谈中小企业管理发展与制度完善

谈中小企业管理发展与制度完善
一、引言
随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不适应企业新的发展，成为企业进一步发展的桎梏。

中小企业的发展面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。

由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此加强企业内部管理，是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。

入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。

所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。

企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。

但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。

一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。

世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.
世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。

有资料显示：
1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。

根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。

分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。

1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为1.26%。

2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。

由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。

中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。

仅从中国加入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。

中国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元、0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。

资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。

2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。

近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。

构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。

国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。

当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、建立一个完善的管理环境
管理环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。

管理环境建设的质量直接关系到企业内部制度的贯彻、执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现，加强企业内部管理环境应从以下几个方面入手。

1、完善法人治理结构
加强企业管理的建设，强化管理主体职能，应依据中小企业实际情况，首先建立股东大会和董事会，发挥董事会的作用和潜能，提高管理者的素质和能力，使股东及其他利益团体的利益真正得到保护。

目前，我国部分中小企业没有董事会，即使有董事会其监控作用也严重弱化。

董事会是公司管理系统的核心，它负责为公司经理制定博弈的规则，形成管理控制的逐级向下延伸，建立良性循环的职业经理人进入、退出机制。

对企业管理而言，一个积极主动的董事会是相当重要的。

2、合理设置组织结构
企业经营的目的在于实现其整体目标，而一个企业的组织结构则在于提供规划、执行、控制和监督活动的框架，企业组织结构建设直接影响到企业的经营成果及控制效果。

企业要有效地从事各项业务活动，必须设置相应的组织机构，行使管理与控制的职能。

中小企业要根据企业目标和自身特点，设置不同的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到高效、协调、简洁，并确保企业的目标以最合理的成本实现。

3、适当的权责分配
企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。

企业要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列，确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才，并将责任落实到每一个人。

对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性。

权力和责任是关键一环，对不同的管理环节要有不同的授权，并承担与之相当的责任，使之“越权”将付出更高的成本和代价。

4、信用和责任
信用是商业社会的基石，责任是信用的基础，现代企业组织管理中，无论是岗位与岗位的关系，还是管理者与被管理者的关系，都可视为责任关系。

第一，责任的可传递性。

组织中的每一个人都对内部控制负有责任，从企业最高管理者至企业的一个具体员工，应根据其职责大小、工作性质、标准要求，逐级传递，并以此形成企业的责任体系和责任流程。

第二，责任的可量化性。

企业责任的实
它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。

运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

4．组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。

它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。

根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

5．市场应变能力。

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。

若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

四、设立有效的控制活动
在完善了管理环境后，中小企业应当执行控制活动。

控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能达成的风险”采取了必要行动。

中小企业应当结合自身实际情况，具体设置以下控制活动。

1、独立内部审计
公司内审人员的内审工作直接对公司的董事长或总经理负责，负责对货币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资采购、定额消耗标准、付款流程、工资管理、赊销流程、客户信用等级评定标准、账实相符等的真实性、准确性、手续的齐全程度进行审查、考核。

2、明确授权控制
明确授权批准范围、权限、程序、责任等相关内容。

公司内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。

例如，企业的采购循环就应注意请购单、订购单、采购单等的授权与审批，要注意对采购的单价、质量、数量等的控制审核。

3、职能分工控制
合理设置分工，科学划分职责权限，贯彻不相容职务相分离，即每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。

不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。

4、合理的凭证流转控制
合理地制定凭证流转程序，使得经营人员在执行交易时能及早送交会计部门以便填制凭证，已登账凭证依序归档。

各种交易必须做相关记录，如固定资产的审批及验收记录、存货的购销记录、支票的领取登记记录等，并且将记录与相对应的分录独立比较。

5、严格的资产控制管理
保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。

严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，采用定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各项财产安全、完整、有效。

6、绩效考评
为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。

各部门应定期举行绩效考评会议，作为对工作目标完成情况的事后控制，它不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。

通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标将通过个人工作目标的实现而实现。

7、完善企业的内部监测
企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的，因此，要确保内部控制制度被切实执行且执行效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制就必须被监测。

监测是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。

内部监测的核心之一是在单位内部建立起相互制约、相互监督的机制。

监督可通过日常的、持续的监测活动来完成，也可以通过个别的、单独的评估来实现，或两者结合，保障内控制度的执行和及时修正。

五、营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：
1．开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。

核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。

因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。

核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。

其次，建立合理战略结构。

企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。

设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。

再次，实行战略实施。

企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。

据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。

企业决策层专门成立
C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。

从而，Nec在该领域抢得先机。

2．维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。

如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。

显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1)实施企业战略管理。

企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。

巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。

后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致"巨人"倒下。

(2)加强组织管理体系的建设。

客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。

这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。

将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。

定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。

企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。

信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。

企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。

要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。

通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力
(1)增强企业再研发能力。

企业要生存，就要不断开发新产品。

这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。

增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。

当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。

在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。

并把生长点培育成企业的核心竞争力。

通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。

经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。

借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。

以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。

企业的软件就是培育和强化企业文化。

一个企业能否不断发展，持续
巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。

台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。

美国战略学家迈克尔·波特指出明确的战略定位是提升企业核心竞争力的根
本前提。

企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。

而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定位基础上。

所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。

如微软公司创立时比尔·盖次的发展战略就是每个人都拥有一台个人电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。

正是如此才造就了微软的统治地位。

而国内企业大都希望借这国内市场不规范捞一笔。

根本没有长期的发展战略。

只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成的企业间的恶性竞争。

在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。

从产业政策，法律法规，等方面为企业建立一个战略发展的方向。

在实践工作中，中小企业应结合自身实际，考虑成本、效益的原则，把完善管理环境、设置有效的控制活动等几个相互联系的环节落实到具体的工作流程中来完善公司治理结构，从而为中小企业在现有的市场经济环境中持续成长和发展壮大提供保障。

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[5]中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》。