In_【团队建设】OKR之《高绩效团队的三个秘密》15

In_【团队建设】OKR之《⾼绩效团队的三个秘密》15
试读版
这篇⽂章是我在”明道管理进步课程”中的核
⼼讲义，它指出了长期⾼绩效团队的组织与⽂
化来源：开放透明的沟通⽂化、弱化科层的任
务组织以及⾃我驱动的成员。

在现场培训中，⼏乎没有听众会质疑这个观察
和总结的⾃洽度，但我依然能够感受到管理者
在施⾏中的犹豫，担⼼每⼀项来源都意味着长
期投⼊，所以，本⽂在揭⽰管理理念的同时，
更加侧重于给出⾏动指南，每⼀项⾏动指南都
给出长期的准则和短期内可以实现的⽅法和路
径。

我喜欢三部曲，所以请允许我分三步送上，以
下是第⼀个秘密——“开放透明的沟通⽂化”。

序⾔：⽂／任向晖明道CEO 中国互联⽹连续创业者，先后创办和参与创办索易，梅花⽹和艾瑞咨询等项⽬。

2013年8⽉成⽴上海万企明道软件有限公司，在北京、杭州、⼴州、深圳设有分公司，员⼯150⼈，销售⽹络遍布20余省份。

2010年获得中欧国际⼯商学院EMBA，2015年成为马云湖畔⼤学⾸届学员明道于2013年和2015年分别获得A轮和B轮融资
绩效团队的三个秘密
秘密?⼀开放透明的沟通?⽂化
我们从这个秘密开始说起，是因为沟通问题贯穿在管理的每⼀个环节，它相对更容易作出改变的⾏为，⽽且开放透明的沟通⽂化⼏乎是所有⾼绩效企业⽂化的构成部分之⼀。

1.开放沟通带来更⾼⽔平的协作
如果你观察⾼⽔平的球队，⼏乎每⼀次的进攻和防守都在贴合⼀个完美的协作路径，这当然和球员的个⼈⽔平有很⼤的关系，但是在协作配合中，进攻和防守的⽬标统⼀，球员时间和地点的同步，球员的机动能⼒才是真正起决定作⽤的。

我们在观看球赛直播时，很难感受到球员之间的沟通，因为观众的声浪压过了⼀切，但是如果你像教练⼀样站⽴在中场附近，就能够感受到沟通的压⼒。

真正的⾜球⽐赛场地内是充满了嘶喊，⼿势，眼神，教练的指挥和暂停时间争分夺秒的沟通的。

如果⾜球⽐赛允许球员带上⽿麦，他们会毫不犹豫地使⽤。

观察球队协作中的规律
在素以安全管控为核⼼的航空业也是拥抱开放透明沟通准则的典型代表，为确保安全，在多⽅协同时（例如机场，航空公司，飞⾏员之间），为了达成信息的充分透明，他们甚⾄使⽤
统⼀⽆线电频率，因为控制流程和控制信息是完全两码事，但他们都可以服务“安全”这个
主旨。

飞机驾驶舱的沟通系统
中国古代的饭店，店⼩⼆要负责迎宾和点菜，他们发展出“叫堂”的办法，⼀句响彻厅堂和厨房的“三位客官，⼀⽄⽩酒，⼆两花⽣⽶”不经意间成了⼀种⽂化，但其实它只是为了快速和透明的沟通⽽已。

今天，餐饮业依然在使⽤这个模式加强协同，只不过，叫堂声发⽣在⽿麦中⽽已。

2.开放透明是管理有效的前提
上⽂说到微观协作的成效取决于沟通的透明度，⽽企业的宏观管理有效性则更加深深地植根于此。

我们来看四个重要的管理过程：
1）战略制定和变迁，2）经营⽬标和计划的设定，3）成员的绩效评估，4）组织调整（招聘，任⽤，淘汰等）
在这些管理过程中我们⾯临诸多痛点和挑战。

战略不清晰，摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营⽬标，短期⾏为严重，计划设定后执⾏不⼒，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估⾛过场，不敢指出问题，担⼼组织调整波动对短期业绩的影响，等等。

所有的管理者都认可管理过程的重要性，也
深知它们的艰难。

⾯对难事，有些管理者选
择坦诚⾯对，有些则试图找到现成的⽅法来
快速解决，但后者是绝对不可能帮你打造⼀
个⾼绩效团队的，很多时候，连维持⼀个企
业的⽣存都很难。

但畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让我们
受困于问题本⾝，⽽忽略了这些问题背后的
问题。

培育⼀个开放透明的沟通⽂化，正是
为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后
的问题。

以经营⽬标制定的环节为例，这是⼀个极好的挖掘企业瓶颈问题的好机会，如果能够做到⾜够坦诚，我们在制定⽬标的过程中，就能发现制约⽬标实现的关键问题，为什么要制定这样的⽬标？在达成这些⽬标过程中，哪些问题的解决是⾄关重要的。

但缺乏开放沟通⽂化的团队往往只能由上⾄下⽚⾯进⾏，就算⽼板⼀万个英明，⽬标制定完全正确，团队也失去了这些提问和求解的机会。

绩效评估是另⼀个体现透明沟通价值的过程。

封闭的管理容易给出机械的考评⽅式，只会将最终业绩切⼤饼般分给团队，⽆法参与有效的过程设计。

团队之间割裂的沟通，也容易滋⽣办公室政治，各⾃为政，管理层级之间的沟通壁垒也让绩效评估⽅案设计举步维艰，稍有不慎就引发⼤范围的员⼯抱怨，管理失效。

⽽透明的⽆边界组织利⽤绩效评估的过程来巩固战略到执⾏的落地，因为战略和计划是公开透明的，因此绩效评估的⽅法⾃然也随之透明。

⽆论绩效考核是否联系奖惩，执⾏结果和差距分析都会公之于众；通过透明的绩效结果联系员⼯的升迁是最好的避免办公室政治的办法。

有⽼板向我抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳⼼费神，还要⽤⼤量的时间来做⼀对⼀沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，针对结果的考核过程甚⾄更加痛苦。

我想这些痛都和这个管理过程不够开放透明有关。

当我在湖畔⼤学近距离观察阿⾥巴巴这个标杆
企业时，发现这家外部看起来神秘的企业内部
则是相当的开放透明。

其内部阿⾥味⼉论坛的
帖⼦内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。

管
理者的注意⼒也并不在控制这些⾔论，⽽是积
极利⽤这个平台获得全⾯的反馈和主动积极地
影响员⼯⾏为。

我们在设计和运营明道平台时，常常有企业提出⼀些产品修改意见，建议提供更加复杂的分权机制，⽬标在于控制信息的流动层级，通常我们都不会采纳，不仅因为它破坏简洁规则，还容易伤害透明沟通⽂化。

湖畔⼤学第⼀期学员活动
3.怎样打造企业内部的开放沟通⽂化
管理者们吃了⽆数沟通不畅的苦，都试图作出改变，但⼀下⼦找不到开放的章法，甚⾄误以为“开放”是“封闭”的反义词，仅仅代表⼀种管理者的观念。

这是⼤错特错的。

开放沟通⽂化对应了⾮常明确和具体的沟通⾏为特征。

Charlene Li是美国⼀位华裔的咨询专家，她在《Open Leadership》⼀书中具体说明了企业内部开放沟通的⾏为特征，读者可以逐个对照⼀下，看在本企业内有多少相关的⾏为发⽣。

1）解释说明 (Explaining)
这⼀点说的是企业⽬标和计划的沟通有多少是伴随着解释说明的，还是仅限于从上⾄下的单向沟通。

解释说明战略、⽬标和执⾏计划能够让全体员⼯的⾏为更加对齐，也能够帮助发现⽬标和计划的问题。

2) ⽇常⼯作知会 (Updating)
⽇常⼯作的沟通多⼤程度上是主动的群体知会，⽽不是管道式的汇报。

成员定期知会⾃⼰的⼯作进度，下⼀步⼯作计划和遇到的问题。

（参见PPP⼯作汇报法）
3）⾃由对话 (Conversing)
成员与成员之间到底能否针对⼯作问题直接对话？不要⼩看了这⼀点，考虑跨部门，跨层级的情况，例如⼀位基层员⼯是否可以和CEO直接对话⼯作。

4）公开发表意见 (Open Mic)
不仅是CEO和HR，其他管理者和基层员⼯能否拿起“话筒”，向全体员⼯发表公开意见和建议？不仅仅是是否允许，还包括他们是否愿意。

5）内部众包（Crowdsourcing)
当有明确的繁重任务时，有多少情况是员⼯愿意主动认领任务，⽽不是依赖指派或者外包。

6）统⼀信息平台 (Platform)
全员是否使⽤统⼀的信息平台来沟通和记录内部信息，还是各⾃随意地使⽤各种⼯具和形式？
以上每⼀项⾏为特征均可以⽤来进⾏内部评分，你可以掂量⼀下⾃⼰的企业在开放透明度⽅⾯的得分。

除了Charlene给到的这六项⾏为指南，我还要特别提醒CEO们，开放透明的⽂化和创始⼈CEO的⾏为密切相关，没有理由是基层员⼯沟通得热⽕朝天，CEO⾯对关键敏感问题就三缄其⼝。

领导的带头是⼀切的基础。

光带头还不够，还要明确地⿎励透明的沟通⾏为，及时纠正习惯驱动的封闭沟通⾏为。

很快你就能够从开放中受益，因为唯有开放，才能发现问题，唯有发现问题，才能解决问题。

秘密?⼆弱化科层的任务型组织
接下来，我们要让这宝贵的沟通⽂化驱动出企业的执⾏⼒，为此，我选择了⼀个独特的定语：“弱化科层的任务型组织”。

它和“扁平、去中性化、⽆边界组织”有类似的地⽅，但是，“任务型组织”的定义更加明确了扁平组织的⽬的所在，不为别的，是为了⽤最⼩化的组织形态，完成企业的关键“任务”。

科层与任务型组织
如第⼀篇所说，这个系列⽂章的⽬的并⾮仅仅讲述透明和扁平管理的好处，⽽是给出企业家⾏动上的具体指南，所以，接下来我会分⼏个层次来引导管理者成功打造⼀个任务型组织，塑造欣赏⾏动和结果的团队⽂化。

1. GTD和企业任务管理
提到任务，很容易想到的是GTD（Getting things done, David Allen发明的⼀种个⼈时间管理⽅法），基于GTD的任务管理思想在企业界也被⼴泛接受，很多⽼板花费不少精⼒来帮助员⼯掌握这套⽅法和⼯具。

但事实上，GTD对个⼈⾃律性的要求⾮常⾼。

据统计，职场中只有6%的⼈能够建⽴和保持GTD习惯。

如果我们要依赖员⼯的⾃律来构筑⼀个任务型组织，成功就太侥幸了。

在开放沟通理念中，我们认知和挖掘的是⼈性中的闪光⾯，在任务管理中，我们发现和接受的是⼈性中的弱点之⼀——惰性。

企业任务并不能简单地分派为个⼈任务，然后依靠⼈的⾃觉性了事。

我们不能把⼈想象为完⼈，不能幻想依靠个⼈的⾃律来完成繁重的任务检查，评估和总结。

⾃动⾃发的⾏为当然可贵，但是它难以持续和重复。

所以，在讲述任务型组织之Array前，我们⾸先明确的是企业任务系统是⼀个闭环的协同过
程，有任务的发起⼈，单⼀的负责⼈（可能就是发起⼈本
⼈），参与执⾏的成员，明确的到期⽇期和完成标准，这
些是企业任务的要素。

除了这些静态要素，⼀个完整的任
务闭环还可能包括期中的进度检查，任务结果的检查，瑕
疵的归因分析，任务成效的评定。

简单说，任务除了发
起，更加需要检查和评价。

没有检查的任务和个⼈GTD
任务系统的闭环协同过程
的结果不会有太⼤差别。

在从传统的管理观念向扁平化变⾰的过程中，这项任务闭环管理的观念常常容易被忽视。

很多管理者不解，为什么⾃发性不能解决执⾏⼒问题。

要深⼊分析这个问题，我们可能需要借助社会⼼理学家的智慧，但是从企业管理的实践中，我们观察到三项基本事实：
⾸先，⾃发来⾃于⾃由空间给⼈带来的创造⼒冲动，瞬时有效，灵光乍现，持续进⾏创新推
动的组织也能够让这样的效应反复脉冲般出现。

但它和需要持久的执⾏⼒⽆关，因为任务的
执⾏需要较长时间的持续努⼒，在⼀段时间内反复在⼀个既有事项上努⼒，它很难创造太多的愉悦，⼤多数⼈内⼼中会不⾃觉地回避。

这就是为什么任务拖久了，也就拖没了。

其次，开放的沟通环境能够刺激出更多的idea，如果不能意识到任务闭环的艰巨性，那么太多的idea容易混进执⾏系统，导致团队过载和失焦，反⽽⼀事⽆成。

再次，个⼈任务放到企业任务中，就通过⼈的社会性（利他性，依赖性，协作性和⾃觉性）协助了⼤部分的企业任务完成。

明道任务的局部截图
2. 任务从何⽽来
任务型组织到底应该发起和完成哪些任务？或者问，我们把团队精⼒聚焦到哪些任务上才能帮助企业成功？ “开发出这个或那个特性”？“本周给50个客户打电话”？“招聘⼀位销售总监”？可能都是，可能都不是。

形成任务型组织的关键⼀点在于建⽴⼀套“战略－⽬标－任务体系”，并让这个体系深⼊⼈⼼，辅导各个层级的管理者获得相关的能⼒。

在创业的艰难历程中，所有的任务追根溯源都应该来⾃战略愿景。

但是企业中常见的任务来源恰恰是来⾃短期绩效⽬标，甚⾄分解后的任务依然是拆分后的绩效⽬标，⽐如本季度要完成3000万收⼊，拆分到三个业务单元，⼀家1000万，这种盲⽬切披萨的任务体系是绝对不可能帮助企业成功的。

在各种“战略－⽬标－任务”体系⼯具中，OKR
（Objective and Key Results, ⽬标和关键结果）
是最受创业企业欢迎的⼀个，实际上成熟企业也完
全适⽤，从1970年代开始直到现在，Intel公司始终
在应⽤OKR管理⽬标和任务，Google, Facebook
和Linkedin等企业也都连续使⽤了OKR超过10年。

接下来，我就以OKR为例来介绍⼀家典型企业如何
建⽴⼀个“战略－⽬标－任务”体系的。

（1）从战略出发
要从战略出发确定今天的任务，的确是⼀件不容易的事情。

这也是为什么创业公司需要在早期的艰难试错过程中就要不断描绘愿景。

愿景让不确定的未来更加具体，可触及。

战略愿景帮助企业描述5-10年试图实现的成果⾯貌，勾勒出可能的市场图景，甚⾄可以⽤量化的指标来帮助确定事实。

创业者常说的“初⼼”往往和愿景相互呼应。

既然是初⼼，就不需要拘泥于现有资源，没有钱，可以融资，没有⼈，可以招聘，反正有5-10年来填平现实与理想的鸿沟。

在确定愿景的过程中，发挥主要功能的是创业者的想象⼒和市场前瞻能⼒。

当然，最起码你要保证这个愿景在技术上可⾏。