营销组织的人力资源管理制度
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操盘手
• 营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第6页
基本管理体系的建立
有效的管理是简单的
• 目标责任体系 • 计划预算体系 • 绩效管理体系 • 薪酬激励体系
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第7页
区域性营销组织结构图
大区总经理
1，计划 2，组织 3，领导 4，控制
储运主管 区域主管
计划主管 财务主管 执行经理 市场主管
业务员 业务员
档案员
前台
促销员 促销员 促销员 对区域市场进行覆盖
H&J
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第8页
营销人力资源管理的特点
• 相对统一规范的人力资源管理体系 • 加强一线经理的人力资源管理责任 • 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 • 基于目标管理的绩效指标体系设计 • 强化过程管理与指导 • 基于团队效率的绩效考核 • 基于组织公理的分配机制 • 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发
营销组织的人力资源管理
——某上市公司营销体系人力资源管理案例
和君创业研究咨询有限公司
程绍珊
此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录
• 营销组织管理的特殊性 • 营销人力资源管理的特点 • 基于目标管理的绩效循环体系 • 营销人力资源结构与配置实务
H&J
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第9页
营销绩效管理的基本命题
三效（笑）： 手段：效率 结果：效果
1、效率：资源利用的
最优化
2、效果：追求在效率
前提下的结 果最大化。
3、笑容：良好的组织气
氛。
资
目标
源 利
低浪费
高成就
目 标
用
实
现
H&J
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第 10 页
营销绩效管理的基本命题
• 要实现高层决策的理性 • 要落实中层经理的管理责任 • 要强化基层业务人员的执行力
H&J
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第 17 页
如何处理内部违规
一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力 五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件
H&J
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第3页
营销组织的内部条件
• 特殊的文化与习性 • 统一性与个性化 • 管理复杂较高、幅度较大 • 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 • 异地化管理的特性 • 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 • 基层业务人员的高流动性
H&J
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第4页
营销组织管理的要求
• 按权责对等方式来确立目标
– 高层——经营责任
高层
– 中层——增量的实现
中层
– 基层——执行力
基层
结果 行为
H&J
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第 14 页
分支机构的有效巡检
• 协调总部与分支机构的管理关系； • 增加分支机构负责人的紧迫感； • 现场培训，指引正确的方向； • 检核督办，及早发现问题，消除隐患； • 加强沟通，宣导文化和激励队伍
H&J
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第 18 页
基于团队的绩效考核
• 基本绩效考评原则
– 双“熊”故事
• 我们的实践：
– 某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍 – 不同的考核周期和频率设计 – 关注绩效改进的考核 – 基于团队绩效的强制分布规则
H&J
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第 19 页
有效的薪酬与激励
• 基于战略的策略能力 • 研产销一体化运作的组织力 • 现代化的信息管理能力 • 步调一致、落实到位的执行力 • 前、后台的有效协同的响应能力 • 科学的管理流程与规范 • 客户顾问队伍建设
H&J
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第5页
异地化有效管理的原则与思路
• 谁代表市场，谁拥有权利 • 谁配置资源，谁承担责任 • 建立垂直管理的财务体系 • 建立一体化的人力资源管理体系 • 授权赋能，激后活一线经理，使之成为区域市场
•薪酬模式和结构设计
– 基于目标责任确立不同薪酬模式
•薪酬水平确定
– 基于组织公理确立分配原则
•确立基于团队效率的奖金激励机制
– 整体目标实现决定分值和提成比例
•其他激励手段运用
–（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）
H&J
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第 20 页
营销组织的人员构成
战略 性人才 战术性人才
格、组织能力和亲和力
营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基 础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、
自我发展、成就动机等
H&J
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第 21 页
销售人员遴选及培训
•注重遴选——“选对人”
•加强培训：
–建立有“文化”的队伍 –在战争中学会战争 –带一个方案出去，带一个报告回来 –正规培训与师父带徒弟
H&J
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第2页
营销组织的外部环境
• 营销环境的无序与不确定
• 区域市场的差异化
• 高对抗的动态竞争
– 高强度、高速度和高对抗 ； – 战略互动(Strategic Interactions)明显； – 竞争优势的暂时性和动态性； – 信息基础上的动态博弈；
– 基于应变能力和系统效能。
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第 15 页
保证巡检效果
• 行踪保密，时间不确定； • 谋定后动：
– 看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？
• 检核内容透明：
– 明示检核内容 – 奖惩措施和力度 – 关注重点
H&J
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第 16 页
巡检的主要内容
1. 整体终端表现 2. 经销商的维护 3. 促销执行实效 4. 基础信息管理 5. 内务行政管理 6. 业务员队伍管理
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第 11 页
目标管理
计划
激励
MBO
指导
考核
H&J
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第 12 页
目标管理过程
制定销售目标 销售目标分解 具体工作计划 检查、控制、指导
评估、考核 有效激励
H&Jห้องสมุดไป่ตู้
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第 13 页
营销目标与考核指标的确立
• 有效沟通基础上的营销目标分解
• 选拔优秀人才，培养“种子选手” • 人才的“复制式”培养 • 不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长” • 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容
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第 24 页
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第 25 页
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第 22 页
营销团队建设
• 建立团队的效率
– 精耕细作不是“分田单干” – 有组织的协同、快速响应
• 避免“过度管理”，建立有机性组织
– “刚性”与“柔性”的平衡 – 应对变化、个性化服务
• 学习共享、持续改进
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第 23 页
营销管理骨干的培养
策略 执行 专家 专家
基层执行经理
普通营销人员
理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远 瞩，找准发展方向和实践要点。
A、营销“智囊团”，理性思维强于实践 操作（专业职能经理）；
B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如 大片区和省级经理)。
战略计划最基础的组织执行者，具备良好 品质，丰富的产品和市场知识，良好的性
• 营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统
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基本管理体系的建立
有效的管理是简单的
• 目标责任体系 • 计划预算体系 • 绩效管理体系 • 薪酬激励体系
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第7页
区域性营销组织结构图
大区总经理
1，计划 2，组织 3，领导 4，控制
储运主管 区域主管
计划主管 财务主管 执行经理 市场主管
业务员 业务员
档案员
前台
促销员 促销员 促销员 对区域市场进行覆盖
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营销人力资源管理的特点
• 相对统一规范的人力资源管理体系 • 加强一线经理的人力资源管理责任 • 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 • 基于目标管理的绩效指标体系设计 • 强化过程管理与指导 • 基于团队效率的绩效考核 • 基于组织公理的分配机制 • 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发
营销组织的人力资源管理
——某上市公司营销体系人力资源管理案例
和君创业研究咨询有限公司
程绍珊
此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
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• 营销组织管理的特殊性 • 营销人力资源管理的特点 • 基于目标管理的绩效循环体系 • 营销人力资源结构与配置实务
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营销绩效管理的基本命题
三效（笑）： 手段：效率 结果：效果
1、效率：资源利用的
最优化
2、效果：追求在效率
前提下的结 果最大化。
3、笑容：良好的组织气
氛。
资
目标
源 利
低浪费
高成就
目 标
用
实
现
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营销绩效管理的基本命题
• 要实现高层决策的理性 • 要落实中层经理的管理责任 • 要强化基层业务人员的执行力
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如何处理内部违规
一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力 五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件
H&J
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第3页
营销组织的内部条件
• 特殊的文化与习性 • 统一性与个性化 • 管理复杂较高、幅度较大 • 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 • 异地化管理的特性 • 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 • 基层业务人员的高流动性
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营销组织管理的要求
• 按权责对等方式来确立目标
– 高层——经营责任
高层
– 中层——增量的实现
中层
– 基层——执行力
基层
结果 行为
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分支机构的有效巡检
• 协调总部与分支机构的管理关系； • 增加分支机构负责人的紧迫感； • 现场培训，指引正确的方向； • 检核督办，及早发现问题，消除隐患； • 加强沟通，宣导文化和激励队伍
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基于团队的绩效考核
• 基本绩效考评原则
– 双“熊”故事
• 我们的实践：
– 某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍 – 不同的考核周期和频率设计 – 关注绩效改进的考核 – 基于团队绩效的强制分布规则
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有效的薪酬与激励
• 基于战略的策略能力 • 研产销一体化运作的组织力 • 现代化的信息管理能力 • 步调一致、落实到位的执行力 • 前、后台的有效协同的响应能力 • 科学的管理流程与规范 • 客户顾问队伍建设
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异地化有效管理的原则与思路
• 谁代表市场，谁拥有权利 • 谁配置资源，谁承担责任 • 建立垂直管理的财务体系 • 建立一体化的人力资源管理体系 • 授权赋能，激后活一线经理，使之成为区域市场
•薪酬模式和结构设计
– 基于目标责任确立不同薪酬模式
•薪酬水平确定
– 基于组织公理确立分配原则
•确立基于团队效率的奖金激励机制
– 整体目标实现决定分值和提成比例
•其他激励手段运用
–（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）
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营销组织的人员构成
战略 性人才 战术性人才
格、组织能力和亲和力
营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基 础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、
自我发展、成就动机等
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销售人员遴选及培训
•注重遴选——“选对人”
•加强培训：
–建立有“文化”的队伍 –在战争中学会战争 –带一个方案出去，带一个报告回来 –正规培训与师父带徒弟
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营销组织的外部环境
• 营销环境的无序与不确定
• 区域市场的差异化
• 高对抗的动态竞争
– 高强度、高速度和高对抗 ； – 战略互动(Strategic Interactions)明显； – 竞争优势的暂时性和动态性； – 信息基础上的动态博弈；
– 基于应变能力和系统效能。
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保证巡检效果
• 行踪保密，时间不确定； • 谋定后动：
– 看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？
• 检核内容透明：
– 明示检核内容 – 奖惩措施和力度 – 关注重点
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巡检的主要内容
1. 整体终端表现 2. 经销商的维护 3. 促销执行实效 4. 基础信息管理 5. 内务行政管理 6. 业务员队伍管理
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目标管理
计划
激励
MBO
指导
考核
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目标管理过程
制定销售目标 销售目标分解 具体工作计划 检查、控制、指导
评估、考核 有效激励
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营销目标与考核指标的确立
• 有效沟通基础上的营销目标分解
• 选拔优秀人才，培养“种子选手” • 人才的“复制式”培养 • 不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长” • 将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容
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第 22 页
营销团队建设
• 建立团队的效率
– 精耕细作不是“分田单干” – 有组织的协同、快速响应
• 避免“过度管理”，建立有机性组织
– “刚性”与“柔性”的平衡 – 应对变化、个性化服务
• 学习共享、持续改进
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营销管理骨干的培养
策略 执行 专家 专家
基层执行经理
普通营销人员
理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远 瞩，找准发展方向和实践要点。
A、营销“智囊团”，理性思维强于实践 操作（专业职能经理）；
B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如 大片区和省级经理)。
战略计划最基础的组织执行者，具备良好 品质，丰富的产品和市场知识，良好的性