采购管理业务现状分析与诊断报告

采购管理业务现状分析与诊断
LOGO1、公司流程总体框架介绍
LOGO
2、根据公司业务，参考标杆，确定公司采购管理总体框架
支持
流程
战略
LOGO1、销售预测准确率低，造成物料计划变更频繁，采购及供应商被动响应
客户订货需求要
进行细分：
•稳定性需求
•波动性需求
•突发性需求
•新产品需求
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2、与研发早期协同不足，造成物料供应风险：质量不稳定，供应不及时
• 问题影响：造成物料市场获得困难，质量不稳定，供应不及时
由于采购早期介入不够，造成其对项目/产品需求不够清晰，无法进行早期的供应商寻源及评估，也难以为品类研发提供足够的供
应商资源。

采购在新品开发设计过程中所扮演的角色：
•为供应商选择的正确决策提供支持
•负责供应商管理和核心采购任务（供应商谈判和签订合同）•整合在产品一发过程中，参与开发流程
•负责与供应商及项目团队（研发，工艺，质量等）的高效沟通和协作•
确保（成熟）样件的送达，以及设备和工具的质量及准时交货
业务影响
1、缺乏对研发在选材上的正确引导，造成后续供货容易出现问题
2、介入较晚，被动采购，在供应商选择上没有影响力，不便于选出优质供应商，容易引发质量问题
3、采购周期不足，影响时效
• 原因分析：现有采购介入时间点项目需求提出
项目评审与决策
中试准备
当研发采购协同时间点
供应商介入时间点
项目承接与产品开发
小试样品制作和评审
生产要素准备阶段
首批量产
产品中试
量产前准备工作
试销与优化
结案
•供应商先于采购介入新品研发中
•有时由于新品上市时间紧导致研发人员变相承担了采购寻源工作
•
采购介入时间晚缺乏对研发选用物料的引导，导致部分物料在后续购买时市场上难以获得
•
前期更多只是关注样品而缺乏对供应商整体质量管理、产能等方面的关注，到量产阶段质量不满足要求而导致来回返工
LOGO3、新产品开发项目系统性管理缺失，采购工作被动响应，影响新品上市
p正常情况，应该在新品启动前要进行预备会议，各自分工进行。

采购提供
样品给研发或者生产进行试样，并记录和及及时反馈试样结果。

新品开发项目，策划、准备不足
新品开发项目过程中，沟通不足
新品开发项目，缺乏计划协同
新品研发项目，图纸变更频繁
新品研发项目，供应风险评估不足p新产品开发过程中，往往只有一家供应商提前介入产品研发管理，一旦出现试机问题，供应商资源准备不足，被动寻求新供应商，影响新品上市。

p产品图纸的尺寸缺失提前评审和决策，导致重复性的改版、改尺寸，不利于采购与供应商议价和谈判。

p如：在设备没有到情况下，被告知要求同步到包装膜，根本没有试机时间。

一旦试机不通过，就会造成提前进料的包材，变成呆滞损失。

p基本都是等到图纸出来，负责包装的采购才知道要做新品，然后公司新产品上市时间紧急，图低一出来，就开始催到货首单。

LOGO4、原辅料中瓶颈物料较多，导致供应商分散，难以形成规模化采购的杠杆效益
物料分类物料项数独家供应品类数供应商数量2020年度采购金额主料
辅料
包材
....
物料分类2020年
采购金额关键物料项数瓶颈物料项数杠杆物料项数一般物料项数主料
辅料
包材
....
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5、缺乏供应商准入标准，正确的供应商的分级管理，难以发挥采购绩效
新供应商认证认证
退出
分类
评价/区分
供应商资源
差异化管理
供应商辅导供应商发展策略与计划
供应商绩效评估辅导项目效果评估
分级分类管理供应商淘汰
供应商处罚
供应商状态数据
供应商招募和注册供应商系统数据创建
采购战略规划识别新供应源需求供应商资质审核新供应商审核采购配额管理
供应商管理：从供应商认证、差异化管理到退出的全生命周期管理，形成管理闭环
业务影响
1、现场考核缺失或滞后，容易引入不合格供应商导致质量问题，或流程上影响时效从而影响整体采购周期
2、被动采购，未能选择最优供应商，导致质量及供货风险高
3、供应商没有正确分类，和级，缺乏供应商发展策略与计划，采购绩效难以最大化
4、供应商绩效评估不完整，流于形式，没有起到真正提升供应商供货及质量作用
LOGO6、供应商绩效考核流于形式，没有真正起到考核供应商提升服务质量作用
#公司现状标杆做法
绩效评价主导
部门
品控中心供方质管部一般为采购的供应商管理岗位组织
绩效分级标准有明确绩效等级有明确绩效等级，不同的绩效结果，会有不同的供应商策略标准
绩效评分标准评分标准简单，到扣分
方式，无法真实反映供
应商量状况
有细化评分标准，并写入IT系统，
由系统计算评分结果
绩效适用范围农产品供应商品质问题
频繁，绩效评分低
无参考：分类评估，或剔除供应商绩效管理流程现状
2020年第四季度供应商绩效结果分析
总结：从该供应商绩效结果来看，对供应商管理改善措施无从着手，所有，无法起到对供应商提升服务质量作用
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7、供应商资质审核，及供应商审核过程，以质量审核为主，采购参与度不足
#审核项分类
得分（512）1总体要求362质量管理体系643硬件设施和设备要求1284采购/接收/仓储/成品管理1205清洁
406GMP个人卫生/良好操作规范447虫害控制
448
产品质量安全和实验室控制
36
供方现场审查综合评价表（食品原辅料）
管理理念与风格
法规要求质量管理成本控制及财务
交付能力技术创新
食品安全供应商资质与现场审核中未重点关注的
因素
客户服务
LOGO8、农产品物料标准一刀切，没有分级，影响供应商准入及物料检验效率
2020年原物料品质量的抽检合格率分析
物料分类1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总计大豆拉丝蛋白100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%蛋类100.0%95.0%95.0%0.0%58.8%68.2%87.1%93.3%80.0%90.0%95.6%76.7%果仁类33.3%0.0%33.3%100.0%40.0%100.0%0.0%75.0%100.0%83.3%75.0%56.5%菌类74.1%50.0%25.0%100.0%50.0%66.7%0.0%10.0%0.0%0.0%47.6%37.6%梅子类0.0%100.0%0.0%0.0%50.0%50.0%50.0%0.0%90.0%9.1%37.8%其它粉类100.0%80.0%60.0%54.5%80.0%禽肉类75.0%66.7%73.7%75.0%100.0%66.7%40.0%57.1%28.6%70.0%27.3%54.3%61.8%水产类100.0%0.0%50.0%62.5%46.7%25.0%66.7%41.7%71.4%56.7%60.0%84.7%52.8%小麦粉100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%油类100.0%80.0%100.0%100.0%85.7%100.0%75.0%81.8%92.9%100.0%100.0%100.0%92.3%种植类100.0%100.0%80.0%100.0%60.0%100.0%44.4%26.7%42.9%100.0%57.1%75.4%海藻类0.0%100.0%0.0%0.0%50.0%50.0%66.7%75.0%38.1%姜类100.0%50.0%90.0%100.0%100.0%100.0%100.0%75.0%33.3%47.1%80.0%79.5%总计82.0%76.9%76.2%82.5%64.6%61.5%66.4%72.5%70.0%62.7%79.0%75.2%72.0%
LOGO9、采购计划审批，采购预付款审批时间过长，影响采购执行
采购计划审批主要问题：
•原辅物料采购申请，流程节点设计过长，影响
物料计划转换到采购订单周期。

•部分物料，依据仓库的要货计划来转换为采购
订单的
采购预付款审批主要问题：
•公司对所有预付款流程处理未进行差异化管
理，导致预付款审批节点长，流程运行周期。

•对生产型物料采购预付款流程，与工程基目，
设备、资产项目的预付款，有不一样的管理
诉求，应设计差异化的流程
•对生产型物料采购，采购应通过对供应商关
系管理，来减少生产型物料预付的费用占比。

LOGO10、供应商质量和服务不稳定，采购缺乏战略采购方法，采购专业度不足
§采购策略是物料寻源管理的重要输出，是采购管理工作的依
据及采购实施工作的指导
§采购策略是基于“支出分析”、“需求分析”和“供应市场
分析”三方面的分析作为基础，结合定量和定性的多维度组
合分析而形成的
公司现状差距
支出分析只做到物料品类及供应商维
度分析
品类分类混乱，数据不完善，缺
少多维度分析
需求分析访谈，了解需求情况，主要
是数量
未从QCLDM短中长期全面收集
分析需求
供应行情仅关注供应商价格行情趋势、
供应商分布
对市场洞察了解弱，未使用市场
分析工具进行深入分析，
增
值
高
低
n 着眼于长期
n 关注于公司全局
n 关注总拥有成本
n 主动式采购
n 建立伙伴性合作
n 着眼于短期
n 关注于局部
n 关注采购价格
n 被动式采购
n 交易利益最大化
采购执行
供应商
管理
采购
执行
品类
管理
品类
管理
供应商
管理
业务影响1、缺乏长远采购策略做指导，采购停留在战术上，较被动
2、对需求及市场不能充分了解，导致供需不匹配，容易出现供应问题
3、采购执行工作繁琐效率低
4、运营成本增加
对战略性采购管理的认识及专业度不够，对供应商管理重视度不足，没有形成系统的采购策略。

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总结：基于采购整体架构规划，识别痛点，建立流程，提升采购管理业务能力
流程架构
战略性采购
优产品 优形象 优体验
共创消费者喜爱和信赖的中国零食领先品牌。