行业竞争结构模型

战略管理行业竞争结构模型
行业竞争结构模型即波特模型
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

下面一一简要说明：
1，潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。

新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

2，替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。

替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。

本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

3，买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。

买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。

4，供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。

供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

5，现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。

“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。

这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。

其中，政府的作用力最大。

行业竞争结构模型分析
波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团；
（2）在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。

表格的左边是五种竞
争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。

右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。

坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。

每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的：
利害集团的得分=（X/n）×I
其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。

n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；
I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。

每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。

某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。

这个模型可供高层管理者个人和集体使用。

波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中哪一个是影响企业成败的关键集团；在确定定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

下面介绍波特的“行业竞争结构分析模型”，它是一个统计表格。

表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。

右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。

坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。

1.各种竞争力量坚决同意1分一般同意2分不同意也不反对3分一般反对4分坚决反对5分潜在进入者进入这个行业的成本很高我们的产品有很大的差异性需要大量资本才能进入这个行业顾客更换供应者的成本高取得销售渠道十分困难很难得到政府批准经营与我们同样的产品进入这个行业对本企业的威胁性不大
分数＝×
2.各种竞争力量坚决同意1分一般同意2分不同意也不反对3分一般反对4分坚决反对5分行业中的竞争者本行业中有许多竞争者本行业中所有竞争者几乎一样产品市场增长缓慢本行业的固定成本很高我们的顾客换供应者十分容易在现有生产能力上再增加十分困难本行业没有两个企业是一样的本行业中大部分企业要么成功，要么垮台本行业中大多数企业准备留在本行业其他行业干什么对本企业并无多大的影响
分数＝×
3.各种竞争力量坚决同意1分一般同意2分不同意也不反对3分一般反对4分坚决反对5分替代产品与我们产品用途相近似的产品很多其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品
分数＝×
4.各种竞争力量坚决同意1分一般同意2分不同意也不反对3分一般反对4分坚决反对5分购买者少量顾客购买本企业的大部分产品我们的产品占了顾客采购量的大部分本行业大部分企业提供标准化类似的产品顾客换供应者十分容易顾客产品的利润率很低我们的一些大顾客可以买下本企业本企业产品对顾客产品质量贡献很小我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小
分数＝×
5.各种竞争力量坚决同意1分一般同意2分不同意也不反对3分一般反对4分坚决反对5分供应者本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者本企业需要的重要原材料有许多替代品在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户没有一个供应者对
本公司是关键性的我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的供应者是我们经营中的重要部分
分数＝×
6.每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的：利害集团的得分＝×I 其中：X＝由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。

n＝就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量；I＝根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。

每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。

某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。

这个模型可供高层管理者个人和集体使用。