集团化企业加强经营管理的措施

集团化企业加强经营管理的措施
作者：付首文
来源：《理财·财经版》2018年第09期
针对A企业在集团化、规模化发展过程中出现的“弱总部、强业务”、总部管控能力急需提升等问题，在持续跟踪、研究实践过程中，初步探索和构建形成“五位一体”企业经营管控思路与框架体系，希望为集团化企业加强经营管理提供借鉴与思考。

一、研究背景
A企业是一家大型综合性企业集团，总部设有三大中心，分别是市场拓展中心、科技创新中心和职能管理中心，下设四大业务板块，拥有下属企业30多家，主要业务和产品遍布全球50多个国家和地区，在行业内具有一定的竞争力和影响力。

近年来，随着集团化、规模化的发展，A企业先后进行了多轮兼并重组，业务范围迅速扩大，但管理难度也随之增加，主要表现为集团化管控能力不足、内部资源配置无序、整体效率低下，所以难以实现一体化发展。

因此，如何增强总部管控能力尤其经营管控能力，建立起集团化经营管控体制机制，迅速改变“弱总部、强业务”的被动局面已成为A企业管理层的核心要务。

二、企业集团化管控内涵
（一）集团化管控理论基础
企业集团化管控的基础理论包括：现代企业理论、产权理论、委托代理理论及契约理论等，为企业建立系统规范的集团管控体系提供了理论支持。

1.现代企业基本理论
认为企业是一系列契约的有机组合，企业行为是所有企业成员及企业与企业之间博弈的结果，企业成员的目标函数是约束下的个人效用最大化。

因此，从这个意义上讲，集团的行为实际上是集团内部母子公司及各子公司间博弈的结果，合理的母子公司管控模式有利于保证博弈的规范、有序并使结果达到结果最优。

2.产权理论
该理论核心是关于企业剩余索取权和剩余控制权的归属问题。

对集团而言，产权理论说明了所有权的存在是母公司对子公司控制权的基础，虽然在法律意义上母子公司是相对独立的经营实体，但母公司合法地拥有对子公司进行控制的权力。

3.委托代理理论
认为由于公司所有者和经营者利益取向不同和信息不对称，使得对委托人进行有效的权责利配置成为必要。

从这个意义上讲，集团公司有必要设计一套完善的控制程序与制度，对不同层次的委托人进行权、责、利配置，防止出现“内部人控制”问题。

4.契约理论
由于信息不完全和交易成本的存在，契约不可能完备，因此债权人、股东和管理者，本质上是一种委托代理关系。

该理论认为母子公司管控的本质是一种契约关系，由于契约的不完备性，所以需要相应的机制来补充、协调所有者与经营者之间的权力和责任。

（二）集团管控体系概述
集团公司管控体系应该是一个有机的、动态的、系统的资源配置机制，这个机制由集团管控定位和集团管控模式等构成。

1.管控定位
A企业拟通过构建集团化管控体系，致力于打造价值创造型总部，具体如下：
一是专业化发展。

通过管控体系建设，提升总部专业化管理和服务能力，提高经营效率和效果。

二是集团化协同。

通过管控体系建设，提高集团范围内的业务协同，降低运营成本，提升集团化运营效能。

三是平台化转型。

借助管控体系建设，推动总部向战略管控平台、业务协同平台和风险控制平台等转型。

2.管控模式
管控模式体现在两个层面。

一是公司层面，即集团与下属企业的管控方式，用于界定上下两级公司主体的总体管控策略。

常见的有三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。

二是职能层面，是基于总部的职能定位，界定在不同职能模块的管控策略。

按照管控差异程度和管控事项归集程度两个维度划分，对下属企业的管控模式包括：统一管控模式、差异化管控模式、集中管控模式和关键事项管控模式。

通过上述分析和研究，A企业选择“战略管控+财务管控+关键事项管控”的管控模式，加强对企业各板块和成员公司的管控，以实现内部协同发展。

三、集团化经营管控系构建
通过上述分析、研究和实践，初步构建形成A企业集团管控思路和框架体系，主要内容除了包括管控定位、管控模式外，还涉及到具体管控事项，包括企业治理、战略管理、投资管理和经营管理等模块。

本文仅围绕经营管理这一主要模块，就如何加强企业集团化经营管控作了较为详细的论述，并在探索和实践中初步形成“定指标、配资源、管过程、防风险和要结果”为思路的“五位一体”经营管控框架体系。

（一）定指标，构建目标管理体系
对任何一家企业的评价与考核，离不开经营指标和考核目标值，二者相辅相成、缺一不可，前者代表关注和考核什么，后者是希望达到的标准或基准值。

1.构建指标库
管理者需要通过一些比较直观的指标，来评价和衡量企业运行效率和效果。

通过对A企业经营情况的梳理研究，并对标行业先进企业，初步建立起涵盖共性和个性2个层面的企业指标库。

共性指标主要包括经营指标、财务指标、成本指标等；个性指标则是类似量身定做的，能够从不同角度反映各企业业务特点和经营状况的指标。

2.选择指标组
关注什么，就会获得什么。

不同类别的企业或企业在不同的发展阶段，都应该选择不同的指标去衡量和评价。

有了指标库，管理者所需要做的就是针对不同企业，在指标库中选择最佳组合，形成个性化考核方案。

3.确定指标值
如果指标的选取考虑了具体、相关等因素，那么指标值即目标值的确定，解决了指标要可衡量、可实现的问题。

目标值的确定，既要考虑企业近几年平均经营情况，也要考虑行业对标、企业战略和发展要求等综合因素，最终经双方确认，制定具有挑战性而且经过努力可以实现的目标值。

（二）配资源，构建权限管理体系
在确定和下达目标后，管理者还要思考经营者要完成这些目标，需要企业给予哪些资源配给，如人、财、物等，也就是想方设法地为经营者提供资源、创造条件，努力去帮助经营者达
到目标。

其中，最重要的资源之一就是管理权限。

A企业计划对下属公司实行板块化管理，并且由每个板块公司负责代管其他公司，基于此，通过对A企业的经营管控现状进行摸底和研究，确定了如下基本授权思路。

1.授权原则
原则上，涉及战略、投融资、担保和高层人事任免等三重一大决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放；财务、信息权责集中，其他经营管理权责下放；能共享资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享资源、具有行业特点的权责下放；履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放；预算外事项处理权责集中，预算内事项处理权责下放。

2.权限别类
根据参与管理程度的高低，将管理权限分为制定、审核、审定、审批、签批、决定和备案等类别。

该制度界定了企业总部—板块公司—成员公司管理权责边界，规定了各主体实现经营管理目标，尤其是各板块公司管控其他公司所应具备的必要权限，从权责对等的角度，保障板块公司带动和引领作用的充分发挥。

（三）管过程，构建运行管理体系
经营报表、经营调度会和专项督导检查是经营运行监督管理的主要工具。

1.建立报表体系
经过不断探索，A企业从格式、内容和报送口径等方面，建立完善了经营月报、经营简报体系及模板。

格式上，强调简单直观、一目了然；内容上，强调与考核指标的对应和衔接，突出重点关注的指标；同时要与年度目标、去年同期等进行比较；口径上，要求保持一致，便于统计，以及确保统计数据的真实性和准确性。

2.确立调度会制度
通过月报、简报和经营分析报告监测企业运行情况，还远远不能实现对经营过程的把控和监督。

A企业根据管控需要，颁布实施经营调度会制度，建立起了经营过程控制的有力机制和手段，明确调度材料内容、程序和频次等。

3.实施专项计划
单纯的报表、报告、会议等形式，不能发挥企业总部对下属板块公司应有的指导和把控作用。

A企业制定并着手实施了四大专项计划，各板块围绕落实上述专项计划，加快业务布局和
重点项目要素的经营；企业总部则建立机制，通过每周例会、微信群、现场检查和总经理办公会等方式加大指导和推进落实。

（四）防风险，构建内控管理体系
A企业还需从制度建设、专项管控等方面入手，建立有效的风险防控体系，确保企业在“干成事”的同时，“不出事”。

1.建立内控制度
A企业在认真分析企业运营管理现状、梳理可能存在风险的基础上，建立了以企业风险数据库、风险控制措施为主要内容并基于风险管理的内部控制体系，有效将全面风险管理和内部控制无缝斜接，避免了“两张皮”现象的出现。

2.突出专项管控
加强对子公司的分类管控，针对效益、规模和发展阶段不同的子公司，尤其是经营效益不佳、盈利基础不牢的子公司，通过采取个性化管控措施，如采取专项行动、风险预警等手段，加大关注力度，提升风险防范水平。

（五）要结果，构建考核管理体系
构建和落实企业经营管控体系，归根结底最终目的是向企业要业绩、要效益、要质量和要发展。

考核是企业经营管控的关键手段之一，为此A企业重新制定了板块公司分类及经营业绩考核管理体系。

1.以主要指标定分类等级
以利润总额和净现金流的目标值为主要指标，对板块公司进行分类定级，目标值越高，企业所处分类定级越高，从高到低依次是A、B、C、D、E五个等级。

从设计导向上，鼓励各板块去制定更高的目标，争取更高的定级；但若抱负不够、效益较差，就会落入较低档级别。

2.以分类定级定薪酬标准
不同的企业分类，对应不同的企业负责人基薪。

定级和薪酬实行“先定后核”，即年初确定基本的分类和薪酬水平，年底进行再核实，重新确认和调整分类及基薪。

当目标没有达成或完成一部分时，年底会对企业分类进行调整或降档，对应基薪会随之发生变化。

3.以经营业绩定薪酬发放。