OD组织发展之21种常用管理分析模型

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聚焦组织发展和人才发展21种常用管理分析模型
供应商的谈判能力新进入者
的威胁
替代产品
服务的威胁
顾客的谈判
能力
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行
业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在
五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替
代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业
的盈利能力和水平。

波特五种竞争力分析模型
S •创业团队丰富的互联网及物业
行业经验
•商业模式的突破口阻力小、较
有利于锁定物业及其他领域的
合作伙伴
W•对线下服务的控制力弱
•C端的使用习惯及影响力有待
培育，其切入点有待探索
0•社区是大流量级空间，堪比商
业地产空间
•房地产行业周期性回落，面临
结构性变革，需探索新的盈利
点，尤其是墙关联的社区服务
领域
T
•开发商、大中型物业公司、物
业软件开发商及电商平台对社
区及C端控制权的争夺
•社区商业业态亟需构建
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是
通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；
W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；
O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；
T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。

SWOT分析模型
0+1+2+3+4
+5+5
+4
+3
+2
+1-5-4-3-2
-1-1
-2-3
-4
-5保守进取防御竞争
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix ，简称SPACE 矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SP ACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。

这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS ）和竞争优势（CA ）；两个外部因素——环境稳定性（ES ）和产业优势（IS ）。

这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

战略地位与行动评价矩阵
外部冲击（shock ）经营结果（performance ）
行业结构（structure ）企业行为（conduct ）外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业机构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。

经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

SCP （structure 、conduct 、performance ）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

SCP 模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

SCP 分析模型
战略钟
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：
◆这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；
◆顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

1
低价/低附加值2
低价格3
混合4差别化a 、有溢价b 、无溢价5集中的差别化
7
86
这些战略有可能导致最终失败
高
附加值低
低高价格
波士顿分析矩阵
01020304
波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。

每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

高中
541
612
123这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。

这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。

一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。

通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

市场吸引力
低强竞争地位中
弱建立
保持退出
GE 行业吸引力矩阵
对于市场吸引力，
需要考虑的因素主要有：
环境：
政府法规、经济气候、通货风险、社
会趋势、技术、就业、利率等。

目前优势：
市场份额、市场份额变化趋势、盈利
能力、现金流、差别化、相对价格地
位等。

持久性：
成本、后勤、营销、服务、客户形象、
技术等。

行业：
绝对市场规模、成长率、价格敏感性、
进入壁垒、替代品、市场竞争、供应
商等；
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：
A
B C
三个主要竞争对手
市场份额
35%30%25%20%15%5%10%
参与者
生存者
企业实力
三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。

这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

三四矩阵
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
内部后勤生产经营
外部后勤市场营销服务利润
利润
价值链模型最早是由波特提出的。

波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，
设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：
内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

ROS/RMS （Return Of Sales/Relative Market Share ）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。

这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。

如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

高
销售回报率低
低
高
相对市场份额
面积表示产品销售额
ROS/RMS 矩阵
战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析，要解决的问题比较明确：新市场我们是否可以切入？如何进入？开始的时候我们可以运用逻辑树把问题拆分成几个子议题，并据此制定项目具体计划，识别核心关键问题，逐一分析。

1
新孵化项目可行性分析新市场机会多大？
新市场竞争情况？
进入新领域的策
略性建议
整个市场定量、定性的趋势？
市场发展现状和特点？未来市场需
求？
行业主要竞争者？行业饱和度？
……
……
标杆企业怎么做的？KSF?
公司优势是什么？如何围绕这一优
势布局？
公司劣势是什么？如何补强短板？
逻辑树分析法
在战略咨询中有一个方法论叫mutually exclusive and collectively exhaustive(M基于这个原则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括5各阶段：用户获取、
初次体验、回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。

此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析：
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AARRR从整个用户生命周期入手，包括Acquisition用户获取，Activation用户转化，Retention用户留存与活跃，Revenue用户产生收入，到发起传播Refer。

将AARRR应用到渠道新用户的获取上面，则对应的是：
用户获取核心指标
针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一步的转化率提升，从而降低用户获客成本，以及获取更好的用户质量。

基于用户生命周期的数据分析体系
引入期休眠期流失期
用户价值
用户生命周期
成长期成熟期时间
新手用户①②成长用户③④成熟用户⑤⑥⑦⑧
渠道导入
绑卡
首投
复投
N 投
传播
流失
①CAC
下载转化率
下载
②注册用户数
注册转化率
注册
③实名转化率
绑卡成功率
④投资转化率
⑤投资用户数人均交易金额人均持有金额人均持有产品数ARPU
⑥流失率
⑦召回率
⑧K 因子
与用户生命周期各阶段对应的关键指标：
用户生命周期用户分类转化节点关键指标
引入期新手用户渠道导入→下载CAC、下载转化率
引入期新手用户下载→注册注册用户数、注册转化率成长期成长用户注册→绑卡实名转化率、绑卡成功率成长期成长用户绑卡→投资投资转化率
成熟期、休眠期、流失期成熟用户首投→复投→N投投资用户数、人均交易金额、人均持有金额、人均持有产品数、ARPU
成熟期、休眠期、流失期成熟用户投资→流失流失率
成熟期、休眠期、流失期成熟用户流失→投资召回率
成熟期、休眠期、流失期成熟用户投资→流失K因子基于用户生命周期的数据分析体系
ABC 分类法(Activity Based Classification)，全称应为ABC 分类库存控制法。

又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法、ABC 分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC 管理法、abc 管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为"80对20"规则，EMBA 、MBA 等主流商管教育均对ABC 分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。

ABC 分析实际上是一种管理方法，他把商品分成特别重要（A ）、一般重要（B ）、不太重要（C ）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。

分类的核心思想：少数的项目贡献了大多数的价值。

（类似常见的二八法则）
以订货为例：
A 类产品：
10%的款数贡献了60%的订货金额B 类产品：
30%的款数贡献了剩下的30%订货金额C 类产品：
60%的款数贡献了剩下的10%订货金额
款式订货10%60%
30%30%60%
10%
额
A B C
ABC 分析
品名款号款式累计占比订货数量订货金额金额累计占比ABC 分类
商品1
310607
0%
133
8247.33
3.8%
商品22115221%1157131.157.1%商品32106131%1025529.429.7%商品42106112%995366.7912.2%商品53106082%825084.8214.6%商品6
313923
3%
77
4774.77
16.8%
制作ABC
分析表
制作步骤：
1、数据收集，按品名、款号同济订货数量、订货金额，填入如上表格；
2、按订货金额由大到小降序排列
3、从上到下累加计算款式数量，即一个货号为一个款数。

再由累计款式数量/总款数得出款式累计占比
4、从上到下累加订货金额得出每个品名累计订货金额，再由累计订货金额/总订货金额得出金额累计占比
5、绘制ABC 曲线图，确定ABC 分界值
6、根据分界值对所有商品进行ABC 分类
制作ABC曲线
以款式累计占比为横轴，以订货金额累计占比为纵轴，绘制散点图，并连接各点
20% A 35%
B
45%
C
观察绘制出的图形中曲线的变化趋势，确定ABC分界值。

如上图可确定：A类：60%订货额来自排名前20%款式，
B类：剩下的30%订货额由35%款式贡献，
C类：最后的10%订货额来自45%的款式。

ABC分类管理的意义
A畅销产品
符合品牌的大众消费形象，在价格、产品上均体现本品牌的品质与个性。

此类产品款式占20%，
但生意额占60%。

此类产品须投入最大的精力去关注它的订货、销售、库存等
B一般产品
陪衬产品，比较常规的款式。

这些产品属于平销产品，给与一般关注即可。

C形象产品
强调品牌形象，属于高端形象款。

虽然此类产品贡献的生意额不大，但在产品结构上却是不可或缺的部分。

RFM分析
根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个要素：R（Recency）、
F（Frequency）、M（Monetary）。

消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”(Pareto’s Law)——公司80%
的收入来自20%的顾客。

R F M客户类型
↑↑↑重要价值客户
↑↓↑重要价值客户
↓↑↑重要价值客户
↓↓↑重要价值客户
↑↑↓一般价值客户
↑↓↓一般价值客户
↓↑↓一般价值客户
↓↓↓一般价值客户
“↑”表示大于均值，“↓”表示小于均值
因为有三个变量，所以要使用三维坐标系进行展示，X轴表示Recency，Y轴表示Frequency，Z轴表示”Monetary，坐标系的8个象限分别表示8类用户，根据上表中的分类，可以用如下图形进行描述：
重要挽留客户
重要保持客户一般挽留客户重要价值客户一般发展客户
R↓
M↑重要发展客户
F↓
F↑
R↑
一般保持客户一般价值客户
M↓
以上就是关于RFM模型的一个大致的框架介绍。

接下来我们谈谈如何运用这个模型对实际工作的老客户做一个分类。

麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

界定问题
将问题分解成议题（Issue ）
去除不重要的议题（优先排序）
1
2
3
制定详细的工作计划
4
分析重要议题
5
汇总研究成果，建立论据
6
准备你的故事
7
︕
Impact
麦肯锡七步分析法
用户行为决策分析模型
AISAS模型是目前最通用的“用户决策行为分析模型”，两个具备网络特质的“S”，指出了互
联网时代下搜索（Search）和分享（Share）的重要性，而不是一味地向用户进行单向的理念灌
输，充分体现了互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变。

PESTEL 模型是用来分析宏观环境的有效工具，包括6大因素：政治、经济、社会、技术、环境和法律。

PESTEL 宏观分析
政治Politics
•国家政局稳定•一带一路政策•限购政策增多•节能减排政策•鼓励万众创新
经济Economic
•经济结构转型期•GDP 增速下降•经济下行压力大•制造业产能过剩
社会Society
•交通制约•购车目的改变•消费重心下移•消费者维权意识
环境Environment
•空气质量问题突出
•环保要求提升
法律Legal
•环境法
技术Technology
•节能减排•新能源技术•互联网+•O2O 的兴起
PESTEL
KANO模型
➢用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，
但当提供此需求，用户满意度会有很大提升;
➢当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户
满意度会降低;
➢当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用
户满意度会大幅降低;
➢无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户
根本不在意;
➢用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降;
高度认可
不认可无差异因素
存在程度高反向因素
期望因素
魅力因素
存在程度低KANO模型
65%60%
55%50%45%40%
35%30%25%
20%15%10%5%
0%
0%14%
2%16%
4%
8%10%12%
第二象限第三象限
第一象限第四象限
功能1
功能2
功能4
功能3
功能5
魅力因素
无差异因素
期望因素
必备因素
6%
worse
b e t t e r
W2H
5W2
H Who ？Why ？
Where ？
When ？
What ？
How many ？
How？
Why为什么：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
What是什么：目的是什么？做什么工作？
Who谁：由谁来承担？谁来完成？谁负责？
When何时：什么时间完成？什么时机最适宜？
Where何处：在哪里做？从哪里入手？
How怎么做：如何提高效率？如何实施？方法怎样？
How much多少：做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
它是单词Plan、Do、Check和Action的首字母缩写。

分别代表计划、执行、检查、处理。

PDCA循环法
C heck 检查
D o 执行
A ctio n
处理
P la
n
计划
PDCA
P
C
P
C
P
C
原有水平
目标水平
现在水平
维持
改
进
PDCA。