绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)

绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）
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(2)
案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)
案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)
案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)
案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)
案例6：有一家家电销售公司， (7)
案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)
案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)
案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)
案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)
案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)
案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)
案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)
案例14：公司是一家大型商场， (11)
案例15：北方公司 (12)
案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)
案例17：某公司年底考评工作 (14)
案例18：A公司已有20年的历史， (15)
案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)
案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)
案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)
案例22：当项目经理老郭 (17)
案例23：光华公司总经理认为， (17)
案例24：石头公司的绩效考核： (18)
案例25：某国有企业的绩效误区： (18)
案例26：如此面谈 (19)
案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)
案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)
案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)
案例30：企业是一家房地产公司 (20)
案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)
案例32：一家生产型公司，在过去 (21)
案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)
案例34：客户服务经理吴静 (22)
案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)
案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)
案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)
案例38：A公司，成立于五十年代初。

(25)
案例39：A公司的绩效管理是一个系统的工程 (26)
案例40：林某是一家高科技企业的 (26)
案例41：X公司是一家上市公司的控股子公司 (27)
案例42：又到年底了，立达公司人力资源部的王经理 (28)
案例43：可口饭店是一家中外合资的五星级饭店 (28)
案例44：王永所在的企业 (28)
案例45：诊断目标管理何以“迷失方向”？某公司刚开始实行目标管理时 (30)
案例46：阅读下面一个关于情境模拟实验的描述? (30)
案例47：某公司是一家拥有400多 (31)
案例1：新星公司所面临的员工考评问题
新星公司是一家小型公司。

创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。

由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。

如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。

随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。

王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题
(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？
(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。

参考答案
(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

有必要。

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：
绩效管理对员工个人的好处
●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解
●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己
●员工能感受到激励●员工有了参与目标设定的机会
●员工有了阐述观点和抱怨的机会●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会
●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬
绩效管理对经理(管理者)的好处
●经理能得到对管理方式的反馈●对员工绩效有更明确的评价
●对改善团队计划及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员
●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势
●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间
●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差
绩效管理对企业的好处
●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为
●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标
●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施
●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生
●组织文化受到影响●通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？
公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。

员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。

绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。

一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。

案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核
李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。

在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。

结合案例分析以下问题：
(1)、该部门在考评中存在哪些问题？
(2)、产生问题的原因是什么？
参考答案
(1)、存在的问题：
①、考评方法不合适，缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

②、考评方法不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。

绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。

⑤、考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。

(2)、产生问题的原因是：
①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分)
②、绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

案例3：硬性分配法绩效考评的难题
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。

公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。

财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。

去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。

老高没办法只好把小田报上去了。

为此，小田到现在还耿耿于怀。

今年又该把谁报上去呢?
请回答下列问题：
(1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
(2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
参考答案
(1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。

其原因是：
①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。

②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

(2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
①明确考评目的；
②根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；
③考核指标的比重分配要合理；
④选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；也可以采用BARS的方法。

⑤重视绩效面谈的作用。

案例4：通达公司员工的绩效管理
通达公司，成立于20世纪50年代初，目的公司有员工1000人左右。

总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的—项工作，公司的高层领导非常重视。

人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。

人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。

在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。

考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况4管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

请回答下列问题：
(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?
(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
参考答案（版本一）
(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?
绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工的努力方向与企业目标的一致性；有利于提高员工的满意度。

此外，绩效管理还与人力资源管理中的培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系。

这些作用在通达公司很多程度上没有很好地体现出来。

一是该公司的绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)的结果也没有很好地用于人力资源管理的其他职能(没有很好地运用)；二是该公司的考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高的情况。

(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
①公司似乎未对高层进行考核。

②公司考核的时候尤其是对中层干部“到年底的时候考核”似乎考核周期长了些。

对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质的不同而有所不同。

③对中层干部的考核内容有些不当。

被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“绩”似乎与“被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力的方向不应该作为考核内容。

政治思想品德的考核似乎不应提到很重要的程度；对于能力的定义则比较抽象似乎有问题。

对不同考核指标、内容应有不同的权重。

④中层管理人员职类职种不同，应有不同的考核内容，考核指标的权重也应有所区别，不应用同一套考核体系。

⑤中层考核完之后结果未与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩
⑥子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的，似乎考核内容单一了些。

业务人员有具体的业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们的工作态度、行为、能力等方面的内容。

⑦对于非业务人员(如行政人员)的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，对于非业务人员的考核公司应制定严格的考核指标(可以是行为化的考核指标、使用BARS、BOS、MSS等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公。

⑧至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，错误!
⑨只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

将绩效考核仅当作资金分配的手段。

考核周期不正确。

⑩只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

考核方式太简单，应使用量表考核。

参考答案（版本二）
（一）绩效管理与人力资源管理的其他管理环节有着密不可分的关系，在人力资源管理中有着重要的作用。

（1）绩效管理有助于发现员工绩效的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据；
（2）考评的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据；
（3）绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；
（4）绩效管理还可以作为人员提升和晋级的依据。

绩效管理的上述作用，从考评的内容、考评结果的应用上，在通达公司中都或多或少地有所体现。

（二）通达公司绩效管理存在的问题
（1）考评的目的不清晰，或非常狭窄：只是为了确定奖金，需要进一步明确公司构建绩效考评制度的基本目的和总目标。

（2）考评指标的确定缺乏科学性：从考评指标的内容、绩效目标的制定过程可见一斑。

（3）考评的周期不当；对业务人员的绩效考评周期要短一些，有助于发现问题；对管理人员来说，其能力素质以及工作效果的考评，周期应当相对长一些，如按季度进行。

不能将两者考评周期都统一在一年上；全年的月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。

（4）考评小组对考评的理解可能有失偏颇；考评小组由高层领导与相关的职能部门人员组成，他们对员工的工作缺乏了解，使考评的准确性和可靠性程度降低。

例如建立360度的考评体系可能效果会更好一些。

（5）考评不到位，与其他的工作环节衔接不紧密。

公司高层领导应当高度重视员工的绩效考评工作，要做到“四有”：有制度、有落实、有监督和检查、有反馈和指导。

案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图：
绩效管理图表题
请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈，对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？
分析：
总体上看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。

其中需要注意的问题有：
1、在授权、应变和主动性方面做得较好；
2、在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大；
3、在激励、客户服务等方面有所差距，说明该员工需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩；
4、考核差距较大存在的原因有很多，但考核要素能反映公司的价值取向，该图表设立的考核要素缺乏清晰的标准，仅从大的方面给出来，以及没有标出要素权重，许多问题反应不出来。

问题回答：
一、上级对该员工就绩效面谈当中应该注意：
1、肯定该员工的主动性、授权和应变能力，鼓励其继续发扬，避免一针见血的指出该员工的缺点，可以与该员工一起就图表分析，找出问题，在各问题上共同提出合适的解决办法；
2、就激励方式和方法上以及预期取得的效果，于该员工达成一致，确定激励效果的定性和可量化
的考核标准，减小上级和个人的评价的差距；
3、弄清楚授权和应变评价差距较大的原因。

可能有两个方面，首先是公司缺乏清晰明了的应变能力和授权能力的考核要素，才导致上下级和个人就应变和授权认识上的较大错觉，公司应该加强员工的就本职位考核要素的确定；另一方面，员工自身缺乏自信，或是对于这两个维度的正确认识，应帮助其认清自我，树立信心，努力提高工作水平。

二、培训和发展方面的建议：
1、应就需要提高的能力与员工达成一致，如客户服务能力是作为客户经理的必备能力，应加强培训，如：语言表达，沟通技巧，公关礼仪，以及必要领导能力等；
2、帮助员工进一步了解公司的企业文化，以便该员工在工作中体现公司的价值导向。

案例6：有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。

如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。

今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。

在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。

但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。

如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。

然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。

相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。

对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。

此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。

年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。

最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。

问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？
2、绩效体系有什么问题，如何改进？
3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？
答案要点：
（1）原因：尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。

此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。

因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。

表现在： 1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定横向关联部门的评价缺乏实施阶段：过程信息收集与反馈目标的确定与团队沟通计划的合理性论证绩效实施过程的监控与反馈
考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）
总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段应用阶段：绩效管理系统的完善
2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；
高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；
评价周期设定为季度考核，半年度评价；
考核人增加横向评价与下级评价；。