商道——决策过程

决策过程
哈佛商学院教授安德鲁斯(Kenneth R. Andrews)认为，企业总体战略是一种决策模式(Mode of Decision)。

我们可以把企业战略简单的理解为：企业根据自身内部资源与能力，对外界环境做出的长期性的反应方式。

做商道的过程实际上是一个不断决策的过程，需要不断根据外部环境与内部资源状况进行决策和计划。

我们以所学企业战略管理知识作为指导，将战略管理知识应用到商道的过程中。

我们首先进行外部环境分析和内部资源分析，从而确定本公司的战略目标，进而进行战略决策和实施。

外部环境分析中，宏观环境主要体现在股票价格；中观行业环境中，主要有行业市场与行业存货情况；微观方面，主要考虑劳动力供给的价格、效率和竞争对手的产品质量、价格、品牌形象、服务形象等方面。

内部资源能与能力分析中，我们主要考虑本公司所拥有、能控制的资源和能力，主要有产品质量、款式数量、风格特点、价格、品牌形象、服务形象、名人代言、财务管理、产能调控、项目改造等方面。

通过外部环境与内部资源能力分析，我们制定战略规划并在进行商道的过程中进行战略决策。

通过分析，我们总结可供本公司选择的战略，主要有高端战略、成本领先战略、集中化战略和高性价比战略，其中高性价比战略致力于以较低的成本为顾客提供相对较高的质量的产品。

由于战略具有长期性特点，中间过程中的企业决策变化很难改变已有的战略，因而我们主要选择开始于结尾进行剖析。

选择第11年、12年、16年、17年、19年和20年进行战略分析，总结战略决策中的经验与不足。

在进行商道决策之前，由于大家都对这个模拟软件不甚了解，因而我们自觉集中时间进行研读，并在地下餐厅进行心得体会的分享与交流，以促使团队成员最快、最有效的了解此次simulation。

同时，在组长的带领下，我们进行了分工，并明确各自的任务与责任，大家对此次商道模拟做了充分的准备。

第11年决策：
分析与决策：通过分析，可以看出目前，外部环境较好，行业市场需求较旺，而企业产能不足；几乎没有存货；劳动力价格、生产效率都是初始值，与竞争对手尚无差别；产品质量、品牌形象、款式数量、服务形象等都是初始值，均与竞
争对手无差别；财务方面，利率水平亦是初始值。

总而言之，我们预期第11年市场需求旺盛，可能出现供不应求的现象。

我们根据分析，最终选择了走高端
战略。

由于良好的市场预期和目前的产能不足现状，我们制定了较高的价格。

在自有品牌和网络品牌均制定高价位的同时，提高产品质量、品牌形象、服务形象、增加款式数量和风格特点；在产品生产的过程中，提高高级原材料使用率；为了提高品牌形象和质量，还投标代言人，为高端战略服务，但由于第一次投标，不能对总体投标、中标情况有一个准确的预期，因而暂时制定保守的投标价格；为了凸显高端产品的优越性和在消费者中有一个良好的心智定位，决定在环渤海、长三角和珠三角设立部分专卖店，并增加广告费用，加大广告宣传，以帮助提高品牌形象和影响力；考虑到贴牌市场的风险性，我们本着慎入原则暂时不进入该市场。

结果与反思：结果显示，我们对市场的预期基本正确，股票大涨（+110.82%），总得分58，暂时排名第四。

由于选择了高端战略路线，我们的价格是行业最高，但是，也正因为高价，自有品牌和网络品牌市场份额都不高；产品的质量等级、服务评分、品牌形象大增，均是行业最高，基本实现了高端战略的目标，这也为以后继续走高端战略奠定良好的基础。

但由于首次竞标，我们投标价格过于保守，故没有拍到名人代言。

本期战略决策主要是探索性学习。

通过第11期的决策，团队成员更加熟悉了如何根据环境分析进行战略决策，也为后期更好地操作积累了经验。

第12年决策：
分析与决策：由于对外部环境的良好预期，我们继续走高端战略路线。

在具体实施上，稳中有升，步调基本与上期一致。

广告的投入已经为公司提高了品牌形象，本期决策将继续提高产品质量、品牌形象、服务形象，增加款式数量和风格特点，并加大广告宣传；增加对投标的投入，力争拍到明星代言；考虑到珠三角市场的不断扩大以及运输成本的不经济性，故在珠江三角洲建厂，以达到自给自足、降低成本的目的；同时，仍不进入贴牌市场，继续观察贴牌市场的规律；为了适当扩大市场份额，我们小幅度降低产品价格，但是依然保持高端路线。

结果与反思：股票价格继续攀升，大幅增长，销售收入和每股收益也不断增长，债券等级成为AAA级，市场份额略有提升，
我们的本期排名也上升至第二，总排名上升至第三。

公司也继续了高端战略的目标，成为行业中最高端的品牌。

由于对名人代言的投标价还是不够具有竞争力，故本期仍没有拍到名人代言。

但是，本期战略决策更坚定了我们继续的高端战略的决心，也为后期决策的制定和执行打下了基础。

第16年决策：
分析与决策：由于竞争的日益激烈、产能的过剩和库存的积攒，加上市场增长有限，故竞争日益白热化，企业大都逐渐降低价格同时提高质量，逐渐转向高性价比战略，环境的变化促使我们也转向高性价比战略。

我们一方面继续提高产品的质量、品牌形象，增加款式数量、风格特点，加大投标力度，扩大宣传；另一方面，继续适当降低价格，提高产品的性价比。

同时，考虑到此时股价较低，采取了回购股票的策略，不但利于提高单位收益，而且可以在后期股价上升的时候发行股票进而盈利。

结果与反思：由于竞争的白热化和供过于求，行业所有公司股价均大幅下跌；由于增加了对名人代言的投入，因而拍到了名人代言，本期我们的排名暂居于第四，累积排名也小幅提升。

虽然竞争日益激烈，环境不容乐观，但本次决策为我们战略转型为高性价比战略奠定了基础。

第17年决策：
分析与决策：基于前期的结果，小组成员经过缜密的分析，我们认为整个行业在经历了前期的低靡之后，各组战略均已出现收缩，行业将要出现回暖。

根据上述基本判断，我们采取了较为大胆的战略举措，扩大了对产品和宣传上的投资力度，在定价方面采取了比较高的价位，在产量方面为控制库存仍未开启全部产能，在代言人方面减少了投资力度。

结果与反思：第17年的决策结果无疑是本小组经营历史上最大的败笔，Best 公司本次排名倒数第一，综合排名第五，股价跌至5元钱，市场份额、债券评级等指标均为史上最低。

痛定思痛，我们认为本次决策的失误源自于对行业判断的失误，显然本行业并没有出现我们预期的回暖现象，行业竞争状况仍十分激烈。

这样的结果一方面让我们对行业现状有了更加清醒的认识，另一方面也为本小组下阶段的翻身提供了更大的空间。

第19年决策：
分析与决策：第19年是倒数第二个决策期，临近“最后的狂欢”我们认为各小组会继续执行扩张性战略，充分利用产能，尽最大可能攫取利润。

基于上述判断，本小组将产能全部开启，在维持高质量前提下依靠规模效应平摊单位成本，采取高质低价的高性价比策略。

在代言人方面，本组判断由于比赛接近尾声，而各代言人使用期限长短不一，有的已经超出比赛期，各小组对其的关注度必然下降，因此我们采用合适的价格去竞拍了几位代言人。

结果与反思：本期决策受到了较好地结果，名次有小幅度上升，由于采取了高性价比策略，本公司在各市场市场份额均有大幅度提升，个别市场甚至出现了小规模断货现象，本次决策结果坚定了我们继续采用高性价比策略的信心。

第20年决策：
分析与决策：最为本次模拟经营比赛的最后一次，本小组认为这将是其他小组疯狂甩卖的一期，因为在上期经营中，各小组均有一些存货，本期中这些小组将不计代价抛售出这些存货以求获得最大现金回报。

基于上述判断，在坚持走高性价比策略的基础之上，我们对定价做了更为谨慎的调整，在上期基础之上进行了小幅下调，以应对此次价格竞争。

结果与反思：本次决策结果基本和上期结果持平，本期名次第四，总排名第六。

股价有了大幅度上升，同比增长523%，为各小组之最。

本期决策结果是比较成功的，但是由于前期基础不理想，因此总体排名并未上浮。

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