2015招标师《招标采购项目管理》精讲讲义(DOC)【范本模板】

招标采购项目管理
第一部分（16＊1+4＊2=24？）
1.1项目与项目管理
项目的生命周期
•①各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。

•②项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降.
•③随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。

外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。

•所以，项目的初期对项目成本和项目产品的影响能力最高，随项目推进不断降低，反应在项目的变更成本上和纠错成本上是随着项目推进而增加.
项目利益相关方
•项目利益相关方分两种,第一种是直接参与项目内部的，另外一种不直接参与到项
目内部的,如政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等。

•在利益相关方中，项目的发起人或投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要决策方，也是项目总体目标的制定者.
项目经理
•由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心.项目经理接受发起人和业主的授权,对项目的
成功负有主要的责任，并在项目全过程的每一阶段扮演着管理的主角。

项目目标管理
•项目总体管理目标的制定职能由项目的业主承担，分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。

•项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工
作分解结构这三项重要管理成果就是由浅人深对项目做出的整体制约性描述，它们既是确定目标
参数的主要依据,也是表述目标管理的最适宜的载体。

项目管理方案
•项目管理方案的特点。

•①预见性
•②针对性
•③操作性
•④指令性
项目的绩效管理及考核
•绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：
•①绩效管理计划。

作为绩效管理过程的起点。

•②绩效监控:
•③绩效考核与评价
•④项目绩效报告
•状态报告、进展报告、预测、变更申请。

项目过程管理
•项目管理流程一般可分为以下两种：
•①瀑布式管理流程。

即在一项管理工作中,第一个管理任务包所含工作的完成将构成下一个管理
任务包所含工作开始进行的充分和必要条件，并使管理流程呈单线式分布.
•②网络式管理流程。

即第一个管理任务包所含工作的完成将构成同一项管理工作所含多个其他管
理任务包开始进行的条件或条件之一，使管理流程呈多线式网络状分布。

2.项目范围管理
•项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。

(解决的是项目的空间问题）.
•通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为项目许可证、工作说明书和工作分解结构。

3.项目时间管理
•项目时间管理主要包括以下工作过程：
–1)进度定义.进度定义的成果为具有合适的精细度和层级划分、可完整描述项目全部工作与进度的清单。

–2）工作排序。

工作排序的主要成果为表达项目各工作间逻辑关系的项目网络图.
•工作之间的逻辑关系主要包括工艺关系和组织关系，具体表现为平行、顺序和搭接。

•3）工作时间估计.
•4）进度计划制订。

对于较复杂项目，则一般需安排出其关键路线。

•制订进度计划的常用方法包括关键路线法、计划评审技术、图示评审技术和风险评审技术.
•进度计划的常用表示方法包括里程碑图、横道图(也称“甘特图")和时标网络图等。

•5)进度控制。

4。

项目成本管理
•1）制订资源计划。

资源分配按照工作分解结构中的最低层级—-工作包层面进行。

•2）成本估算与预算。

概算和预算必须建立在较详细的技术文件基础之上，既复杂又耗费时间和费用。

因此在项目生命周期的开始阶段，项目的技术文件尚不确定,对成本只需做出匡算和估算，虽然不够精确，但不失为最适宜的成本计划管理方法。

•3）成本控制。

•成本控制系统以绩效衡量指标为基础，每当发生项目范围变更时，也要求对基本预算进行调整.
5.项目质量管理
•质量控制工作可借助的常用工具包括:用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图(帕累托图）、用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图）等。

6.项目人力资源管理
•一方面是对外在因素（即人员数量及其专业构成比例等量的方面)的管理；另一方面是对内在因素(即人员心理和行为等质的方面）的管理。

项目人力资源管理主要包括如下工作过程:
•1)项目组织与人力资源计划。

具体包括制定组织规划（明确组织结构形式、分工及授权等)、制定人员配备计划、制定团队成员开发计划(培训、考评和激励等）.
•2）人员选择及配备。

•3）项目团队建设。

即通过对项目团队成员进行培训、绩效考核与激励，使个体员工具有必要的知识和技能并不断发展。

7。

项目沟通管理
•项目沟通管理主要包括以下工作过程：
•1)编制沟通计划
•2）信息发布
•3）绩效报告
•绩效报告应包括进度、费用、资源投入、质量、风险等方面项目主要控制指标的现状、与计划偏差情况、未来预期等信息.
8.项目风险管理
•对主要的项目风险应当进行帕累托分析以评估风险的大小，在风险管理中，应首先识别对项目可能会产生最严重影响的事件，通过将注意力集中于那些占整体10％—20％的最大的风险，就有可能解决影响项目大约80％的总体风险量。

在项目风险管理中可以采用多种应对办法，包括：
•①消除风险。

（也叫风险规避）
•②降低风险。

•③分担风险。

（也叫风险转移）
•④消解风险（含风险自留方式）.
项目管理任务的三个层面
•九大任务可以分为三个不同的层面：
•第一层面：包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是外在的项目管理任务，客户直接关注的重点是第一层面管理任务的完成情况。

•第二层面：包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，是内在的项目管理任务,客户对此一般不直接关注，但项目的管理者则必须对此予以足够的关注。

•第三层面：综合管理,统一输出为最终的整体管理成果。

1.3项目管理组织
•项目管理组织方式
•常见的项目管理组织方式包括项目式组织、职能式组织、矩阵式组织，其中矩阵式组织还可细分为强矩阵和弱矩阵两类组织。

项目式组织
•1）特征。

•每个团队成员均只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的命令式关系。

•①上一级组织系统对项目进行管理的组织关系明确、责任界定清晰；
•②各个项目部与配属人员责权明确，直面项目任务,管控易于落实；
•③项目经理是每个成员唯一的直接上级,命令源单一.
职能式组织
•特征：
•1）上一级组织系统已设立了职能机构，往往成为一层事业部式的管理组织；
•2）项目管理统筹负责人对项目的管理往往需通过多个内设的职能机构完成.
矩阵式组织
•特征：
•1）项目的上一级组织的管理规模较大，存在利用管理规模效益的可能；
•2）上一级组织已在该系统层面设立了专业分工细化的职能部门；
•3)在面临项目管理任务时，同时设立了分别的项目管理部门;
•4）项目部与各职能部联合管理同一项目.
矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵。

•①强矩阵组织。

项目部门本身仍处于项目管理主导的组织方式。

职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理承担最终的主要管理责任。

•②弱矩阵组织.项目部门不处于主导地位,项目经理对职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门承担最终的主要管理责任.
项目管理组织方式的选择。

项目式组织
–适合于项目上一级组织内部尚未设立专业职能部门、总体管理规模较小的项目管理的情况;
–该上一级组织同时实施的往往是单一项目，甚至只是偶尔实施这类项目；
–项目技术与管理的构成相对简单,所需项目管理团队规模较小，项目部配置的力量自身就可承担并胜任全部项目管理需求. 。

职能式组织
–适合于项目的上一级组织已在内部设立了专业性职能部门作为项目管理的支持体系；
–该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目；
–项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难；
–项目实施期较短，不值得组建又解散项目式组织的情况；–项目的专业技术与管理构成复杂，非一般项目部层面的管理人员能够独自胜任。

.矩阵式组织
–项目上一级组织内已设立专业性职能部门的作为项目管理的支持体系；
–项目技术与管理较为复杂，项目部人员需要上一级组织专业支持系统高素质人员给予业务支持或指导;
–项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难；
–其中的强矩阵方更适合项目规模较大、内外部协调困难较多、派遣的项目经理与项目团队能力又较强的情况；
–反之则可采用弱矩阵方式.
组合式组织
–适合在项目上一级组织与项目部两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用前述任何一种单一的管理组织方式均不太适合的项目或项目群的管理;
–项目规模巨大,须在项目内部设置专业职能部门的，此时在项目上一级组织层面对项目的管理组织方式是
项目式的，但在项目内部的组织方式却又是职能式的；
–在项目上一级组织有多个下属项目散布于靠近总部的区域，适合采用职能式组织，但同时也有一些项目地
处远离总部的另一地域不便使用总部支持系统，需在另一地域设立小型分部支持系统的.
多项目的集成管理方法与技巧。

多项目集成管理的组织方式一般为项目群管理方式；。

多项目集成管理的技巧一般是项目组合管理；。

项目化管理
.项目群管理利用将多个项目归类成群（组)，使管理规模扩大、可达至内部专业分工细化、资源共享,以取得管理质量提高、成本下降的效果。

.项目群是矩阵式管理组织方式的特殊运用.。

项目群组织方式既可以与项目式管理组织方式结合，也可以与矩阵式管理组织方式结合运用。

.第二部分工程建设项目管理（15*1+5*2=25）
项目生命周期与阶段划分
.设计准备阶段需要形成方案设计任务书和编制可行性研究报
告。

国际上，认为方案设计是编制可行性研究报告的基础及一部分，所有方案设计不是设计的范畴。

对于非工业项目而言，动用前准备阶段不存在.
设计工作一般被划分为方案设计（或称为“工程方案与可行性研究"）、初步设计及施工图设计三个阶段。

.四阶段划分的意义在于明确了立项决策和审定投资决策合成整体的项目策划决策阶段，与国内习惯相一致.
参与方及其利益相关方。

业主是工程建设项目的出资人和项目权益的所有者,承担项目投资的风险和责任，有权决定项目的功能决策和定位、建设与投资规模的限度、项目的各项总体管理目标、项目运作的模式,并确定项目的其他参与方等.
项目利益相关方项目诉求与管理目标
业主：投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题
管理咨询方：报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速设计、施工、供货等承包商：明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润其他（如政府、金融、公众）：项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保，良好的社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏
各参与方介入项目的周期
.业主对项目的介入必须是全过程的。

管理咨询方介入项目的时间依业主方委托方式与时间的不同而不同。

.施工方介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件—-招标图纸的完备情况相互衔接。

项目管理的实施方法
1)线性顺序法（图2—3)
–这一实施过程的特点是明确划分工程项目设计、招标采购与施工过程,在完成前一项全部工作后，再进行下一步工作。

2)快速路径法（图2-4）
–这一实施过程的特点是相应工程的采购与施工是可以分步骤实施的,实施可明显地缩短项目总的实施周期，但其风险与弊端也是显而易见的
项目常用的管理模式
.建造管理模式（CM）（图2-6）:
–对有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法。

–由业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同。

–最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期，从而减少投资、降低风险.
.管理承包模式(MC）（图2—7)：
–业主要求管理承包商提出保证最大工程费用，作为承包基数,超支由管理承包商承担，结余与业主分成。

–合同关系建立在设计方与管理承包商之间。

–中国的代建制就是基于中国式的管理承包模式。

工程建设项目经济评价
.工程建设项目经济评价包括财务评价和国民经济评价,经济评价的技术基础是有关现金流量和资金时间价值的知识。

资金时间价值的含义：–用于投资,增值；
–存入银行，牺牲使用价值。

名义利率和实际利率
–复利法
–计息周期不同
–项目经济评价中应采用实际利率
.基准收益率影响因素：
–资金成本和机会成本
–投资风险
–通货膨胀
.基准收益率应大于贷款利率
经济评价指标
①净现值——-评价标准：NPV≥0可以投资;NPV≤0不可以投资
②内部收益率———评价标准：FIRR≥ic项目盈利能力达到预期可以接受；FIRR≤ic不可以以接受
③投资回收期-——评价标准:Pt≤Pc项目盈利能力达到预期可以接受；Pt≥Pc不可以以接受
工程项目财务评价
.财务评价是在国家现行财税制度和价格体系的前提下，计算项目范围内的财务效益和费用，分析项目的盈利能力、清偿能力和财务生存能力，从而评价建设项目在财务上的可行性。

.对于经营性项目，主要是评价项目的盈利能力、偿债能力和财务生存能力；对于非经营性项目,可以只评价项目的财务生存能力。

.盈利能力指标：净现值、投资收益率、内部回收期
.偿债能力指标:资产负债率、利息备付率、偿债备付率
.财务生存能力指标：净现金流量、累计盈余资金
不确定分析。

不确定分析的目的是找出对项目效益具有较大影响的不确定因素，并确定其敏感度，从而为项目风险分析提供基础和依据。

.包括盈亏平衡分析和敏感性分析。

盈亏平衡分析只能用于财务评价，不能用于国民经济评价。

1）盈亏平衡分析
–盈亏平衡点是指项目的盈利与亏损的平衡点，采用产量表示的盈亏平衡点计算公式如下：
–BEP产量＝年固定成本／（单位产品价格－单位产品可变成本－单位产品营业税金及附加)
–盈亏平衡点越低，表明项目对产出品数量变化的适应能力越强，项目的抗风险能力也就越强.
2）敏感性分析
–A。

敏感度系数,是项目评价指标变化的百分率与影响因素变化率的比值，敏感度系数越高，说明该因素对项目的影响越大。

–B.临界点，又称转换值，是指影响因素的变化导致项目结论由可行变为不可行时的临界数值，临界点越低，说明影响因素对项目的影响越大。

–敏感度越高，说明该因素对项目的影响越大。

工程项目社会评价
.主要内容:
–1）社会影响分析；
–2）项目于所在地的相互适应性分析;
–3）社会风险分析.。

基本步骤：
–1）社会资料调查
–2）识别影响和风险因素
–3）方案的改进与优化
工程项目环境评价
原则：–①符合国家环境保护法律、法规和环境功能规划的要求；
–②坚持污染物排放总量控制和达标排放的要求;
–③坚持“三同时"原则；同时设计、同时施工、同时投产使用。

–④力求环境效益与经济效益相统一；
–⑤注重资源的综合利用。

.环境影响评价文件:
1）实行审批制的项目：应在报送可行性研究报告之前完成环境影响评价文件的报批
2）实行核准制的项目：应在提交项目申请报告之前完成环境影响评价文件的报批
3）实行备案制的项目:应在项目开工前完成环境影响评价文件的报批
工程项目各参与方管理的集成
.业主、管理咨询方、设计方、施工方的项目管理集成.
.工程建设项目管理的基本依据：
–《工程项目管理导则》（试行）
–《建设工程项目管理规范》（GB/T503262006)
–《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358—2005）. 项目各阶段业主方的工作内容
.初步决策阶段
.设计准备与审定决策阶段。

工程设计与计划阶段。

施工阶段
.试生产阶段。

保修阶段
项目管理实施模式
（1）业主方自设管理机构实施管理，一般仅适用于三类情况：一是业主方常年进行工程建设项目投资,拥有稳定的专业化的工程项目管理机构，具有所投资项目的管理经验与能力；
二是因投资项目较小、周期很短而较难委托专业项目管理;
三是因保密等特殊情况.
（2）业主方委托专业管理咨询单位代理管理
–业主方不设立专业的项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。

（3）业主方与管理咨询单位的一体化项目管理
–一体化管理可减少双方工作交接的困难与时间，也有助于解决一些项目后期由业主方运营管理而项目管理咨询单位对运营不够专业的问题。

–但采用此种实施方式的最大问题是,两个管理团队可能具有不同的企业文化、工资体系、工作系统，机构的融合存在风险，双方各自的管理责任也很难划分清楚。

（4）由专业项目管理单位进行管理承包
–基本分工方式与上述委托代理式管理相似，但管理咨询单位不但承担合同范围的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包，即如不能实现管理目标,该管理咨询单位承担以管理承包额为基数的经济处罚.
工程建设项目的进度管理。

项目进度计划的类型：
（1）不同深度的计划(总体规划、总控制规划、系统进度计划、单项和单位进度计划）
（2)不同功能的计划（控制性、指导性、实施性进度计划) （3）不同项目参与方各自的计划（业、勘、设、施、设）（4）不同周期的计划（年度、周、月）。

进度管理的基础是进度计划的策划和编制，管理的核心是使计划安排与项目进度的执行系统有效结合。

.业主方是唯一介入工程建设项目全过程管理的项目参与方。

.对于大型复杂建设工程项目，进度计划体系一般不少于三个层级：。

第一级计划-总控制计划（前急后松，5%10%的裕量)
.第二级计划-专业工程进度计划（非可执行计划,只是指导三级计划的工具和基础)
.第三级计划-短周期工程综合进度计划(完全的实施性或操作性计划）
项目管理的核心角色
.业主及其聘用的管理咨询单位所做的进度管理工作处于核心地位。

进度管理是一个动态控制和重复循环的过程
进度计划的编制。

技术手段:
–横道图—-最常见且被最广泛应用
–关键路径法—-最常用的数学分析技术
–管理软件的使用——注重适用性
网络计划技术
.时差:指工作的机动时间，分为自由时差和总时差。

.自由时差：在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可利用的机动时间。

总时差：在不影响计划完工工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。

总时差计算：
–最迟开始-最早开始
–最迟完成—最早完成
.自由时差：
–今后工作的最早开始—本工作的最早完成
.关键线路:。

各条路径中，持续时间最长的路径。

.计算工期等于计划工期的情况下，关键线路总时差为零，即关键线路上所有工作总时差均为零.。

确定方法：路径最长法+时差最小法
工程建设项目质量管理。

质量计划是质量策划的重要成果之一。

施工单位的质量计划用于施工单位向业主表明其质量管理方针等，展现施工单位对质量责任的承诺和保证。

质量计划编制主体是施工单位。

质量计划编制经完成企业技术负责人审批，工程监理或建设单位批准确认后执行
.质量计划内容也可在施工组织设计中体现。

.施工阶段的质量自控主体是施工单位和供应主体,不能因为监控主体的存在和监控责任的实施而减轻或免除其质量责任。

.工程质量的监控主体是建设单位、监理单位、设计单位及政府. 。

施工质量的过程控制。

施工生产过程活动控制，一方面包括质量控制点的设置和管理等,另一方面针对施工活动的设计和其他施工变更等实施有
效的变更控制。

《建设工程质量管理条例》规定最低保修期限为：
1）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；
2）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏保修期为5年;
3）供热与供冷系统保修期为两个采暖期和供热期；
4）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程保修期为2年;
5）其他项目的保修期限由承发包双方在合同中规定.。

建设工程的保修期，自竣工验收合格之日算起。

施工过程中，隐蔽工程在隐蔽前通知建设单位(或工程监理单位)进行验收，并形成验收文件；
.分部分项工程完成,应在施工单位自行验收合格后，通知建设单位（或工程监理单位)验收，重要的分部分项工程应请设计单位参加验收;
.建设工程施工质量检查评定验收的基本内容：
–检验批、分部分项工程内容的抽样检查
–施工质量保证资料的检查，包括全过程技术质量管理资料等–工程外观质量的检查和确认。

工程质量不符合要求的处理
勘察设计成果存在缺陷——根据规定及时实施完善
经返工或更换设备的工程-—必须重新检查验收
经有资质的单位鉴定达到设计要求——予以验收。