应基于部门自评的汇总数据结果，不能靠感性来总结。不论是部门领导还是高管都应该接受数据结果，这应该形成共识氛围。“失败乃成功之母”， 好的总结反思，给个人带来的是成长，给团队带来的是进步，给公司带来的是发展。
注：总结反思不等同于批斗，发挥大家的力量帮助、启发有问题的同事成长、团队进步。
注：应当保持新一季度的第一周就能实行OKR更新，尽量不能乱，确保所有人员的工作节奏感。停下来或减速后，再次加速总是需要付出成本代价的。
七、庆祝
注：自下而上并不是说真正由员工来讨论制定公司OKR，而是要求部门领导能根据员工反馈，及时将OKR
调整到适应一线工作需要。
注：OKR的制定本质可视为公司战略、战术思想与部门／个人目标、任务的碰撞、融合的过程。
注：KR做为未来工作结果的预期，管理层需要接受预期与现实的不符，在执行中找出不符的原因，作出调整，让以后预期更加准确。
后，员工更容易明白个人工作是契合公司利益、部门利益及个人利益。
注：公开透明有助于帮助员工建立集体的参与感、共同感。
注：公开透明有助于形成部门间、岗位间的集体压力感，谁也在情感上接受不了，自己总是成为拖后腿的那一名。
三、执行
四、自评
OKR员工个人自评
执行方法每月/季度由员源自完成个人OKR的完成情况自评，并在部门会议做出汇报。
管理层OKR工作执行七步法
一、制定
OKR全员制定
执行方法
第一步，自上而下，由公司制定企业总体年度OKR、分解企业季度OKR；由各部门
制定本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
第二步，自下而上，各部门汇集员工声音提交本部门季度OKR；由公司参考制定企业
季度OKR；由各部门调整本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
注：OKR不能错误的用于管理公司发展的所有方面的目标，而是应该从中找出3项最重要的目标。（连自己都记不全的目标，团队成员怎么可能完全记住）’一次说太多，就和什么都没说一样’。谨记，OKR是为了让每一个人都记住最重要的目标，相比更多的目标，记不住更没有实际意义。而且设立了多目标，每周会议都会成为流水账，言之无物!
解析
自上而下与自下而上，OKR最终必须成为大批员工的工具，而不是来自领导的硬性要求。成功的OKR其中60%的内容由员工制定，而非领导人。领导应创造员工能主动表达的氛围，注意在日常工作中听到、听懂来自员工的声音。员工身处一线，经常和用户直接交流，往往具有对一线工作的真实感受。领导听取多数员工的声音，就能找出一线工作的真实问题，然后通过OKR的制定与调整，组织团队力量，集中解决这些真实问题。但考虑到管理人员及员工对OKR都有一个由浅入深的学习过程，因此，在实际的执行中，OKR制定可采取先自上而下，再自下而上两步走的工作方法。