周三多 管理学

管理学--周三多
第一章管理与管理学
一、管理的定义
管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

包含了丰富的内涵：
1、管理是人类有意识有目的的活动。

管理的目的首先是为了通过群体的力量实现组织目标，同时也十分关注实现组织中每个人的发展和组织的社会责任。

2、管理应当是有效的。

要有较高的效率和较好的效果。

3、管理的本质是协调。

协调包括两方面，一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。

4、协调是运用计划、组织、指挥、控制等各种管理职能的过程。

二、管理的职能
计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。

1、计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。

组织中的所有层次的管理者都必须从事计划活动。

2、组织：根据工作要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，使组织协调的运转。

组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。

3、领导：指导人们的行为，通过沟通增强相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员为实现组织目标而努力。

4、控制：控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。

纵向上，各管理层次都要重视控制职能，横向上，各管理活动对象都要进行控制。

5、创新：创新职能本身没有某种特有的表现形式，在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

三、各种管理职能的表现形式和相互关系
计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来，创新职能本身没有某种特有的表现形式，在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。

各职能之间相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环，如此循环不息，把工作不断推向前进。

创新在这管理循环中处于轴心地位，成为推动管理循环的原动力。

四、管理的自然属性和社会属性
1、管理的自然属性
管理的出现是由人类活动特点决定，人类任何社会活动都必定具有各种管理职能；管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能；管理也是生产力，它可有效利用各种经济资源和生产要素，发挥人们的积极性。

管理的上述性质不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态不同而改变，是一种客观存在，所以，称之为管理的自然属性。

2、管理的社会属性
体现在管理作为一种社会活动，只能在一定社会历史条件下和一定社会关系中进行。

管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。

管理的社会属性和生产关系、社会制度紧密相连。

五、管理者的角色与职能
根据亨利眀茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归为三类。

1、人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色。

人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，在处理与组织成员和其他利益相关者关系时，就在扮演人际角色。

2、信息角色：监督者、发言人、传播者。

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而顺利完成工作。

3、决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

负责做出组织决策，使工作小组按既定路线行事，并分配资源以保证小组计划实施。

管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。

根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类技能。

1、技术技能，指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

对基层管理者最重要，对中层管理者较重要，对高层管理者不重要。

2、人际技能，指成功与别人打交道并与别人沟通的能力。

包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。

人际技能对所有层次管理的重要性大体相同。

3、概念技能，指把观点设想出来并加以处理及将关系抽象化的精神能力。

具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。

对高层管理最重要，对中层管理较重要，对基层管理较不重要。

六、管理学的研究对象和研究方法
管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。

管理学的研究方法包括归纳法、试验法、演绎法。

七、管理的科学性和艺术性
1、管理的科学性
成功的管理必须有科学理论来指导，管理由传统走向现代，也就是由经验走向科学的过程。

人们通过总结管理成功和失败的经验教训，归纳出管理的基本原理和原则，它们揭示了管理过程的基本规律，利于提高管理效率。

2、管理的艺术性
一切管理活动都应当有创造性。

一是管理是在一定环境中的管理，管理模式和方法要视具体情况而定；二是管理者本身要充分发挥主观能动性，调动人们的积极性，促使人们为实现组织目标努力工作。

3、二者关系：
（1）二者并不矛盾，相互统一。

管理需要科学理论作指导，艺术性的发挥是必然科学理论指导下的发挥。

但是，管理理论具有较高的原则性和抽象概括性。

在实际中，每项具体管理活动都是在特定环境和条件下展开的，要求管理者必须结合具体情况进行创造性管理，使理论服务于实践。

（2）二者相互作用、相互影响。

艺术性是对管理科学理论的发挥和延续，而管理艺术性的结果在被普遍适用后就逐步成为科学理论了。

只有精通管理原理，把握管理理论精髓才能在管理实践中得心应手的实现创造性管理。

第二章管理思想的发展
一、中国传统管理思想的要点
中国传统的管理思想，分为宏观的治国学（财政赋税管理、市场管理、货币管理等）和微观管理的治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）。

1、顺道，管理要顺应客观规律。

2、重人，一是重人心向背，二是重人才归离。

3、人和，调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。

求和的关键在于当权者，只有当权者严于律己，公正无私，才能团结大多数。

4、守信，信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家和事业成功的保证。

5、利器，工欲善其事，必先利其器。

6、求实，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。

7、对策，统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。

研究对策一是预测，二是运筹。

8、节俭，提倡开源节流，勤俭建国持家。

9、法治，我国法治思想起源于先秦法家和《管子》，后来演变成一整套法制体系，包括田土法制，财税法制等。

二、科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）泰罗的科学管理理论--“科学管理之父”
1911年《科学管理原理》
泰罗所创立的管理理论有以下观点：
1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。

2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理，建立各种明确的规定、标准，使一切科学化、制度化。

3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一个彻底变革。

根据以上观点，泰罗提出以下管理制度：
1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。

2、在工资制度上实行差别计件制。

3、对工人进行科学的选择、培训和提高。

4、制定科学的工艺流程，并用文件形式固定下来以利推广。

5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。

6、能力与工作相适应。

对泰罗制的评价
泰罗制应用在生产现场管理中效果显著，但推广却不顺利，遭到资本家和工人反对。

一方面因为社会传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在弱点，我们应当用历史的观点客观评价。

1、它冲破了传统落后的经验管理办法，将科学引进管理领域，创立了一套具体的科学管理方法。

2、科学的管理方法和操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产发展，适应了资本主义发展。

3、由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。

4、把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、命令执行劳动，在体力技能上受很大压榨，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。

5、把工人看做纯粹经济人，认为人的活动仅限于经济动机，忽视成员交往和工人感情态度等社会因素对生产效率的影响。

6、泰罗制是适应历史发展需要而产生的，同时受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问题较小，管理内容较窄，企业财务、销售、人事等方面活动都没涉及。

对我国企业启发：
科学生产观念的引入，改变了长期靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化的作用；对效率的追求使其忽视了对人的关怀。

管理是管人与管事的结合，忽视对人的关怀，会造成员工抵抗情绪，必须把关心员工与提高生产效率结合。

（二）法约尔的组织管理理论---1925年《组织管理与工业管理》
组织理论的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

法约尔认为要经营好一个企业，既要改善生产现场的管理，也要改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能，经营职能，财务职能，安全职能，会计职能，管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。

法约尔还提出管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：
1、分工，劳动专业化。

2、权利与责任相统一。

3、纪律，遵守公司各方达成的协议。

4、统一命令，一个员工在任何活动中只应受到一位上级的命令。

5、统一领导。

6、员工个人要服从整体。

7、人员的报酬要公平。

8、集权，降低下级的作用。

9、等级链。

即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。

10、秩序，人和物必须各尽其能。

11、平等，即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。

12、人员保持稳定。

13、主动性。

14、集体精神。

实现集体精神最有效的手段是统一命令。

法约尔的贡献是在管理范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论发展奠定了基础。

（三）古典管理理论的主要特征
1、把高效率完成组织任务视为管理工作的最高目标，并毫无例外的认为“效率原则是衡量任务组织的基础”。

2、提倡分工和专业化，把分工和专业化作为管理活动的经典信条。

3、强调要有明确的指挥系统，即要有明确的自上而下的权利等级系统，每个成员都要服从来自上级的指挥。

4、提倡权利和义务的一致性。

5、注重规章制度，把严密的规章制度视为实现组织目标的必要保证。

6、注重经济上的奖惩制度。

7、以专业能力和职业成就来选拔人才，反对在工作中掺杂个人感情。

三、西方现代管理思想的发展
（一）“行为科学”的早期理论---梅奥的人群关系理论
1、企业的职工是“社会人”。

人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的，他们不是单纯追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。

2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

3、企业实际存在着一种“非正式组织”。

企业职工在共同工作生产中，必然产生相互之间的人群关系和共同情感，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成“非正式组织”。

4、企业应采用新型的领导方法。

要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。

霍桑实验：
1927年至1932年梅奥在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的实验。

其实验目的是找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。

试验主要测试了工作现场的照明强度、休息次数和时间、工资支付方式等变量。

研究发现，企业中存在非正式组织，工人生产效率不仅受物理、生理因素影响，而且受社会环境、心理影响。

（二）“行为科学”学派的主要理论
1、马斯洛的需要层次理论
有两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；二是人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现。

马斯洛将需要分为五级：
（1）生理需要：人体生理上的主要需要，即衣食住行、医药等生存的基本条件。

（2）安全需要：一是现在安全的需要，如就业安全、劳动安全，免除各种危险威胁身体情感、职业、住所等因素；二是未来安全，生活来源有保障等。

（3）感情和归属需要：包括友谊、爱情、归属感等。

（4）尊重需要：包括自尊和受人尊敬。

在自己取得成功时有自豪感；希望自己的工作、能力、情感得到他人认可。

（5）自我实现的需要：希望越变越完美，实现自己的理想抱负。

包括胜任感和成就感。

五种需要关系：
（1）前两者是低级需要，从外部使人满足；后三是高级需要，从内部使人满足。

（2）五种需要以层次形式从低级到高级排列，存在递进规律。

人的需要总是从低层次到高层次发展，低层次是高层次产生的基础，高层次随低层次满足产生。

评价：
（1）这一理论在发表后为不少人所接受，提出了比较科学的理论框架，在实际工作中得到了应用，但对它的层次排列是否符合客观实际还有许多争议，有人认为这一理论对人的动机没有完整的看法，没有提出激励的方法。

（2）只说明了需要与激励的一般关系，没考虑到不同的人对相同的需要的反映方式往往是不同的。

（3）没注意到工作和工作环境的关系。

（4）需求层次分析简单机械。

对管理者的启示：
把组织目标与员工需要结合，激发积极性；经常调研，有针对性激励。

补充：人类需要的特征
（1）需要的多样性。

不同时期有多种不同的需要；同一时期，也可存在着好几种不同的需要。

不同人对各种需要的认知和迫切性差别更大。

（2）需要的层次性。

支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，低层次的需要得到满足后就会产生更高层次的需要。

（3）需要的潜在性。

需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。

人们在一生中可能存在多种需要，但这些需要并非随时随刻全部被感知。

（4）需要的可变性。

指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的。

2、赫茨伯格的双因素理论 1959年提出
使职工感到满意的因素都是工作性质和内容方面的，使职工感到不满意的因素都是工作环境或工作关系方面的，赫茨伯格把前者称为激励因素，后者叫做保健因素。

（1）保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工不满；当这类因素得到改善时，职工不满就会消除。

但它对职工起不到激励的积极作用。

保健因素可归纳为：企业政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。

（2）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当不具备时，也不会造成职工的极大不满。

激励因素归纳为：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。

结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

双因素理论的意义、缺陷:
把传统的满意—不满意观点进行了拆解，启示：
（1）调动和维持员工积极性，首先保健因素，防止不满情绪；更重要的是利用激励因素激发工作热情，真正提高员工工作满意度。

（2）工作丰富化，增加员工责任，赋予员工更多自主权、表现机会，使员工获得工作本身的满意感。

（3）在研究方法本身及其可靠性、满意度评价标准方面都存在不足。

讨论的是员工满意度和劳动生产率的关系，但所用研究方法只考察了满意度，没涉及劳动生产率。

3、X、Y理论
（1）麦格雷戈的X理论和Y理论 1957年提出
X理论：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性；对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、惩罚进行威胁，才能使他们努力的完成工作目标；一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有压迫感的创造性困难的工作。

Y理论：人并不懒惰，他们对工作的喜欢还是憎恶决定于工作对他是一种满足还是一种惩罚；人们在通常情况下愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

结论：X理论假设较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。

麦格雷戈认为Y理论比X理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作与决策，为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关系。

（2）乔伊洛尔施和约翰莫尔斯的超Y理论
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。

不同的人对管理方式的要求不同，有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿意参与问题的决策去承担责任。

这种人欢迎以X理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎用Y理论来指导工作。

不同情况应采取不同管理方式。

4、威廉大内的Z理论
企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

（1）企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。

（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。

（3）实行个人负责制。

要求基层管理人员不机械执行命令，而是敏感体会其实质，创造性执行。

（4）上下级之间关系要融洽。

（5）对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。

（6）相对缓慢的评价与稳步提拔。

（7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。

（四）“管理科学”学派
管理科学学派的特点：
（1）生产经营的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益。

（2）使衡量标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法。

（3）依靠计算机进行各项管理。

（4）强调使用先进的科学理论和管理方法。

主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。

（五）“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。

主要观点：
（1）管理就是决策。

管理活动的全部过程都是决策的过程，决策贯穿于整个管理过程。

（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。

程序性决策
按既定的程序进行的决策，对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这类问题，就按既定程序进行决策。

非程序化决策
对于具有极大的偶然性和随机性、涉及面广，非结构性的，或极为重要而复杂，没有例行程序可遵循的问题进行特殊处理的决策行为，例如新产品的开发、工厂扩建等。

这种决策不经常发生，缺乏准确可靠的统计数据和资料，解决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识经验、洞察力和逻辑思维能力。

二者区别：
（1）重复的频率不同。

前者是重复性决策，用来解决经常重复出现的问题；后者具有极大偶然性和随机性，很少重复发生。

（2）解决的问题不同。

前者用来解决确定性的有规律可循的问题；后者解决的是不确定的无先例可循的问题。

（3）决策工具不同。

前者常用数学方法作为决策工具，主要有线性规划、动态规划、概率论等；后者在很大程度上是以决策者的知识经验、洞察力和逻辑思
维能力作为决策依据，这是由于它不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据
和资料，而且解决这类问题经验也不足。

（4）适用环境不同。

前者适用于生产方案决策、采购方案决策等；后者适用于新产品开发、工厂扩建等。

四、管理创新
（一）管理指导思想创新
以知识的无限性和投资收益递减规律为指导思想；人本思想将真正成为企业管理的指导思想；企业原有的劳资关系和雇佣关系将受到挑战。

（二）管理原则的创新
管理的原则基础：对等的知识联网、集成的过程、对话式工作、人类的时间与计时、建立虚拟企业与动态团队。

（三）经营目标创新
以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额。

（四）经营战略创新
竞争与合作并存的“双赢原则”
（五）生产系统创新
EPR（企业资源计划）的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，再造企业业务流程。

体现在：对整个供应链资源进行管理；精益生产，同步工程和敏捷制造；事先计划和事中控制。

（六）企业组织创新
（1）企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展
（2）建立学习型组织。

彼得圣吉在《第五项修炼》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织中的知识；组织中的学习是否合组织的目标息息相关。

合资企业中合作双方更应成为学习型组织，这是长期合作的保证。

（3）规模经济的传统正在改变。

（4）虚拟公司正在代替传统的实体型企业。

学习型组织的定义、创建
彼得圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型，它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同愿望，不断创新、持续蜕变。

学习型组织的五项修炼：
（1）自我超越，是学习型组织的精神基础，表现为组织内每个成员集中精力，全身心投入，不断创造和自我超越。

（2）改善心智模式，即改变我们的思考方式，改变隐藏于我们背后的所有行为的基本假设。

（3）创建共同愿景，针对我们想创造的未来及达成目标的原则和方法，发展出共同愿景，激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。

（4）团队学习，通过团队学习、转换对话及集体思考，让群体发展出超乎个人才华的知识和能力。

（5）系统思考，是五项修炼的核心，帮助我们看清如何才能更有效地改变系统，如何与自然及经济中更大的流程相调和。

学习型组织的创建步骤：
（1）建立政策。

激起成员对于变革创新和持续进步的渴望，通过战略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同愿景。

（2）重新设计组织结构。

通过使结构扁平化，取消合并部门，增加矩阵小组等方法，强化人们彼此依赖关系。

（3）重新塑造组织文化。

学习型组织以冒险、公开和成长的组织文化为特征。

鼓励各种形式的功能性冲突，使新想法不断涌现，使组织具有持续地适应和变革能力。

第三章管理的基本原理
一、管理原理的定义
是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。

主要特征：
（1）客观性。

是对管理的实质及客观规律的表述。

（2）概括性。

管理原理是在总结大量管理活动经验的基础上，经过高度综合和概括而得出的具有普遍性、规律性的结论。

（3）稳定性。

（4）系统性。

四大原理都是具有高度系统性的相互联系制约的有机整体。

基础、主体、保证、目的。

（一）系统原理的要点
（1）整体性原理。

系统要素之间及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。

（2）动态性原理。

系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。

（3）开放性原理。

任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息才能维持其生存。

要充分估计到外部对系统影响，努力从开放中扩大系统从外部吸入的物质能量信息。

（4）环境适应性原理。

系统不是孤立的，它要与周围事物发生各种联系。

这些与系统发生联系的事物的全体，就是系统的环境。

系统不仅被动适应环境，也可能动的改善环境。

（5）综合性原理。

把系统各部分各方面和因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。

包括系统目标和实施方案选择的多样性与综合性。

（二）责任原理
管理是追求效率和效益的过程。

管理者要充分挖掘人的潜力，就必须规定部门和个人必须完成的工作和承担的责任。

（1）明确每个人的职责
这是挖掘人的潜能的最好办法。

职责是指在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的责任。

①职责界限要清楚。

②职责中要包括横向联系的内容。

③职责一定要落实到每个人。

（2）职位设计和权限委授要合理。

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素：
①权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定权利任何人都不可能对工作实行真正的管理。

②利益：完全负责意味着要承担风险，任何管理者在承担风险同时要权衡收益，包括物质利益和精神上的满足感。

③能力：能力是完全负责的关键因素，科学知识、组织才能、和实践经验三者构成了管理能力。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。

能力是等边三角形的高，它可以略小于职责。

（3）奖惩要分明公正及时。

①奖惩要以准确的考核为前提。

②及时而公正的惩罚。

③建立健全组织的奖惩制度。

（三）人本原理的要点
1、职工是企业的主体。

人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用的认识经历了要素研究阶段（人是机器附属物）、行为研究阶段（把劳动者看做管理客体）、主体研究阶段（以人为主体的管理思想）三个阶段。

2、有效管理的关键是职工参与。

适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参。