六章设计组织结构

產品事業部結構
SBU（CEO）
銷售與行銷
研發
物料管理
財務
PDA
PDA
罐
冷
頭
凍
湯
蔬
事
菜
業
事
業
PDA
PDA
冷
烘
凍
烤
主
食
菜
品
事
事
業
業
產品事業部結構
研發
團隊一
罐 頭 湯 事 業 部
團隊二
冷 凍 蔬 菜 事 業 部
團隊三
冷 凍 主 菜 事 業 部
團隊四
烘 烤 食 品 事 業 部
複事業部結構
❖ 定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業 部中的結構。（GarenthR.Jones,2007）
Supplier
動態型網絡(Dynamic Network) （1/2）
❖ 形成 由經紀人根據其本身的專業需求，快速的結 合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性 組織。
❖ 優點 能夠快速的因應激烈的競爭環境
❖ 缺點 1.品質風險 2.技術風險 3.專利風險
動態型網絡(Dynamic Network) （2/2）
網絡組織的相關理論（2/2）
❖ 資源依賴理論 係指任一組織難以提供營運所需之所有資源， 故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存， 因此企業應與其它夥伴維持良好的夥伴關係， 另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避 免資源依賴危機
網絡組織的種類
Snow、Miles 和Coleman (1992)將網路組織依 結構上的不同，分成三種類型。 ❖內部型網絡(Internal Network) ❖穩定型網絡(Stable Network) ❖動態型網絡(Dynamic Network)
❖ 對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、 因人而制宜的效果
問題與討論－問題二
產品事業部結構與複事業構
❖ 定義：係一種將支援功能集中，而能服務不同 產品線需求的結構。（GarenthR.Jones,2007）
❖ Mintzberg認為副產品和相關產品事業部係屬於 一種中度的多角化經營
Designers
Producers
BrokersB
Suppliers
Marketers& Distributors
CASE FOR ANALYSIS Caterpillar inc. 開拓重工
Caterpillar簡介（1/3）
❖企業名稱： Caterpillar 開拓重工 ❖ 母企業國別：美國 ❖ 產業別：重型機械產業 ❖ 主要產品：
功能別v.s複事業部組織
功能別組織
複事業部組織
組織構形
機械型組織
產生順序
先
分權情況
集權
產品線
較單一
環境
單純
策略 事業及功能層級策略
多角化組織 後
比較分權 較多樣
複雜 總公司、事業、功
能層級策略
功能別轉為複事業部之正面論點 （轉變之成因）
❖ 分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）
❖ 有效的分配資金
❖ 小結：突顯製造成本過高。
1980年（2/2）－第一階段變革
❖ 成本面 ▪ 「打造未來工廠」（Plant With A Future）： 導入「電腦整合製造系統」（CIM）
❖ 結構面 ▪ 成立策略規劃委員會（Strategic Planning Committee，SPC） ▪ 由中階經理人組成 ▪ 委員會建議：1.由顧客角度思考 2.建立責任中心制結構
過度的控制導致組織僵化
❖ 源自於科學化管理活動 ❖ 人被組織所奴役 ❖ 為達目的不擇手段，忽略了顧客的權益
策略型態轉變的困難
❖ 組織越大，面臨的競爭者越多
❖ 資訊流通不易 1.MIS系統盛行（無法提軟性資料） 2.非正式的溝通管道（有違對職權系統的尊 重）
無法應付多樣化之產品
❖ 規模越大，所經營的地區，產品也會增多
1.引擎 2.機械 3.OEM(原始設備製造)解決方案 4.發電產品 5.技術
Caterpillar簡介（1/3）
❖ Caterpillar的競爭優勢 1.產品市場：北美1/3，其他地區2/3 。 2.2005年，銷售收入與收益達363.4億元。
營運範疇
1.低成本策略。 核心資源 2.全球連線系統。 3.便捷的配送管道。 4.創業家精神帶動創新。
1980年以前（3/3）－組織結構之缺失
項目
說明
專業化分工 1.員工能力侷限，人才培育僵化 2.缺乏衡量指標及激勵機制
部門劃分 1.本位主義，各行其是 2.部門經理人缺乏整體營運概念
指揮鏈 層層上報，缺乏彈性
集權與分權 總管理處高度集權的決策程序，缺乏效率
制式化 地區業務代表無自主權，顧客回應差，與 市場脫節
多角化組織＝複事業部組織
Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點 ❖ 依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過
中央的行政管理總部將各事業部串連起來 ❖ 由各事業部自主經營自己的企業，但必須受
制於績效控制系統 ❖ 其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是
總部的工具
多角化組織
功能別與複事業部組織構成差異
總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O. 總管理處G.O.
V.P.
V.P.
V.P.
V.P.
工程部
製造部
課本P171 圖6.1
定價部
行銷部
1980年以前（2/3）－競爭態勢
❖ 主要競爭者
▪ Komatsu（小松） ▪ Kubota（久保田） ▪ Hitachi（日立）
❖ 競爭態勢
▪ 市場領導地位：精良的產品技術與開發能力。 ▪ 透過獨立經銷商網路，提供客戶服務。 ▪ 營運模式：製造─出貨─銷售
❖ 此類型就如同Mintzberg所說的企業多角化經營， 係屬於一種完全多角化的形式
複事業部結構
SBA（CEO）
SBU
汽車 事業
部 銷售與行銷
研發 物料管理
財務
SBU
電玩 事業
部 銷售與行銷
研發 物料管理
財務
SBU
冷凍 食品 事業
部 銷售與行銷
研發 物料管理
財務
SBU
服飾 事業 部 銷售與行銷 研發 物料管理 財務
第六章 設計組織結構
授課老師：楊景傅 博士 報告人：9825818 劉汯衛
9825836 陳世彬 9825841 李東穎 9825842 許孝慈
構型理論－六大基本結構
構型理論－七種組織結構
❖創業型組織（Entrepreneurial Startup） ❖機械型組織（Machine Bureaucracy） ❖專業型組織（Professional Bureaucracy） ❖多角化組織（Diversified Organization） ❖創新型組織（Innovative Organization） ❖使命型組織（Missionary Organization） ❖ 政治型組織（Polictical Organization）
1990年－推動巨輪之手- Fite
❖Donald V. Fite：1990上任董事長，扮演著 Cateroillar組織重大變革的關鍵人物。
❖ Fite相關背景：曾在日本待過相當長的時間， 注意到日本公司在其組織結構上存有兩大特色。
日本企業組織結構兩大特色
❖ 依賴產品部門裡面各種功能人才的團隊合作， 一個團隊只負責一個產品。
產品v.s 複事業部結構
產品事業部結構 複事業部結構
產品相關程度 多角化程度 組織規模 功能部門 出現順序 綜效產生
高 中度 較小 隸屬中央
先 有
低 完全
大 隸屬各事業部或中央
後 無
由功能－產品－複事業部的轉變
完全功能性 副產品形式 相關產品形式 複事業部形式
問題與討論－問題三
功能別結構與複事業部結構間有 何主要差異？為何公司會從功能 別結構轉變為複事業部結構？
溝通協調不易
❖ 因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位
❖ 部門本位主義產生（重視部門目標更甚於 整體目標）
❖ 對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱
本身協調機制的缺失
工作標準化
產出標準化
直接監督
本身協調機制的缺失
❖ 無法處理非例行性的問題
❖ 削弱中線經理人的影響
❖ 過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的 策略問題
內部型網絡(Internal Network)（1/2）
❖ 形成 其企業本身就擁有大多數的特定事業資產，能 夠自行形成一個內部市場，較少委外。
❖ 優點 可以促使組織的資源效率分配達到最大化。
❖ 缺點 可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於 SBU所提供的商品移轉價格，是受到掌控的， 因而不能反應出外面市場的價格機能。
❖ 提供了經營獨立事業的機會
❖ 具有應變力的策略配置
功能別轉為複事業部之反面論點
❖ 數個獨立事業部V.S數個獨立企業 ❖ 事業部經理人之經驗大於總裁經驗？ ❖ 可能隱瞞破產的警訊 ❖ 結構配置可能抑制策略的主導權
問題與討論－問題四
網絡式組織的優缺點是什麼？
網絡組織
❖ 定義一：係由不同組織所組成的組織群，這 群組織間的活動是以契約與協議而非正式的 職權層級來做協調（GarenthR.Jones,2007）
內部型網絡(Internal Network)（2/2）
Designers
Producers
BrokersB
Suppliers
Marketers& Distributors
穩定型網絡(Stable Network) （1/2）
❖ 形成 典型的穩定型網絡組織會將部份的工作委外 處理，其資產係被供應商所共同擁有，但主 要的部份會集中在某一特定的母公司。
構型理論－釋例說明
❖專業型組織之型態（Professional Bureaucracy） ❖ EX:醫院、學校，皆是以裡面的醫師或教授為整體組
織最主要的核心
問題與討論－問題一
當組織成長而分化時，功能別 的組織結構會產生什麼問題？
功能別組織結構
❖ 係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統 的一個步驟，再由整個系統創造出最終產品 （ Mintzberg ， 1983）
❖ 定義二：係指一種小型的核心組織，此公司 將一些主要的工作交由外面的廠商來處理， 而自己負責最重要的一部分（Robbins＆ Coulter,2000）
網絡組織的相關理論（1/2）
❖ 交易成本理論 係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難 以提供營運所需之所有資源，故組織除內部製 造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談 判、簽約、監控等活動，此所消耗的人力、物 力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本 與內部製造成本呈反向關係。
❖ 決策模式係採分權方式，決策將由其事業單位 成員進行。
組織變革的演進
功能性組織 事業部型組織
多事業部組織
隨著組織變大組織需複雜化 （增加階層化、 部門化）
❖ 優點 由於資產遍及各個供應商，故分攤了其總風險
❖ 缺點 若遇到經濟不景氣時，核心廠商必須確保並保 護網絡中各供應商的生存，其成本是共同分擔 ，所以其在運作上也失去了一些彈性。
穩定型網絡(Stable Network) （2/2）
Supplier
Supplier
Core Firm
Supplier
❖ 其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統，從 採購、生產到行銷一氣呵成
❖ 由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故 不能讓其擁有自主權，因而往往採用機械型 （ Machine Bureaucracy ）之結構來做配置
機械型組織
機械型組織之演變
組織成長時之缺失
❖ 溝通協調不易 ❖ 本身協調機制的缺失 ❖ 過度的控制導致組織僵化 ❖ 策略型態轉變的困難 ❖ 無法應付多樣化之產品
事業網絡 1.全球186家代理商 之配銷系統。
2.優良的售後服務。
Caterpillar簡介（1/3）
1.採功能別結構，中央集權
1.全球經濟不景氣、通貨膨脹 2.連續50年獲利，使組織嚴重僵化
2.面臨日本競爭者威脅
3.投資18億建造現代化工廠
「打造未來工廠計畫」
1980
1930
1.Fite上任董事長
全球經濟復甦， 1985 轉虧為盈
2.功能結構轉為產品團隊結構 3.分權決策與跨功能團隊
1987 成立策略規劃委員會
1988
1990
國際媒體聚焦Caterpillar 對顧客需求反應遲鈍
問題一 ❖Caterpillar舊組織結構有什麼問題？
1980年以前（1/3）－組織結構
❖ Caterpillar的功能別結構 CEO
❖ 小結：使組織只考慮內部需求，忽略外部。
問題二
❖Fite如何改變Caterpillar的結構，以改善 效能？
1980年（1/2）－管理困境
權變因素
說明
環 總體 全球性經濟不景氣、通貨膨脹 境 任務 市場不穩定，日本的小松公司崛起
技術 機器人技術、JIT存貨系統、彈性製造技術
策略
1.低成本策略不再具有優勢 2.配銷系統：爲保住配銷系統，他們決定繼 續將產品以較低的價格，賣給經銷商。即 使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美 元，也在所不惜。