供应链企业组织结构与业务流程重构绩效评价与激励机制
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• 11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程的变化 • 11.3.2.2 企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高
了企业管理信息计算机化的程度。 • 11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化。 •
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程 的变化
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.4.3 BPR与JIT
• BPR关注企业运作流程，应用行业面宽，具有宏观和 微观管理的理念，把各种生产和管理活动作为一个有 机整体；而准时生产仅关注部分流程，关注库存、浪 费和物流流通的速率，对服务领域没有产生作用和影 响。
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程
• 11.3.1 供应链管理环境下企业业务流程再造的原则 • 11.3.2 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 • 11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流程的特征变化 • 11.3.4 供应链企业物流管理组织形式的变化 • 11.3.5 供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 • 11.3.6 供应链企业实施业务流程重组的基本思路
使能器（Enabler）。 • BPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量改善方案，
他们虽然都关注过程，但关注的角度和程度有所不同。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
• BPR的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱传统组织分工 理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确 地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理 论的核心是“流程”观点和“再造”观点。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化
• 借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交 换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关 数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
BPR明确关注的焦点有五个： • 流程及流程中非增值内容的最小化。 • 流程对组织整体效益的作用。 • 流程产出对组织的作用。 • BPR是关于绩效的改进而不是关于IT技术本身。 • BPR核心是改之有进而不是为变而变。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
BPR的含义 • 1993年，哈默和钱皮在《再造企业》一书中对BPR做了如下定
• 从BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式， 代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。买卖关系 向战略协作伙伴关系转变
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
• 在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希 望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。
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11.2.4.6 BPR与Z理论
• Z理论其主导思想是“文化决定论”，它的变革过程仍然 是在现有的组织框架内进行，通过文化价值观建立新型企 业组织的全面变革，但是，企业在实施BPR的过程中必须 考虑企业所处的社会环境、人文条件、行为模式和发展形 式，只有这样才能形成一种新型的企业。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.3.1 供应链管理环境下企业业务流 程再造的原则
在供应链管理环境下企业业务流程再造的基本原则有： • （1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定
的战略业绩目标。 • （2）应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 • （3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.4.1 BPR与TQM
• 企业流程重组与全面质量管理的相似之处表现在：首 先，两者都是为顾客提供满意的产品和服务；其次， 两者都致力于提高企业的运行效率和经营效益；再者， 两者都涉及并注重跨职能的工作流程。
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• 美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第 一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率， 成为许多企业家争相模仿的典范。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
•传统企业典型的“金字塔”型组织结构
•采购 部
•总经 理
•制造 部
•销售 部
•用 户
•需 求
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11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流 程的特征变化
•定 单
•落 实
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2 BPR的基本内涵
• 11.2.1 BPR的提出 • 11.2.2 BPR——一种企业管理的时尚 • 11.2.3 基于BPR的企业组织结构 • 11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系 • 11.2.5 几点启示
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务流程的不同。
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第十一章 供应链企业组织结构也业务流程重构
• 11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 • 11.2 BPR的基本内涵 • 11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 • 11.4 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 • 11.5 构建21世纪企业运作管理的新模式 • 本章结构提示
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
• 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模 式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚 当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。
• 在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI 进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起 业务流程的变化。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.3.2.2 企业内部业务流程的变化，提高了企业管 理信息计算机化的程度。
• 在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台， 数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。
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11.2.4.2 BPR与CE
• CE主要应用于制造业，在服务领域基本没有产生多少影响， 而且是指导组织或组织的一部分的运作方式，关注企业内 部的合作伙伴关系，以及如何快速开发新产品，缩短产品 进入市场的时间等。
• BPR不仅适用于制造业，还适用于服务行业，它注重部门之 间的横向交流和沟通，以流程为考核对象，关注于企业整 体的发展以及与供应链伙伴之间的最佳协作。
• 建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化 （Business Process Engineering，BPE）。
• BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理 信息系统，以提业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
•福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
•基于BPR的企业组织结构示意图
• 企业战略决策层
•流程1 •流程2
人 力
•职能1
资 源
•职能2
•流程 n
•
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• 信息技术
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系
• 11.2.4.1 BPR与TQM • 11.2.4.2 BPR与CE • 11.2.4.3 BPR与JIT • 11.2.4.4 BPR与兼并重组 • 11.2.4.5 BPR与精兵简政 • 11.2.4.6 BPR与Z理论
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.1 BPR的提出
• 企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念是美 国麻省理工学院 M .哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在 《哈佛商业评论》上首先提出。
• 其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实 效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进 行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
义：企业流程重组是对企业的经营流程作根本性的思考和彻 底重建。 • 首先，企业流程重组是从根本（Fundamental）上对企业长期 以来所遵循的基本原则或运营方式进行重新思考。 • 其次，企业流程重组是对企业进行一次彻底性（Radical）的 变革。 • 再次，企业通过流程重组工程是要获得显著的（Dramatic） 绩效改善。 • 最后，企业流程重组必须要始终围绕着企业的流程进行重新 设计。
• 流程的观点。即集成从订单到交货或提供服务的一连串业 务活动，使其建立在 “超职能”基础上，跨越不同职能与 部门分界线来管理和重组业务流程。
• 再造的观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序， 以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获取管 理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.4.4 BPR与兼并重组
• 企业流程再造关注企业要做的任务，以及为什么要这 样做，通过对业务流程的变革，带动整个企业的全面 变革。
• 兼并重组主要着眼于企业内部业务结构的调整，是企 业在一定时期内适应市场和经济发展环境变化的业务 变革，它一般并触及企业的业务流程。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.5 几点启示
• BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体 任务来重新组合。
• BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进 式的改革。
• BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。 • BPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新业务流程的
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11.2.3 基于BPR的企业组织结构
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 : • 企业应是流程型组织 • 流程（经理）的作用 • 职能部门也应存在 • 人力资源部门的重要性 • 现代信息技术的支持作用
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和文化，从而适应新的工作流程。 • （4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息
技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行 流程重构。 • （5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
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11.3.2 供应链管理环境下的企业业务 流程的主要特征
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11.2.4.5 BPR与精兵简政
• 企业为了实现短期的财务目标，不得不采取裁减人员和缩 小业务的过渡性措施，这个措施就是精兵简政。
• BPR是要从根本上改造原有的工作方式，建立更有效的工 作和管理流程，但它并不一定要裁减人员，精简机构。
供应链企业组织结构与 业务流程重构绩效评价
与激励机制
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2020/11/4
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
教学目的和要求
• 区分传统的企业组织结构和基于BPR概念的组织结构。 • 描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。 • 掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。 • 了解什么是比较分析供应链管理下与传统模式下的企业业
• • •
• •
• •
•采购部 •采 购 单 •供应商
货
采
物
购 单
单
到
•接收部
货
•付
款
•财会部
票发
•原有付款流程
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•采购部 •采 购 单 •供应商
货 物
•接收部 款 付票 发
•数据库
•财会部
•新的付款流程
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11.2.2 BPR——一种企业管理的时尚
了企业管理信息计算机化的程度。 • 11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化。 •
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11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程 的变化
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.4.3 BPR与JIT
• BPR关注企业运作流程，应用行业面宽，具有宏观和 微观管理的理念，把各种生产和管理活动作为一个有 机整体；而准时生产仅关注部分流程，关注库存、浪 费和物流流通的速率，对服务领域没有产生作用和影 响。
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程
• 11.3.1 供应链管理环境下企业业务流程再造的原则 • 11.3.2 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 • 11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流程的特征变化 • 11.3.4 供应链企业物流管理组织形式的变化 • 11.3.5 供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 • 11.3.6 供应链企业实施业务流程重组的基本思路
使能器（Enabler）。 • BPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量改善方案，
他们虽然都关注过程，但关注的角度和程度有所不同。
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• BPR的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱传统组织分工 理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确 地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理 论的核心是“流程”观点和“再造”观点。
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11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化
• 借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交 换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关 数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
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BPR明确关注的焦点有五个： • 流程及流程中非增值内容的最小化。 • 流程对组织整体效益的作用。 • 流程产出对组织的作用。 • BPR是关于绩效的改进而不是关于IT技术本身。 • BPR核心是改之有进而不是为变而变。
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BPR的含义 • 1993年，哈默和钱皮在《再造企业》一书中对BPR做了如下定
• 从BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式， 代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。买卖关系 向战略协作伙伴关系转变
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• 在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希 望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。
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11.2.4.6 BPR与Z理论
• Z理论其主导思想是“文化决定论”，它的变革过程仍然 是在现有的组织框架内进行，通过文化价值观建立新型企 业组织的全面变革，但是，企业在实施BPR的过程中必须 考虑企业所处的社会环境、人文条件、行为模式和发展形 式，只有这样才能形成一种新型的企业。
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11.3.1 供应链管理环境下企业业务流 程再造的原则
在供应链管理环境下企业业务流程再造的基本原则有： • （1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定
的战略业绩目标。 • （2）应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 • （3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力
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11.2.4.1 BPR与TQM
• 企业流程重组与全面质量管理的相似之处表现在：首 先，两者都是为顾客提供满意的产品和服务；其次， 两者都致力于提高企业的运行效率和经营效益；再者， 两者都涉及并注重跨职能的工作流程。
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• 美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第 一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率， 成为许多企业家争相模仿的典范。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
•传统企业典型的“金字塔”型组织结构
•采购 部
•总经 理
•制造 部
•销售 部
•用 户
•需 求
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11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流 程的特征变化
•定 单
•落 实
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11.2 BPR的基本内涵
• 11.2.1 BPR的提出 • 11.2.2 BPR——一种企业管理的时尚 • 11.2.3 基于BPR的企业组织结构 • 11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系 • 11.2.5 几点启示
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务流程的不同。
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第十一章 供应链企业组织结构也业务流程重构
• 11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 • 11.2 BPR的基本内涵 • 11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 • 11.4 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 • 11.5 构建21世纪企业运作管理的新模式 • 本章结构提示
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
• 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模 式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚 当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。
• 在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI 进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起 业务流程的变化。
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.3.2.2 企业内部业务流程的变化，提高了企业管 理信息计算机化的程度。
• 在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台， 数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.4.2 BPR与CE
• CE主要应用于制造业，在服务领域基本没有产生多少影响， 而且是指导组织或组织的一部分的运作方式，关注企业内 部的合作伙伴关系，以及如何快速开发新产品，缩短产品 进入市场的时间等。
• BPR不仅适用于制造业，还适用于服务行业，它注重部门之 间的横向交流和沟通，以流程为考核对象，关注于企业整 体的发展以及与供应链伙伴之间的最佳协作。
• 建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化 （Business Process Engineering，BPE）。
• BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理 信息系统，以提业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
•福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
•基于BPR的企业组织结构示意图
• 企业战略决策层
•流程1 •流程2
人 力
•职能1
资 源
•职能2
•流程 n
•
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• 信息技术
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11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系
• 11.2.4.1 BPR与TQM • 11.2.4.2 BPR与CE • 11.2.4.3 BPR与JIT • 11.2.4.4 BPR与兼并重组 • 11.2.4.5 BPR与精兵简政 • 11.2.4.6 BPR与Z理论
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.1 BPR的提出
• 企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念是美 国麻省理工学院 M .哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在 《哈佛商业评论》上首先提出。
• 其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实 效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进 行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
义：企业流程重组是对企业的经营流程作根本性的思考和彻 底重建。 • 首先，企业流程重组是从根本（Fundamental）上对企业长期 以来所遵循的基本原则或运营方式进行重新思考。 • 其次，企业流程重组是对企业进行一次彻底性（Radical）的 变革。 • 再次，企业通过流程重组工程是要获得显著的（Dramatic） 绩效改善。 • 最后，企业流程重组必须要始终围绕着企业的流程进行重新 设计。
• 流程的观点。即集成从订单到交货或提供服务的一连串业 务活动，使其建立在 “超职能”基础上，跨越不同职能与 部门分界线来管理和重组业务流程。
• 再造的观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序， 以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获取管 理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。
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11.2.4.4 BPR与兼并重组
• 企业流程再造关注企业要做的任务，以及为什么要这 样做，通过对业务流程的变革，带动整个企业的全面 变革。
• 兼并重组主要着眼于企业内部业务结构的调整，是企 业在一定时期内适应市场和经济发展环境变化的业务 变革，它一般并触及企业的业务流程。
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11.2.5 几点启示
• BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体 任务来重新组合。
• BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进 式的改革。
• BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。 • BPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新业务流程的
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11.2.3 基于BPR的企业组织结构
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 : • 企业应是流程型组织 • 流程（经理）的作用 • 职能部门也应存在 • 人力资源部门的重要性 • 现代信息技术的支持作用
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和文化，从而适应新的工作流程。 • （4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息
技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行 流程重构。 • （5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
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11.3.2 供应链管理环境下的企业业务 流程的主要特征
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11.2.4.5 BPR与精兵简政
• 企业为了实现短期的财务目标，不得不采取裁减人员和缩 小业务的过渡性措施，这个措施就是精兵简政。
• BPR是要从根本上改造原有的工作方式，建立更有效的工 作和管理流程，但它并不一定要裁减人员，精简机构。
供应链企业组织结构与 业务流程重构绩效评价
与激励机制
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供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
教学目的和要求
• 区分传统的企业组织结构和基于BPR概念的组织结构。 • 描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。 • 掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。 • 了解什么是比较分析供应链管理下与传统模式下的企业业
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•采购部 •采 购 单 •供应商
货
采
物
购 单
单
到
•接收部
货
•付
款
•财会部
票发
•原有付款流程
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•采购部 •采 购 单 •供应商
货 物
•接收部 款 付票 发
•数据库
•财会部
•新的付款流程
供应链企业组织结构与业务流程重构 绩效评价与激励机制
11.2.2 BPR——一种企业管理的时尚