案例分析思路与要点：韦尔奇是如何激励员工的？新增案例材料

第十一章 激励
案例分析思路与要点：
1. 把握案例主要实事：通观全文，找出韦尔奇为激励员工所采取的行动。

2. 基本理论分析：分析这些行动，根据所学的激励理论，对其进行分类，了解韦尔奇 都采用了哪些激励理论，或是综合采用了哪些激励方法。

3. 优劣比较分析：分析每种激励理论在该案例中运用的优劣情况。

4. 经验借鉴。

《管理学》课后案例分析：
韦尔奇是如何激励员工的？
1．答：韦尔奇采用了以下激励技术创造出一种激励的气氛：
负强化。

表现在：开除工人、使利润减少的分公司破产以构造一个有不竭能量、非正式 化的和朝气蓬勃的企业文化；
目标设置。

表现在：推行标准筛选工作，实施数一数二计划，使每个公司在市场中成为 第一或者第二；
行为自我管理。

表现在：转变官僚文化、减少管理层、推进主人公精神，促使管理者像 企业家一样工作；
公平理论。

表现在：公正的对待被开除的员工，合理分配资源；。

成就动机理论。

表现在：灌输“自信领导和自信共享”
2．答：根据目标设置理论，目标设置应具有以下特点：（1）具体；（2）难易适当；（3） 被接受或认同。

如果韦尔奇设定的目标是比较困难的， 用目标设置理论评价该目标对工作业绩的影响应 从以下两方面着手：首先，一般而言，目标实现越困难，业绩水平就越高。

但当目标被认为 是无法实现，员工则会表现出挫折感。

所以，要看人们认为这个目标可不可以实现，只有被 认为不可实现的目标才会降低工作业绩。

其次，要看员工是否认同该目标，如果让个体参与 到目标设置中，增强个体对目标的认同感，则对提高工作业绩有明显的作用。

3．答：韦尔奇非常看重自信是基于麦克莱兰的成就动机理论，它的管理作风有利于激 发其他人的自信。

因为，成就动机理论认为：当某人的某一需要强烈时，就会激励该人行动 起来去满足那个需要。

具有某种强烈动机的人所采取的行动会影响他人的行为，并在情感上 强烈影响他人。

4．答：韦尔奇采取了以下行动来鼓励员工自我管理：（1）严格管理、待人公正，即公 正的对待被开除员工；（2）学习培训，提高素质；（3）知人善任、激发潜力，即使用合适的 人负责合适的分公司；（4）利益分配、公平合理，即不平均分配资源；（5）激发自信。

新增案例材料：
案例一： 安利(中国)制胜的另类法宝——人性化的激励制度企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，
在左右着公司业绩。

而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是 密切相关的。

每个公司只有正视这个问题， 更好地激励员工， 才不会在市场竞争中处于劣势。

作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利(中国)自 1995 年在广州经济技术开 发区投资工厂以来，截止到 2001 年 7 月， 累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17 亿人 民币。

谈到安利(中国)的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极 回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员 忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。

1. 嘉奖——提升忠诚度
安利销售人员的嘉奖制度， 是对优秀员工激励制度的完美诠释。

帮助销售人员相信自我， 挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚 度。

从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？
合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收 入教材。

这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害 社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。

销售 业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至 为零。

花红的可世袭性当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时， 就可以享受可以世袭 的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。

以你为本，为你着想，杜绝 了你发奋图强的后顾之忧。

旅游研讨会无论是享有“购物天堂”美称的香港，还是“欧洲之花”的巴塞罗那，都可以看 见不同肤色安利销售人员的身影。

别小瞧这种境外旅游“贿赂”，它吸引了很多销售人员为之 全身心投入工作。

旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了 情操，放松了身心。

而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。

每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。

2. 良好心态来自过硬的心理素质教育
这种被业内人士称为 UPS(不间断电源)的产品知识及销售培训，对于销售人员的能力提 升有着深刻的影响。

安利公司的产品专业知识培训很有特色，并富有成效。

它是根据中国市
首先， 它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气， 场销售代表的薄弱点来制定的，
并熟悉产品的性能、性价比演示、及其独有的销售主张(USP)。

所有的安利营业代表在掌握 了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营业代表 不断演示产品品质、 正确使用方法， 而且通过专业的测试工具， 诸如 PH 试纸的酸碱度测试， 使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。

安 利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。

当然，在 实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会， 藐视你 的存在，这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。

而良好的心态，来 自于安利未雨绸缪的心理素质教育。

安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象，在将 来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决、借鉴方 法，免除了他们在解答客户咨询时，难以周全的尴尬。

同时通过这种不间断的延续型培训， 无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。

3. 品牌与沟通能力缺一不可
在一味追求顾客忠诚度的今天， 国内企业往往忽视了对于企业产品销售有载体作用的销 售人员的忠诚度，只是通过建立销售人员薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自己。

销售 人员究竟需要一种什么样的激励制度呢？
安利公司认为，在产品质量优越的前提下， 顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品
或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员， 而并非 广告。

销售代表的精神面貌是企业的一面镜子，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决 定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。

国内的企业正忙于 由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造 和服务提供经验，从而提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。

这需要一个过程，在这 个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。

公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，显然是不够英明 的。

一种叫做“ERG”的理论正受到安利公司的关注，根据中国切实情况，安利将销售代表的 需求分为 3 类：生存需求(Existenceneeds)，即生理及安全方面的物质需求；关系需求 (Relatednessneeds)，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；成 长需求(Growthneeds)与
4. 个人进步及成长有关的方面，即：尊重和自我实现。

需求能否满足，影响着销售代表的 忠诚度。

安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望， 更给了他们事业和精神上的 追求。

而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。

安利公司深知，原有的市场营销 4P 理论已经受到了挑战，专业人士指出未来市场营销 的重点集中在品牌和沟通能力上。

一个公司拥有纯粹的品牌，没有与客户的沟通能力，仅靠 产品去打动顾客，市场很难做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少有内涵和竞争力 的品牌，也很难主宰它所属的市场范畴。

要想成为市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述 两个特征。

安利有着良好的品牌形象，而沟通能力的代表是什么呢？不是天花乱坠的广告， 而是有扎实说服技巧的销售人员。

一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱 而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。

安利公司对于销售代表忠诚度的 维护，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们 觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。

（资料来源：中国企业战略传播网）
案例二： 成功源于科学的激励方法
--巴斯夫公司激励员工的五项原则如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。

据估计，全世界每年竟有 1/3 的粮食 因受到病虫和杂草危害而遭受损失。

120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是 一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。

目前，巴斯夫公司经营着世界最大 的化工厂，并在 35 个国家中拥有 300 多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13 万人。

巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中 确立的激励员工的五项基本原则。

具体地讲，这五项基本原则是：
1. 职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。

企业家的 任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。

巴斯夫公司采取四 种方法做好这方面的工作。

一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、 工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和 要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用" 委任状"，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。

2. 论功行赏
每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工 的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。

巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。

他们认为，一个公平 的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。

因此，为了激 发个人的工作表现，工资差异是必要的。

另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如 膳食补助金、住房、公司股票等等。

3. 通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领 导工作的人才
除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管 理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。

公司的组织结构十分明确，职工们可以获 得关于升职的可能途径的资料， 而且每个人都了解自己在哪个岗位。

该公司习惯于从公司内 部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真 正的升职机会。

4. 不断改善工作环境和安全条件
一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。

如果工作环境适宜，职工们感到舒适， 就会有更佳的工作表现。

因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性 的工作时间。

公司内有 11 家食堂和饭店，每年提供 400 万顿膳食。

每个工作地点都保持清 洁，并为体力劳动者设盥洗室。

这些深得公司雇员的好感。

巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消 防队、工厂高级警卫等。

他们都明白预防胜于补救。

因此，全部劳动力都要定时给与安全指 导，还提供必要的防护设施。

公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。

各 大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。

意外事故发生率最低 的那些车间，会得到安全奖。

所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使 职工有一种安全感。

1984 年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了 7 亿马克的资金，相当于 公司销售净额的 3.5%。

5. 实行抱合作态度的领导方法
巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度 的领导方法。

上级领导应象自己也被领导一样， 积极投入工作， 并在相互尊重的气氛中合作。

巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛 盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。

在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工 作和最终工作结果。

在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由 更上一级的领导人解决。

巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现 评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。

如果巴 斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单的表达出来，那就是"多赞扬，少责备"。

他们认为，一 个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人， 那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。

在这种情况下，最"优秀"的雇员当然是什么事情 也不做的人了。

巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作 和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。

该公司由于贯 彻了上述五项基本原则，近 10 年来销售额增长了 5 倍。

目前，巴斯夫公司生产的产品品种 达 6000 种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。

（资料来源：/bbdd/alk/alk_gl.html北大商学网）
思考题：
1. 结合以上两个成功案例，试分析这两个公司所采取的激励技巧起到的作用（请结合有 关激励理论）。

2. 巴斯夫公司的"抱合作态度的领导方法"，给公司带来了很高的效益。

你认为在中国企 业中能有效的实行吗？请阐述。

安利(中国)制胜的另类法宝——人性化的激励制度
成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则
分析思路:结合激励理论来分析现实的公司激励制度。

分析要点:
1. 结合以上两个成功案例，试分析这两个公司所采取的激励技巧起到的作用（请结合 有关激励理论）。

(1)这两个公司都成功运用了亚当斯的公平理论。

安利公司建立了不劳不得，多劳多得 的资金制度， 激发了员工的工作热情， 销售业绩上升。

巴斯夫公司也建立了公平的薪酬制度， 设立了工资差异，员工的表现直接与报酬挂钩，激励了员工的在工作中好好表现。

（2）除了物质上的激励，这两个公司还都成功运用了奥德弗尔的ERG 理论及马斯洛的 需要层次理论，它们除了关注员工低层次的需要，还特别关注员工高层次的需要——成长的 需要，尊重的需要，自我实现的需要。

安利公司的花红世袭制度帮助解决员工的家庭负担， 满足了员工的低层次需要；知识及销售培训给予员工自我学习提高的机会， 旅游研讨会为员 工增加阅历、陶冶情操，满足了员工的高层次需要。

巴斯夫公司不断改善工作环境和安全条 件，满足了员工的低层次需要；为员工提供广泛的训练计划和内部晋升的机会，领导抱合作 的态度，让员工参与决策，满足了员工的高层次需要。

这样，两家公司给予了员工不仅是物 质上的保障，更是精神上的追求。

员工在心中树立起了相信自我、挑战自我、成就自我的信 念，树立起了企业是一个关怀自己成长的“家庭”的观念。

这样的员工必将为企业带来了不 断挑战、不断进步和发展的动力和生机。

2. 巴斯夫公司的"抱合作态度的领导方法"，给公司带来了很高的效益。

你认为在中国 企业中能有效的实行吗？请阐述。

这是一种领导艺术，一种有效的激励手段。

这种方法在中国的企业里是否能发挥效用并 不是一朝一夕能决定的。

"抱合作态度的领导方法"是一种民主和平等的文化的反映。

这种文 化在中国历史上是缺乏的。

中国历来讲求的君臣关系、父子关系、夫妻关系都是一种尊卑关 系、上下级的关系，当然这样的尊卑、上下级关系在中国企业的文化中也有充分的反映。

要 求中国企业的领导抱合作的态度， 要中国的员工适应领导的合作态度都是需要整个文化观念 的转变，不可能马上奏效。