复地集团十年人力资源战略规划82466521

开发板块业务战略：
投资集团业务战略 通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增 加企业利润。
业务战略
住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。
核心能力
资源整合能力
产品定位与设 计能力
项目管理、精 品打造能力
发现机会与投 资能力
资产管理能力
对接优质资本 能力
风险控制能力
战略支撑 体系要求
管控体系 构建受控而灵活的多业 务和跨区域管控体系及 其相应的组织结构
• 复地集团人力资源SWOT分析 • 复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案
– 人力资源条线的愿景、使命和目标 – 复地人力资源条线的战略举措 – 复地人力资源条线的三年发展规划及2010年计划
对标公司的选取
• 从业务的综合性和发展定位来看，嘉德置地涵盖地产开发、商业、零 售及金融服务，比较符合复地集团现在及未来发展方向。 • 从业务目标来看，未来复地开发板块业务净利润将在2019年达到60个 亿。目前国内已有地产商达到或接近此目标。其中，万科2009年净利 润为53.3亿；中海为65.51亿。 • 从业务模式来看，复地的业务模式与金地较为相似，且2009年，金地 净利润已达到24.98亿。 • 对于复地投资集团，国际地产金融公司如ARA资产管理公司也有较成 熟的运作经验可以吸取。 • 综上，本次对标选取了国内几家优秀的大型地产开发商及国际知名的 地产金融公司，进行组织、制度、人员等方面的对标研究。
人 力 资 源 部
组 织 发 展 部
信 息 技 术 部
法 务 与 总 裁 办
嘉 德 管 理 商 学 院
嘉德置地组织架构及管控说明
总部的定位
嘉德置地的附属单位的构成基于产品、服务与区域 形成战略性业务单元，由于在各个业务上的发展模式 与市场经验不同，集团的参与形式与管控定位也不尽 相同，而投资决策与资源分配的整体统筹协调则由集 团CEO委员会负责 总部在项目投资上的跨业务子单元的整体决策 2008年在总部增设了若干具有战略性高度的职能部 门，如战略性财务部、战略性企业发展部，关注前瞻 性规划布局与企业的长期发展，新增组织发展部，开 始关注企业的可持续发展，提升信息技术部地位，规 模扩大的同时加强信息管理
人力资源（国际化） 持续引进和培养优秀人 才，打造老虎型开发团 队和老鹰型投资团队
信息化建设 持续建设业务驱动 的信息化、智能化 系统
企业文化 发挥员工价值、以客户与结 果为导向的企业文化
复地集团开发业务板块战略目标分解
提高股东回报 财 务 维 度 控制成本 控制开发成 本 多项目运作 提高存货周转效率 开发加速 销售加速
工 程 管 理 部
招 标 采 购 项目部 部
项目部 …
万科组织架构及管控说明
万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，总部控制所有的战略规划、财务、人力 资源 总部的定位
制定规章制度与技术标准、提供统一培训与技术支持 制定集团战略，统筹对外事务（如公共关系、品牌、 融资、并购） 统一管理产品研究与人力资源等 虚拟委员会 在集团层面成立项目评审委员会、成本与开发计划管 理委员会，旨在根据公司的发展战略进行项目立项、决 策评审，审查项目的开发计划与跨专业的成本管理制度
长三角区域 管理本部
珠三角区域 管理本部
规 工 划 项 财 成 程 设 目 务 本 部 计 部 部 部 部
工 技 财 营 程 术 务 销 管 部 部 部 理 部
招 综 市 开 标 合 场 发 采 部 部 部 购 部
西安 公司
成都 公司
武汉 鞍山 公司 公司
青岛 公司
天津 公司
大连 公司
沈阳 上海 南京 杭州 公司 公司 公司 公司
各业务子单元的定位
住宅板块：作为成熟业务的住宅地产板块，2008年 形成以业务单元为独立经营实体的扁平化管理模式， 除澳洲置地外的其他两家全资控股公司在业务上依托 总部。业务单元内部，区域并非强势实体，具体运营 以项目公司为主体. 零售板块：多以外延式收购方式增长，集团以全资 控股方式运作，并实施战略管控，业务单元独立运作 对于高增长市场，嘉德置地选择采取集权方式管控 战略性区域 金融板块：各个REIT由于基金定位、投资对象、规 模大小的不同，其架构也有所差异
78.3 80.9 5.0
188.2 117.9 10.7 3－5
291.9 162.8 14.8 8－10
379.8 211.3 20.2 10－15 不含一次性收益
备注：此数据由战略运营中心提供，由其根据十年发展战略进行测算。
投资集团私募3年融资/5年利润目标和规划设想
3年总融资规模 独立基金 合作基金 IPO基金 主题基金 跨国基金 合计 4个@5亿 = 20亿 2个@10亿 = 20亿 2个@5亿 = 10亿 2个@10亿 = 20亿 2个@25亿 = 50亿 120亿
数据来源：投资集团总裁周纯工作报告
投资集团投资事业部3年投资/5年利润目标和规划设想
3年总投资规模 证券 PRE-IPO 私有化 合作溢价 基金跟投 合计 20亿 20亿 10亿 50亿* 17亿* 67亿
5年总利润* 20亿 20亿 10亿 5亿 0 55亿**
确保现有业务稳步增长，加大PRE-IPO、PE、地产证券投资，稳健构筑优质项 确保现有业务稳步增长，加大PRE-IPO、PE、地产证券投资，稳健构筑优质项 目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键 目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键
集
产品线
产 品 管 理 部 采 购 工 程 部 产 品 品 类 部
建 筑 研 究 中 心
资 金 管 理 中 心
运营线
财 务 管 理 部 战 略 投 资 部 总 裁 办 公 室
管理线
人 力 资 源 部 物 业 管 理 部
流 程 与 信 息 部
监控线
风 险 管 理 部
环渤海区域 管理本部 客 户 关 系 中 心 新 项 城 营 公 办 目 销 建 公 发 中 筹 室 展 心 部 备 组 北京 公司
区域公司与城市公司定位
区域公司 按总部制定的规章制度，对区域内城市公司的相 应职能进行管理，并提供技术支持 汇总分析区域内城市公司各对应职能信息 区域范围的集中采购 城市公司 城市公司负责所在市场的事务，进行多项目运作
沟通机制
集团总部和区域、城市、项目之间能够形成格式化的沟通汇报体系, 让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享, 然后做出 一致性反应。
苏州 无锡 南昌 公司 公司 公司
中山 佛山 深圳 东莞 广州 海南 长沙 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司
项目部
项目部 …
规 划 设 计 部
物 规 项 资 营 划 工 目 配 成 客 采 销 设 程 发 套 本 服 购 部 计 部 展 部 部 部 部 部 部
土 规 财 营 地 划 务 销 投 设 部 部 资 计 部 部
加强采 购管理
完成销 售任务
提高物 业管理 质量
加强成 本管理
加强计 划管理
加强战 略/研 究能力
加强风 险管理 能力
加强信 息系统 建设
加强财 务/资 金管理
学 习 与 发 展
建设“老虎型”开发团队
加强核心人 才外部获取
加强人才梯 队培养
吸引保留骨 干员工
提高员工归 属感/满意度
鼓励团队、 学习创新
5年总利润/无跟投* 3亿 1.5亿 1.5亿 3亿 4亿 13亿
5年总利润/跟投20%*
6亿 3亿 3亿 6亿 8亿 26亿
加快国内、国外多渠道的融资步伐，加速产品金融化过程, 加强多形式跟投是 加快国内、国外多渠道的融资步伐，加速产品金融化过程, 加强多形式跟投是 成功的关键。 成功的关键。
*假定:2倍净回报, 15% Carry, 合作为50% vs 50%，利润实现为第3-5年,平均每年利润约5亿
投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标
总体战略
• 形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的 业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标 • 2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标
增加销售收入 提升价格相对优势 增加销售面积
提高市场占有率 客 户 市 场 提高品牌知名度 提高市场营销 效果 提升公共关系 管理能力 加强公司社会 责任建设 提高客户满意度 提升产品品质 提高客户服 务水平
加强业务经营能力 内 部 营 运
加强职能管理能力
加强投 资管理
提高规 划设计 质量
强化工 程管理 能力
沟通机制
海外市场的拓展使得一些地方化需求较强的职能在总部弱化，如税务服务，体现职能上以业 务单元为主体的本土化思路 嘉德置地全资拥有的各个业务单元高管基本从集团内部培养提拔，保证总部思想的有效传递
万科组织架构图
董事长 总裁 项 目 评 审 委 员 会 员 会 委 理 计
划 管 发 开
与 团 成 本
加强人才梯 队培养
吸引保留骨 干员工
提高员工归 属感/满意度
鼓励学习和 团队合作
复地集团开发业务板块三年经营目标（估算）
2009 开发板块 开工面积（万方） 128.9
2备注
新增土地储备（万方） 销售收入（亿元） 净利润（亿元） 投资集团 新增净利润（亿元）
复地投资集团战略目标分解
提高股东回报 财 务 维 度 降低成本 降低资金成 本 强化费用控 制 提高资金周转效率 及时进行投资 退出 最大化财务 杠杆效用
增加收入 获得优质项目 IRR>25% 扩大投资规模
实现与客户双赢 客 户 市 场 提高品牌知名度 树立诚信专 业、价值创造 形象 提升公共关系 管理能力 管好每一笔投 资 提高客户满意度 帮助客户、合 作伙伴获利 提高客户服 务水平
数据来源：投资集团总裁周纯工作报告
目录
• 复地集团发展战略解读 • 对标研究
– 对标公司组织及管控研究 – 对标公司人均效能研究 – 对标公司核心人力资源制度研究
• 复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求 • 复地集团人力资源现状分析与盘点
– 现有组织管控模式盘点 – 现有核心制度盘点 – 现有核心人才盘点
复地集团十年人力资源战略规划
（2010-2019）
复地（集团）股份有限公司 2010年4月编制
目录
• 复地集团发展战略解读 • 对标研究
– 对标公司组织及管控研究 – 对标公司人均效能研究 – 对标公司核心人力资源制度研究
• 复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求 • 复地集团人力资源现状分析与盘点
嘉德置地组织架构
2008年嘉德置地总部职能架构
CEO
财 务 总 监 投 资 总 监 企 业 事 务 总 监 企 业 市 场 与 传 讯 部 战 略 性 企 业 发 展 部
内 审 部
战 略 性 财 务 部
集 团 财 务 控 制 部
财 政 部
研 究 部
风 险 管 理 部
投 资 者 关 系 部
企 业 规 划 部
– 现有组织管控模式盘点 – 现有核心制度盘点 – 现有核心人才盘点
• 复地集团人力资源SWOT分析 • 复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案
– 人力资源条线的愿景、使命和目标 – 复地人力资源条线的战略举措 – 复地人力资源条线三年发展规划及2010年计划
复地集团总体发展战略解读
公司愿景
汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。
加强业务经营能力 内 部 营 运
加强职能管理能力
提升机 会发现 能力
加强投 资过程 管理
低成本 获取资 金
提升资 产运营 能力
投融资产 品设计与 创新
加强人 员成本 管理
提升资 源整合 能力
加强风 险管理 能力
加强投 资研究 能力
加强财 务/资 金管理
学 习 与 发 展
打造“老鹰型”投资团队
加强核心人 才获取
中国海外发展组织架构图
董事会 主席 总裁 副主席 兼行政总裁 执行董事 副主席 兼执行董事 财务总监 兼执行董事 执行董事 中海财务公 司 信息化管理 部
执行董事
内地地产
投资决策委员会 规划决策委员会
*假定:合作项目100%卖给内外部@溢价10%,投资额为0；跟投利润已算过，此为0 **利润为第3-5年实现的总和,平均为11亿/年
数据来源：投资集团总裁周纯工作报告
投资集团资产管理3年投资/5年利润目标和规划设想
3年每年增长%
5年新增总利润*
NAV 54亿
10%
35亿
合计
35亿
实现资产、资本配置优化，提高资产运营效率是成功的关键 实现资产、资本配置优化，提高资产运营效率是成功的关键