第五章企业战略规划与市场营销管理过程.ppt

成功概率
高低
吸高 1
3
引
2
4
力低
机会：1、公司开发出更有效率的照明系统 2、公司开 发出低成本的照明系统 3、公司开发测量照明系统 的设备4、公司开发技术传授软件
外部环境分析（机会与威胁分析）
• 环境威胁（Environment Threat）是指一种不利 的发展趋势所形成的挑战。
发生概率
高
低
严高
企业战略
是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争 优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略
企业战略的特征及层次
• 特征
层次
全局性 长远性 抗争性 纲领性
公司战略 经营战略 职能战略
♣战略强调要做对的事情（Do the right thing），不是仅 仅把事情做对（ Do the thing right ）。“把事情做对” 只是“效率”的高低而已，惟有“做对的事情”才会 产生长远的效果。
定对哪些业务追加、减少或不进行投资； 2、制定增长战略——为业务组合中增添的新产品
或业务指定增长战略。
—— 规划投资组合
1、分析现有业务组合
——鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（strategic
business units，SBU）。 SBU是指具有单独的任务和目标，并可以单独制定计划
而不与其他业务发生牵连的企业的一个单位。
不同的任务,可以独立的设计或在使命上可以区别与 公司的其他业务;(3)它有自己的竞争者;(4)它有自己 的专职经理负责战略规划;(5)拥有一定的资源支配 权;(6)可以独立计划其他业务.
—— 规划投资组合
■业务组合——指组成企业的业务和产品的集合。
■主要设计程序： 1、分析现有业务组合——分析现有业务组合并决
■企业增长战略有三种：
—Байду номын сангаас密集型成长战略（intensive growth strategy） ——一体化成长战略（integrative growth strategy） ——多角化成长策略（diversification growth strategy）
密集型成长战略
■包括四种类型：
市场渗透策略
案例研讨 英特尔芯片中的秘密[2]
一些分析家说，英特尔到2000年会成为世 界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的 年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极 少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利 增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理 器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。
1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔 有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每 18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化 竞争者
批发商 零售商
顾客
Diversification Growth
市
场
现有
新
技现 有
术新
水平多角化 Horizontal diversification
同心多角化 Concentric diversification
综合多角化 Conglomerate
1
3
重
性低
2
4
威胁：1、竞争对手开发出更有效的照明系统 2、电视业的 不景气 3、生产成本提高4、政府限制电视演播室的数量
内部环境优势、劣势分析
• 企业绩效优势/劣势分析表来研究企业的优、 劣势。
联合利华公司对整合到公司的本-杰瑞公司的业务需要进行 了SWOT分析
内部因素 外部因素
因素类型
有利因素
♣中国企业的“三盲现象” • 盲目——目标不清、好高骛远、超越现实； • 盲从——一听说什么赚钱边一哄而上，赶时尚追潮流，
盲目跟风； • 盲打——心中无数、四面出击、急于求成。
♣企业要想有智慧、有勇气的作对的事情，关键是经理 人要具备战略思考能力
企业战略思考“四要”
• 要看将来，不要留恋过去； • 要抓机会，不要摆困难； • 要把握好自己的前进方向，不要总
——对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便
做出资源配置决定，确定哪些单位应当发展、维持、减少或 淘汰。
两种最著名的投资业务组合评估模型是波士顿咨询公司 模型和通用电气公司模型。
■明星产品： 市场占有率高, 市场成长率高 ■金牛产品: 市场占有率高, 市场成长率低, ■问题产品: 市场占有率低, 市场成长率高 ■狗类产品: 市场占有率低, 市场成长率低
是跟在别人后面跑； • 要有崇高的目标，不要任其自然。
二、何谓战略规划
有多种表述，菲利普·科特勒的观点： ——“是指在组织目标、技能、资源和它的各种变化的市 场机会之间建立和保持一种可行的适应性管理的过程。”
市场营销战略规划的目的就是塑造和不断调整公司业务和产品， 以期望获得目标利润和发展。它的制定为企业的其余计划的制定做 好了必要的准备。
■一体化成长战略包括三种类型：
——前向一体化策略（forward integration strategy） ——后向一体化策略（backward integration strategy） ——水平一体化策略（horizontal integration strategy）
■多角化成长战略包括三种类型：
• 全国性和当地社区 作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。
市场导向的业务定义
公司 耐克 露华浓 迪士尼 沃尔玛
产品导向的定义
市场导向的定义
我们销售鞋子。 我们制造化妆品。 我们经营主题公园。 我们经营折扣店。
我们帮主人类体验竞争 和取胜的感觉。
我们出售生活方式和自 我表达，成功和地位， 回忆、希望和梦想。
作为一名市场营销分析专家，你认为英特 尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利 润目标？
通用电气公司模型（GE Approach）
■“绿色地带”—— “开绿灯”，采取增 加投资和发展增大 的战略。
■ “红色地带”— —“开红灯”，采取 “收割”或“放弃” 的战略。
■“黄色地带”— —“开黄灯”，采取 维持原来的投资水 平的市场占有率的 战略。
波士顿距阵法
波士顿距阵法
■可以采取四个不同的战略：
（1）发展（build）。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场
占有率。这种战略特别适用于问号类单位。
（2）保持（hold）。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场
占有率。这种战略特别适用于强大的现金牛类业务单位。
（3）收割（harvest）。这种战略特别适用于弱小的现金牛类业务。 也可用于问号类和瘦狗类业务单位。
（market-penetration strategy）
市场开发策略
（market development strategy）
产品开发策略
（product development strategy）
多角化成长策略
（diversification growth strategy
一体化成长战略和多角化成长战略
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂的设备成本 每四年翻一番。
我们制造梦幻—一个地 道的体验美国风格的地 方。
我们提供每日低价，让 普通人有机会买到和有 钱人相同的东西。
—— 建立战略业务单位
■在管理实践中,企业都意识到,公司资源是有限的，必 须根据资源状况和业务需要来确定合适的战略业务单 位.
一个战略业务单位必须有如下特征: (1)它是一项单独的业务或是一组相关的业务;(2)它有
（4）放弃（divest）。这种战略特别适用于那些没有前途或妨 碍企业增加赢利的问号类和瘦狗类业务。
案例：香港嘉顿公司产品整顿案例
■嘉顿公司业务项目
1.面包 2.饼干 3.糖果 4.雪糕 5.月饼 6.酒店 7.餐厅 8.健康食品代理
明星产品 6
问题产品 8
金牛产品 狗类产品 2 34 5
1 7
案例研讨 英特尔芯片中的秘密[1]
——同心多角化策略（ concentric diversification strategy ） ——水平多角化策略（horizontal diversification strategy ） ——跨行业多角化策略（conglomerate diversification strategy）
Integrative Growth
二、SWOT分析
SWOT分析是分析业务单位的有效工具，通过对业 务单位优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、 机会（Opportunities）、威胁（Threats）的分 析，对业务单位的实力进行全面评价。
外部环境分析（机会与威胁分析）
营销机会（Marketing Opportunity）是指一个企业 能通过满足购买者需要而赢利的某一领域。
案例研讨 英特尔芯片中的秘密[3]
尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较 小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少， 更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981 年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而 英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获 得的计算能力是8086芯片的254倍。 问题：
专家妙论
• 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出 的决定失败了，就该赶快行动去改变它。 即使是这种情况也比呆在那儿不动好。
—可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托·高杰塔
资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程 （上） ． 第52页．北京：华夏出版社，2001.1。
—— 制定增长战略
第五章 企业的战略规划与市场 营销管理过程
第一节 企业战略规划
※何谓企业战略 ※何谓战略规划 ※战略规划的内容及步骤
一、何谓企业战略？
“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在 原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。”
——乔尔.罗丝
• “战略一词的来源 • “战略”一词来源于希腊语strategos，其
■影响公司使命的主要因素 公司的历史 公司所有者和最高管理者的嗜好 公司周围环境的变化 企业的资源状况 企业特有的能力
家乐福的使命
我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。 我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。 • 我们的顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。
三、战略规划的内容与步骤
企业整体层次
业务单位、产品、 市场层次
确定公司 使命
建立战略 业务单位
规划投资 组合
市场营销 及其他职 能部门计划
——确定公司使命
■一个机构的出现总是为了某一使命。 ■ 使命书是指对机构在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述。
■许多机构通过制定正式的使命书来回答这些问题： ■我们的业务是什么？ ■我们的顾客是谁？ ■消费者价值是什么？ ■我们的业务应该是什么？
• 我们的员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的 氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。
• 我们的股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。
• 我们的合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进 步的技术。
• 我们的供应商 提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合 作。
不利因素
优势 美国消费者心目中的著名品牌 占有美国顶级冰淇林市场40%的
diversification
第二节 业务战略计划
企业的业务战略计划是企业总体战略要求和周围 环境的变化,在市场竞争中,获得竞争优势的基本 安排。
业务单 位任务
外部环 境分析
内部环 境分析
制定 目标
战略 形成
制定 计划
执行
反馈 控制
一、业务单位任务
每个企业业务单位都要根据公司总体任务 确定自己的任务，总体战略为各个业务单 位任务指明方向，各个业务单位任务的实 现是总体战略实现的基础。
含义是“将军指挥军队的艺术”。后被广 泛应用于军事之外的领域，人们不断赋予 战略新的含义，因此将战略思想应用于企 业管理中，便产生了企业战略。
何谓企业战略？
• 企业战略是行动前的计划，应明确组织的长期目标、运 行程序和资源分配的优先级；
• 企业战略的主旨是限定企业的业务范围； • 企业战略是一种定位； • 企业战略是一种观念； • 企业战略是在变化的环境中获得竞争优势的韬略；