企业流程再造

v1.0可编写可改正
公司流程再造BPR(Business Process Re-engineering)
公司再造有别於传统改革
传统工作改良不必定与资讯技术相关，而公司再造则衍生自资讯科
技，与资讯科技亲密关系
公司一定进行流程改造(Business Process Reengineering)的原由
二十一世纪，面对全世界化的挑战，公司经营的空间不再限制於自己的国家，经营环境变得更加动向
资讯科技的导入
公司一定进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地
成立刻时的资讯架构和自动化的作业流程，将原安分别在各部门的工作，依据最有益於公司运营的作业流程，从头组装，使公司能有效因
应改动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程
式组织。

公司再造的观点发源於欧美，文件多着重议论大公司所进行之再造工程，我国的公司则多属中小公司，其公司特质与大公司有所不一样，作法上应较着重於跨组织的公司再造。

实行跨组织公司再造时，所要考虑的资讯科技不一样於组织内部的公司再造，比如，跨组织公司再造所
需要的资讯系统规模较大，一般中小公司没法独力负担，可能须要与其余公司合资，或由政府推进。

公司当前工作流程存在的问题
公司现行经营管理模式源于18 世纪亚当· 史密斯 (Smith) 的“劳动分工原理”和 19 世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”, 即重申按专业化切割 , 把公司的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只要重复一种简单工作, 娴熟程度大大提升, 同时对各个经营过
程实行严格控制。

有效地提升了公司的劳动生産率
这两种理论在20 世纪被两大汽车巨人发展, 亨利·福特 (Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産, 形成了汽车流水作业线, 使生産效率倍增 ; 阿尔弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组
织经营管理 , 形成了层层上报的金字塔式组织构造, 增强了部门管理。

进入 80 年月 , 基於这两种理论的经营管理模式日趋显现出以下几个
问题 :
一分工过细。

二是无人负责整个经营过程，缺少一心一意爲顾客服务的意识。

三是组织机构肥胖，滋长官僚作风。

四是职工技术单调，适应性差。

五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向交流不够。

解决思路 -- 流程再造
流程就是做事情的次序。

公司的流程，就是公司达成其业务获取收益的过程。

整个业务流程就是环绕三个目标中心进行的: 以顾客利益爲中心，以职工爲中心及以效率和效益爲中心
依据 1993 年 Hammer与 Champy的定义，“业务流程重组就是对公司的业务流程（ Process ）进行根天性（ Fundamental）再思虑和完全性（Radical ）再设计，进而获取在成本、质量、服务和速度等方面业
绩的戏剧性的（Dramatic ）改良”，使得公司能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”爲特徵的现代公司经营环境。

在这个定义中，“根天性”、“完全性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个中心内容。

根天性再思虑表示业务流程重组所关注的是公司中心问题，如
“我们爲什麽要做此刻的工作” 、“我们爲什麽要用此刻的方式达成这项工作”、“爲什麽一定由我们而不是由他人来做这份工作”等等。

通
过对这些公司运营最根天性的问题的认真思虑，公司可能会发现自己赖以存在或运营的商业假定是过时的甚至是错误的。

完全性再设计表示业务流程重组应付事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行浅薄的改变或调整性修理完美，而是扔掉所有的旧规恶习并且不要考虑全部已规定好的构造与过程，创建发明崭新的达成工作的方法；这是对公司进行业务办理流程进行从头建立，而不是改进、增强或调整。

戏剧性改良表示业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提
升或略有改良、稍有好转等，而是要使公司业绩有显着的增加、极大
的飞腾和産生戏剧性变化。

这也是业务流程重组工作的特色和获得成功的标记。

公司流程再造的原则：整合工作流程、由职工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界线、减少监察审查、减少扩大协调、
供给单点接触、集权分权并存。

公司流程再造的特色：一、在崭新的资讯技术增援下，以流程爲中心，
大幅度地改良管理流程；
二、放弃陈腐的管理做法和程式；
三、评估管理流程的所有因素对於中心任务能否重
要。

专注於流程和结果，不着重组织功能。

在方法上以
结果爲导向，以小组爲基础，着重顾客，要求严格
权衡绩效，详尽剖析绩效评估的变化。

流程再造不单对流程进行再造，并且要将以职能爲中心的传统公司改
造成以流程爲中心的新式公司。

美国的一些大公司 , 如 IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷繁实行BPR,试牟利用它发展壮大自己. 实践证明 , 这些大企业实行 BPR以後 , 获得了巨大成功
IBM
从人见人羡的硬体系造，转向没人看好的服务，IBM 怎样一战扭转科技生态均衡为什麽它能第一个以Internet为中心，聚焦在公司软体的开发，把过去的竞争者远远向後抛开
公元 2000 年那年， IBM 的营收总数达到884 亿美元，拿到结合国的经济实力（ GDP）排行榜上比较，它足可排在世界第39 名，赛过委内瑞拉，小输新加坡；而委内瑞拉有2320 万人口、新加坡 350 万，IBM 可只有 31 万职工。

IBM 光是 1 年硬体事业的规模，就超出一年台湾资讯工业所有产值，
几达 2 倍（427 亿美金： 230 亿美金）。

一般人说它富甲一方，一点也不虚构。

IBM 真实令 21 世纪人注视之处，是它由硬体的巨人，变为了服务的
巨人；由厚重主机（mainframe）事业，变为轻浮软体事业。

它的一
举一动，都对准着知识经济的中心而来，过去它的产品动辄和我们的
公寓房间同样大，但此刻它每一盎司「产品」的价值，大幅超越黄金
和海洛因，由于占营收%的服务和 %的软体，几乎没有重量。

光是 2000 那一年，出过 5 位诺贝尔奖得主、 DRAM发明者的 IBM 研发实验室，就获得2886 件美国专利，超出它8 大竞争敌手──惠普、英特尔、昇阳、微软、思科、戴尔、甲骨文与EMC（储藏器大厂）的总合。

而IBM 由世界 35000 件专利受权而来的智慧财富收入，就达
17亿美金，和联电辛苦一年的收入差不多。

打开资讯家产发展史，很难不提到「 IBM」，不不过由于它规模宏大，也不不过由于它领先发了然个人电脑（PC）和半导体铜制程技术， 1990年，三道暗流痛击IBM：PC兴起、策略性委外兴起、公司科技投资的
衰败。

每一道都让IBM──大型主机（ mainframe ）买卖节节溃退。

在日本和台湾股市崩盘的当时， IBM的光辉开始被英特尔与微软超越。

1993 年， IBM 相容 PC（它做出第一台）席卷世界，IBM 却被看作 PC 潮流的负面象徵，在所有科技股中逆势大跌，单年损失81 亿美元
可是 IBM 从无望的谷底重返事业的顶峰，现任董事长暨总裁葛斯纳
（L ouis V. Gestner ）功不行没，但葛斯纳所做的事其实很简单，就是
从头回归公司经营的原则：想清楚定位及愿景、制定可行的策略，抛出
一个最基本的问题： IBM 究竟是什麽样的公司 IBM 该多跟客户聊
天，聆听客户的需要，并且找出使客户满意的方案。

将 40%时间花在客户身上，他亲身登门拜见公司最高主管，跟他们议论家产的将来，趁便
也认识客户对 IBM的希望，这是过去 IBM 素来没做过的事，过去
90%都以业务为导向的IBM，转变为开始会从行销角度思虑的公司。

同时打破本来让IBM 人引认为傲的终生聘用传统，改以业绩表现评
比，业绩目标不是老板由上而下交办，而是工作者自己制定，并且会
将计画都会放在资料库中，做为业绩review 的依据，注意到年青人
社群中热络的网际网路，他发现这个玩意能够把硬体、软体都串在一起，并且没有其余敌手有像IBM 拥有这麽多的资源， 1996 年，葛斯纳正式对外宣告：IBM 将把更多的将来，押注在网际网路上，目标
是辅助客户用Internet来做公司管理，也做电子商务交易。

1998 年，IBM砸下 2 亿美元，在各大媒体大幅登载「你准备好迎接电
子商务吗」的「 e-business 」广告，重申 IBM客户重组公司策略的重
要性，而 IBM所能供给的，正是包括硬体、软体的公司流程改造的电
子商务，这个以网路为中心的模式不一样於卖硬体的价钱拼比，也不一样
v1.0可编写可改正於软体的版本升级，它的内涵是替客户建置资讯架构、还有公司流程的从头改造，以便公司能够透过网路，更方便而有效率地经商，这
个从头出发的大体念，把IBM通盘带向「科技服务」。

察看葛斯纳的带兵逻辑，IBM 所做的事其实不是发展「新」事业，而是从头定义往事业，把往事业带入新模式之中。

IBM 很早就知道服务的重要，但『服务』这件事在过去素来没被看作
主角，1992 年时，IBM 便以地域为主的方式，试试「服务」的可行性，替客户小规模建置资讯系统，积累服务的know-how，直到 1997 年，才打破地域的限制，成立全世界服务事业部（ IGS, IBM Global Service ），成立起一致而有系统作业流程。

IBM 的服务项目包括 3 种内容──帮客户把说不一样话的软、硬体整合，另一则是公司流程改造，比方导入 ERP（公司资源规划）、SCM（供给链管理）等，还有一种是替公司建构基础资讯架构，如建机房、或是公司备员系统等。

台湾
IBM 个人电脑事业群总经理刘容志比较，从头包装定位後的「服务」
取向，有助於突显IBM产品的差别化，「过去用『量』的观点卖硬体，只好比价钱，此刻用『服务』来卖，就能够突显价值。

IBM 认识，当硬体已经发展到必定成熟度时，很难突显差别性，而针
对公司需求开发一套开放性的软体解决平台，才是服务可否稳固发展
的重点， IBM 自 1995 年开始便鼎力发展软体新产品，此间除了推出
v1.0可编写可改正和甲骨文不相上下的资料库软体DB2，还在 1995 与 1996 年买下群组软体巨人莲花（ Lotus ）和储藏管理软体公司Tivoli，补足原有的空白。

由专卖大硬体的「刚硬之蓝」（hard blue ），到纵横服务与软体的「软蓝」（soft blue），IBM既示范了组织转型、策略转型、技术转型；
也奇妙地在历史积累的科技优势上，示范了愿景转型。