(职业经理培训)如何提高企业竞争力(推荐)

（职业经理培训）如何提高企业竞争力（推荐）
如何提升企业竞争力
壹、企业经营环境趋势
一、全球商业文化渐趋一致，企业的市场机会也朝向
全球化扩张，自然也会对全球性的产业竞争。

二、为满足顾客日渐老练严格的要求，经营上的投资
（例如：制造、销售体系、服务、R&D、后勤
支持等）渐为庞大，且大都可视为固定性投资。

三、针对不同地区或区隔市场，顾客订制化
（Customization）的行销设计，愈为明显必要；
与各地市场既有业者合作，不失为快速又有效进
入新市场的方法之一。

四、企业竞争渐趋激烈，竞争方式也多样化；没有任
何企业可能拥有所有的竞争资源，以因应层出不
穷的各类竞争手段。

五、市场需求及竞争手段的快速变化，使得企业不仅
在开拓新市场，或对既有市场提供新服务，或提
供企业∕顾客更有效率的供应与仓储运输等服务
，均必须快速有效，否则机会稍纵即逝或为竞争
者所用。

六、竞争者之间激烈的争夺市场，使彼此的成本上升
，却对自己的长期性营收无明显的贡献，如何降
低无效益的竞争成本，成为企业获利的有效手段。

七、企业拥有某些资源能力优势，在面对既有市场渐趋
成熟稳定时，深觉无用武之处，如何再延伸使用，
成为内部对外扩张的动力来源。

八、企业成长至稳定阶段，则发觉自己除了营业绩效
外，同时也拥有了庞大、科层化、无反应力的组织，如何将组织再予以合理化，以反映出自己的能力特
色，促使企业亟思重组自己价值活动。

贰、企业的迷失
一、品质改善很花时间
二、品质改善是所有行业成功的秘方
三、严格的品管能提高企业的价值
四、品质改善计划能增强竞争力
1.Floride Power & Light（FPL）得到日本戴明奖结
果因业绩下滑而换掉高阶主管。

2.Wallace Elcom Co., 于1990年得到美国商务
部的国家品质奖，结果濒临破产。

3.通过国家品质奖、ISO9000、ISO14000、GMP、
盘石奖……之企业是否有绝对竞争力。

五、品质计划能提高资源有效利用。

六、财务报表无法显现真实成本及经营绩效。

七、无意义之评核指针
八、替代流程
九、训练
十、企业文化
参、竞争力的企业
它能迅速将新产品推出市场，并且对客户所需之非制式规格，甚至规格变更，能做出快速的响应，以满足客户之需求。

企业赖以成功及生存的策略，必须是一个以竞争力绩效为基础的文化，它就是总周期时间（Total Cycle Time）。

在以总周期时间为导向的企业文化，无论担任何种职务，均会去辨认所负责工作中的周期时间，并有系统将妨害生产力及延长工作期间的阻碍去除，并持续地运用工作
中的学习循环及回馈经验，让手边的工作变得更有效率，而使企业更有竞争力。

过长的周期时间会产生下列问题：
1.增加生产部门之不便及混乱
2.库存量愈来愈多
3.需筹措更多的资金
4.品质成本的增加
5.浪费不必要的资源
6.不良的客户服务
实施总周期时间之企业具有下列竞争力：
1.市场占有率提升
2.获利率提升
3.资产报酬率提升
4.品质提升
5.成本降低
6.企业资源（人才、工厂、设备、库存、现金）均能有
效率的运用
肆、总周期时间的理论基础
一、总周期时间的理论：
1.周期时间的定义：
˙周期时间定义：
一个操作流程，从开始到完成所经过的时间。

˙总周期时间的定义：
从顾客表达他们的需求开始计算，直到顾客的需
求被满足为止，所花费的总体时间。

˙理论性周期时间定义：
所谓理论性周期时间是指单一流程完成作业的
过程，所有的动作都没有碰到任何事故和耽搁所
花时间的加总（也就是说不包括设定机器、停顿、
等待、延误等状况）。

2.总周期时间的管理系统：
˙达到可达成绩效目标，才能做到3R:快速响应、
效益倍增、资源配置的有效性。

˙达到可达成绩效的重点，不是增加作业资源；而
是简化流程、缩短周期时间。

˙简化作业流程，主要依赖有计画地铲除专业判断
的障碍、作业流程障碍、以及企业文化障碍。

˙无论是设计研发循环或是生产行销循环，只要能够
有效铲除其中的障碍，就可以消解各项操作上或程
序上的阻力，让作业人员在工作中充分发挥，活用
资源。

˙落实总周期时间理论同时需要五个不同方向之努力
即为5I：启蒙、确认计划目标、搜集信息及数据、
实践改善方案、制度化。

˙采行学习循环的做法，再加上正式的检讨回馈，以
及精准的评估衡量，将能累进工作成果，提升品质，并在达到可达成绩效目标后，提供更进一步的突破。

二、三个循环（周期）
1.生产∕行销循环：
生产∕行销循环包含了全盘的营运周期，从客户提
出报价需求的时间起算，到应收帐款结清为止。

包
含在这个生产∕行销循环内的周期有顾客满意和
资金流动，而这两者又包括众多的附属周期。

例如：订单登录、销售预估、生产、采购、仓储、出货以
及应收帐款。

2.设计∕研发循环：
˙设计∕研发循环包含新产品研发的整个流程。

从辨认市场需求开始，到对生产的成本效益完全了解为止。

在这个周期中包含的次周期有产品定义、营运承诺、产品开发、产品测试、产品生产。

˙设计∕研发循环流程
‧新产品概念的构想评估表‧研究主题评估表
‧开发主题评估表
‧研究开发部门成果评价法
(负责布署)
整理、统合、回馈给提案人(第一次评价)
‧当作调查主题（进行市场调
---------- NO 查、技术调查）
‧当作自由课题（决定负责的人）
YES ‧当作保留的构想（储存）---------- 1.负责部署、组织、人名
2.品质目标
(第二次
3.设备、费用
----------
评价) NO 4.日程计划（PERT NETWORK ）
YES
---------- (第三次评价)
NO
----------- ‧再次进行市场调查、技术调查
(1) (2)
(与第三次评价相同)
NO ‧鲜明原因、确立前进（前瞻）式的对策
‧中止
YES
设计∕研发循环流程
新产品概念（CONCEPT）的构想评估表
第1次评估基准
（注）1.原则上平均得分3分以上者为第1次调查，但是许可直觉性判断。

2.商品包含系统及服务业
3.为供参考，在下列主题的型态之中会加上标志。

A.资源（seeds）型
B.需求（needs）型
C.顾客创造型资源型：上市后再寻求需求。

需求型：重点放在顾客的需求，消费者极明显的欲求。

顾客创造型：由社会的变动因素来预测市场
研究主题评估表
（第2次评估基准）
（注）1.原则上采用得分超过3分者，但是也考虑其它因素做综合判断。

2.所谓「开发主题」，系指以既有技术组合而成，且商品化接近度较高者
而言。

3.如果能推定市场规模，则列入评估基准1的摘要中。

开发主题评估表
（第3次评估基准）
（注）1.原则上采用得分超过3分者，但是也考虑其它因素做综合判断。

2.评估基准1、2之金额以「原有的立场」列入。

研究开发部门的成果评价法
3.建立策略优势循环：
建立策略优势循环包含的是，从辨认一个全新的市场契机或是研究领域，直到生产∕行销及设计∕研发周期能够接手为止的各项活动。

建立策略优势周期中的重要次周期，包括策略和营运发展，而每一个次周期中，都还含有无数个附属周期。

如何建立竞争优势
(1)企业目标
˙短期利润与长期成长
˙利润毛利与竞争地位
˙直接销售力量与市场开发力量
˙旧市场渗透与新市场开发
˙关连性拓展与非关连性拓展
˙营利目标与非营利目标
˙成长与稳定
˙规避风险与追求风险
(2)制定竞争策略的环境
(3)制定竞争策略流程
˙企业现在正在做什么？
˙当前环境有何种状况发生
‧SWOT分析‧竞争对分析
‧内在分析‧市场分析
‧顾客分析‧环境分析
˙企业现在应该做什么？
‧测试假定与策略
‧策略选择
˙产业竞争的五股作用力
˙决定竞争强度的结构因素
‧进入的威胁（进入障碍来源）
‧现存竞争者之间的对抗强度
‧来自替代产品的压力（退出障碍肇因）
‧购买者的议价力量
‧供应者的议价力量
˙基本竞争策略及风险
‧全面成本领导策略
‧差异化策略
‧集中化策略（专门化风险）
˙竞争者分析的要素
‧未来目标：是什么驱动竞争者
‧假定：关于他自己和产业
‧目前策略：竞争者在做什么？能做什么？
‧能力：优势与劣势
˙竞争者反应轮廓
‧竞争者满意他目前的地位吗？
‧竞争者可能采取什么行动或策略变更？
‧竞争者的弱点何在？
‧什么将刺激竞争者采取最严厉有效的报复？
一般而言，一个公司内活动的流程，应该是从建立策略优势开始，再到设计∕研发，再到生产∕行销。

建立策略优势、设计∕发展和生产∕行销三者之间的
相关重要性也会随着产业与规模的差异而不同。

当然，每个大循环中会包含几个小循环。

在任何状况下，确认和去除各循环中影响绩效的障碍，便能使作业活动的效率事半功倍，精确度也能因此提升。

这使我们能更迅速地对客户做出响应，生产更好的产品；也更有效地运用资源。

三、三个要素—3R
1.响应（Responsiveness）：
能迅速确实地满足客户需要的能力，关键在于「满足」因为使客户满意是高品质绩效的要素，因此借着对每一个环节都持续不断地力求缩减周期时间，自然会对客户的需求作出更迅速与精确的响应。

2.效益倍增
（Results acceleration）
˙改善的响应
˙较高的品质
˙较佳的生产力
˙增加的利润
˙资产的较大回收
˙较低的成本
3.资源分配有效性
（Resource effectiveness）
运用既有或甚至更少的资源达到改善结果的能力，资源效益对人力以及被存货与应收帐款绑住
的现金影响特别大。

要发挥资源效益，必须把每
一个周期与次周期内的非必要步骤，逐步废除。

四、可达成绩效（Entitlement）
1.绩效的定义
˙基准绩效：
基准绩效是大部份企业目前的绩效水准，它的
产生并不是经营者主观的操纵和评量，而是仔
细的数字计算在基准绩效管理的企业文化中。

˙可达成绩效：
可达成绩效管理模式即是总周期时间管理模
式亦就是企业竞争力的同义词。

它是你运用
今日的资源或更少的资源，所能达到工作之最
佳表现，它能经由「学习循环」的响应，持续
改进。

2.基准绩效的迷失：
˙因为传统的想法认为，进步绝非一蹴可及的，
所以设定的年成长率只有些微的差距。

˙因为重视品质的企业经理人，通常只求迎头赶
上竞争对手，而不是要求公司发挥到整体表现
的极致。

˙因为传统的观念以为，追求进步意味着繁冗的
过程，与钜额的开销。

˙因为企业管理者面对危机，通常只求先度过风
浪，而不知一举根绝弊源。

˙因为公司上下长久以来，因循往常的方法、态
度与价值理念。

˙因为内部从未有人如此钜细靡遗地，针对洽办中业务，就客户反应、资源利用以持续进步各方面，提出详细的检讨建议。

˙因为无谓的层层作业程序，以及既有的企业文化，造成公司工作繁忙且有效率的假象。

˙因为工作品质的问题，总被视为单一的问题，而未能看待成整体作业流程需要调整的警讯。

3.初检良率的定义：
初检良率就是产量除以原料，再乘以不需要重做产品的比率，再乘以未延迟完成的产品比率。

4.采取可达成绩效管理（企业竞争力）之优点：
˙因为一但周期时间缩短，许多让公司大感头痛的毛
痛，自然就消失于无形。

˙因为在可达成绩效管理模式下，各阶层员工，都不必再为没有附加价值的事务疲于奔命了。

˙因为在简化但严密的作业流程下，不必加快工作的步调，就能增加工作的成效。

˙因为管理者的工作将不再陷于危机处理。

˙因为在流程上，将严格地遵循客户需求和争取时效等原则。

˙库存量将愈来愈少
˙品质成本将愈来愈低
˙因为周期时间缩短了，工作成果验收的期限提前，公司将有更充裕的时间和更多机会，从经验中检讨改进。

˙因为工作表现得到迅速的回馈，公司同仁们将感受到自己在公司的价值，和所受到的重视。

˙因为迅速的应变能力，将可争取更多的业务和机会。

五、障碍
1.障碍的定义：
所谓障碍是指公司运作中，耗尽了时间、注意力
及资源，但对结果和服务毫无附加价值的程序和
步骤。

2.障碍的征兆：
˙周期时间愈来愈长。

˙对市场变化的预测愈来愈困难。

˙库存货品堆积如山等待交货。

˙管理者总是穷于应付突发状况。

˙管理者的既有信息不足以判读工作瓶颈为何。

˙原定的品质提升计画沦为老毛病的救急药方。

˙绩效一直无法突破。

3.障碍的类型：
˙专业性障碍：专业障碍与你公司特定业务，或是
你个人所持有的技术关联，不论你从事什事行业，除非你是刚入行的新手，否则，你一定能有效率的
铲除这些障碍，下列为其典型范例：
‧化工流程‧焊接程序
‧原料硬度‧生产条件
‧设备操作、保养‧订价
‧塑料强度‧产品通路
‧人力资源规划‧财务操作
˙作业流程的障碍：
与公司作业流程密不可分，一般分为下列两种作业循环：
‧生产∕行销循环（make／market loop），包括由
收到一张订单，到交出客户要求的产品或服务的每一项活动。

‧设计/研发循环（design/development loop），也是「时间到金钱」循环,包括了一项产品或服务，由一个基本概念发展到一项特定的、实用的、可以销售又可以赚钱的项目，所采用到的步骤。

典型的生产∕行销循环障碍例子：
‧长周期时间造成对市场与产品的预估错误，对顾客订单的处理也发生错误。

‧销售人员任凭订单累积，然后整批处理。

‧采购订单被累积起来，然后整批处理。

‧设备是被用来填满厂房空间的。

‧问题找出来了，但并没有马上解决。

‧加班太多，降低品质标准，并且用替代流程来规避障碍。

‧文件被胡乱贴上卷标，导致管理上的混乱。

‧是预防或是检验工作。

‧有附加价值或无附加价值工作
典型设计∕研发循环障碍例子：
‧同一时间进行太多的设计计划。

‧设计进度太超前，因而缺乏有益回馈。

‧设计人员在与其它人交换意见之前，刻意将他们的工作，调整到最佳状况。

‧公司的模型制作小组或是绘图部门的能力有限，因此，在制作模型或绘图时，需要长时间等待。

‧原型测试，被忙碌的制造经理排在较后处理，造成进一步的延误。

˙文化障碍：
某些最大的障碍，是属于文化性的，也就是公司思考模式缺乏远见的产品。

文化障碍可以被掩饰的很好，深深埋入一家公司的基础中，而成为所谓价值系统的一部份。

它们也因此是最难被击败的。

然而，在将它们排除后，对增进竞争力却有深远的影响。

下列为其典型例子：
‧流程被认为是由一些不连贯的功能所组成的，而不是一项连贯性的作业流程，并依据这一项认知来进行评估。

‧资源被分配给作业流程中功能不良的部分。

‧钱被用来对付短期危机。

‧员工宁愿改变工作环境，也不愿接受新的文化性思考模式。

‧不恰当的评估方式被保留下来。

‧管理阶层无法让应该为失败负责的个人或单位，各自负起责任。

‧否定。

‧本位主义。

‧奖励制度不适当。

‧员工因阶级不同，而受到不同的待遇。

以上三种障碍类型如图所示：
4.替代流程之障碍：
在公司的任何一个层次都可发现它的存在。

虽然它是对付那些已确认的障碍的一种方法，但替代流程却为害更深，因为，替代流程并不会移除那些防碍我们的障碍，反而提供了一种绕道而行的方法，因而将力量由根本问题上引开。

让事情更糟的是，这样的一种绕道而行的方法，一定需要用到额外的资源。

替代流程以各种形式出现，而且通常很有创意。

有一些看起来甚至很不可思议，下列为其典型例子：
．当某个作业过程遭遇阻碍，而受到影响的人却没有权力采取更正行动，它在不得己的状况下，被人构想出来的。

．当一家公司只会解决表面上的障碍，而不会处理造成问题的原因时，经常就会造成替代流程的出现。

．它们会消耗资源。

例如：成品库存是用来取代对客户需求的快速响应的。

．它们会延长周期时间。

因为它们会不断把各种步骤加进系统中，结果，替代流程本来应该减少整体流程负担的，反而却增加了它们的负担。

．它们会模糊了根本问题的障碍。

由于替代流程会使人们容忍最基本的工作表现。

因此，它们不是会转移人们对真正障碍的注意力，就是会使真正的障碍变得更模糊。

5.形成障碍的原因：
˙过长的周期时间
˙错误的评估标准
˙不恰当的品质改善计画
˙短视文化症
˙救火式管理
‧危机造成紧急
‧紧急产生焦虑
‧焦虑消磨资源
‧压力模糊了观察力
‧流程与文化的障碍阻碍绩效进步
6.障碍移除即是挫折移除：
˙障碍比你所了解的更多。

当那些最贴近每天活动的表面性障碍消失后，其它那些被第一层隐藏住的障碍，会浮现出来。

˙每个被移除的障碍，都代表着一个较好应付的低附加价值障碍被消除。

因此，在无须增加你工作速度的情形况下，你会表现的更有效率，促使你去接受更多的任务，并增加你对公司的价值。

˙障碍移除，很少是一项只有一个步骤的程序；除掉一个重大障碍后，你会发现新的问题，而这个新问题在你尚未移除第一个时并不明显。

六、学习循环（Cycles of Learning）
1.学习循环定义：
把造成浪费工时的障碍去除，就能降低周期时间；而免去毫无附加价值的作业活动，就会提高反应速度；透过每次所学到的经验，又能进一步让周期时间缩短。

周期时间越短，会让我们有更多机会从学习经验中成长、改进。

我把这些机会称为「学习循环」。

2.如何运用学习循环：
˙学习循环对公司的经验曲线有重要影响。

˙学习循环较累积经验的次数对经验曲线的斜率
更有影响，因此缩短周期时间较累积经验的次数
对公司更有帮助。

˙有效利用学习循环会提高初检良率。

˙由学习循环产生的创意突破，比经验曲线陡坡
的累积数量重要的多。

˙学习循环还会打破公司大小的错误观念。

并不
是规模最大的公司会占有最大的市场，而是反应
速度最快的公司。

˙公司一定要正式成立回馈制度，促进学习流程，并且一定要根据员工使用这项流程的效率，对员工进行考核。

˙学习循环一定要弥漫于生产∕行销和设计∕研
发循环的每一周期和次周期。

˙学习循环是一种流程，可以揭发潜伏在其它流
程中的作业流程或文化障碍。

七、五个阶段—5I
1.启蒙（Inspiration）：
公司的领导阶层必须相信有进行改变的需要，然
后激励整个公司支持这些改变：
「启蒙」不是挥舞旗帜与配带徽章，以及呼喊着
振奋人心的口号。

启蒙是要勇敢地去接受「总周
期时间」的逻辑、方法论以及潜力。

启蒙必须由
上往下流动才能完全生效的，如果你为新的思考
模式做先锋，记得你必须使高阶人士介入其中。

但高层的拥护，并不能保证从头到尾的每个人也
都能接受新的思考模式。

对一些人来说，它太完
美了所以不可信；而对其他人来说，这对他们安
逸的生活又是种威胁。

因此，所有的层级都必需
成为改革者。

虽然启蒙是五个「I」中的第一个，
但当其它阶段开始时，它依然不能停下来。

2.确认计划目标（Identification）：
在这个阶段里，每项作业的周期或次周期，都必须估计或评估它们的工作表现底线或最高目标；确认计画目标阶段，是为了让你或你的公司，找出改善工作表现的机会，并使绩效及可达成绩效变得更真实。

3.搜集信息、数据（Information）：
在这个阶段里，在有必要或紧急状况下，都必须提供必要的训练；在最初的障碍排除后，会揭露出训练的必要，搜集信息、数据与实践改善方案该是齐头并进的。

4.实践改善方案（Implementation）：
在这个阶段里，没有附加价值的障碍和替代流程，都要指认出来、强调其特征、并且予以排除，以简化整个作业流程，减少作业流程中的动作，空出时间
来采行必要的有效步骤。

实践的要领，就是经由探查及移除没有附加价值的步骤及障碍，来简化及缩短作业流程。

适当地利用「学习循环」会揭露各种障碍。

实践的顺序：
˙有适当技能的人员，被组合为团队。

˙作业流程经过仿真与检查。

˙作业流程的步骤，被区分为有附加价值，与没有附加价值的两种。

˙流程中必须重做、延误或没有附加价值的部分，将被当做目标，予以摧毁。

˙流程被简化。

˙流程比过去更少、但却更切题的评估方式来估量。

实践改善方案，比直截了当的移除障碍和缩短周期时间要更复杂。

不要期望实践改善方案阶段，能让你一路直达可达成绩效。

记住，先取得容易达成的成果，亦即先摘低悬的果实。

在进行「总周期时间」的行动初期，实施阶段就已经开始了，并会在整个进行期间，持绩生效。

5.制度化（Internalization）：
在这个阶段里，正确的评核、管制、工具、方法和态度，都要一一建立，以保护新文化，和确保持续不断地进步。

˙一套符合新文化的阶级式、组织性评估方式、认可及报酬；它在5I的程序中,越早被设立、越实用。

˙一种提升你们公司响应能力的策略。

˙一种对在你的工作表现及改进潜力方面的定期性再检讨。

˙是综合「学习循环」而来的技术、训练、工具及资料，以便改善竞争力的持续性计画。

˙拋弃不再合用的方法。

˙那些无法带动3R的。

˙那些只注意交货能力、功能或专业性的。

˙那些可被操纵的（例如依据公司内部制定的时间表、品质成本、功能性的评分资料所评估来的工作表现）。

˙那些无附加价值的活动。

˙那些谋求私利的。

在迈向可达成绩效的过程中，这五个不同的阶段并不会按照顺序发生。

一旦启蒙阶段完成，如何确认
计画且标出公司的可达成绩效，完成挑战所需要的技巧和问题的解决方式，同时成为新的主题。

总而言之，这是一条漫长的路。

八、总周期时间与其它相关事项：
1.总周期时间与全面品质经营：
˙为了全面提升品质，需要增加学习循环的次数。

˙循环周期时间一定要缩短，回馈循环必须要包括
所有的结果，才能把握住每一个学习的机会。

学
习循环可以改善品质。

˙周期时间短的公司总是表现出较高的品质水准。

˙只要使用现有的品质改良手法，就能很容易的获
得循环周期时间，和全面品质改善成效。

˙最有竞争力的企业文化，是能同时结合缩短周期。