机制-决定企业成败的铁血法则.doc
决定企业成败的三要素
决定企业成败的三要素：1、战略（28%）战略的问题实际上就是企业发展方向的问题，通俗地说就是要让大家知道我们要到哪儿去，到了哪儿我能分多少！公司发展必须切实重视发展战略问题，即使是战略规划也要分成三个层次来解决不同的问题：①一辈子要做的事儿，也就是我们公司发展的终极目标是什么，要让大家有看头（有理想、有目标）。
②5—10年内要做的事儿，也就是我们公司发展的中期目标是什么，要让大家有奔头（荣誉、地位、利益）。
③我们现在要做的事儿，也就是我们公司发展的眼前目标是什么，要让大家有甜头（升职、提薪、增收）。
每个人都同公司一样有着自己的不同阶段的发展要求和目标，有心者大多给自己制定了完善的职业生涯规划。
做为管理者不能主观地认定别人的要求是什么，而应该想尽一切办法准确地了解手下人的期望和目标，俗话说好吃不如好吃，不要把自己的主管意愿强加给属下，而应该尽可能地让大家获得相同的发展意愿和工作方式。
要积极为属下创造发展机会和施展才能的条件，不要怕属下比自己能干，比自己知名，比自己收入高，感觉好是别人的，结果好才是自己的。
在企业竞争中更应充分了解企业的独特是在哪里，采用什么样的竞争战略才能成功是管理的关键所在。
纵观成功企业的经历，集中化战略和差异化战略是两种比较成功的竞争战略。
集中化战略，重点就是关注，专注于做某一件事，集中所有的资源优势来完成最具竞争力的竞争。
差异化战略，重点是与众不同，利用自身的相对优势，将优势扩大化，将差异明显化，脱开传统的竞争局面和状态，形成差异化经营。
2、执行（25%）战略决定命运，系统决定规模，执行决定成效，细则决定利润。
当公司战略明确之后，思想统一了，系统的有效搭建和良好运行就成为了战略目标执行的关键。
不同的经营规模要有不同的管理、技术、服务系统来给予合理支持和保障，系统的完善和顺畅，决定着企业做大规模的成败。
系统中每个岗位都应有一个岗位说明书，让每个人都能清楚的读懂、认知，能够适应，对每一项工作都要能够尽可能地量化和提出标准，才能最终形成有效的系统。
决定企业成败的5大秘诀
决定企业成败的5大秘诀我们做企业都应该问自己三个问题：第一，我为什么做这家企业，我做这家企业的目的和意义是什么？第二，将来十年、二十年，我要把这家企业办成什么样子？即要成为一家什么样的企业？第三，在经营管理过程当中，我们相信什么是应该做的、什么是不应该做的；什么是能做的、什么是不能做的。
总结起来就是，为什么、成什么、信什么。
打开看点快报，查看高清大图企业既是一个经济组织，又是社会组织。
作为经济组织，要满足并创造顾客的需求；作为一个社会组织，要积极承担社会责任，不断导人向善，促进人类社会的真善美。
同时还要具备四个特征才能称得上伟大的企业：顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。
一是顾客得安心。
是安心，不是满意。
安心是一个很高的要求，来自《论语》“修己以安百姓，尧舜其犹病诸”，让百姓安心、让顾客安心是很高的要求。
现在有一些企业觉得经营压力很大，但是我们想一想，如果我们的产品、我们的服务能够让我们的顾客有12分安心，我们的经营还会困难吗？二是员工得成长。
员工得成长，这里的成长是幸福的成长。
什么是幸福？我们认为物质精神双丰收、事业家庭双成长，它不是单向的，不是片面的注重物质激励，同时还要有职业发展，还要重视精神丰收、生命成长、心性提升。
三是社会得正气。
经营管理的方方面面，包括君子爱财、取之有道，是广义的社会责任的概念。
我们之前一开始讲社会责任，一般是狭义的社会责任，我们不光讲这个钱怎么赚的，我们还要拿钱去做慈善公益。
还要进一步上升到广义的社会责任，也就是我们赚得每一分钱都是君子爱财、取之有道。
我们做的每一件事情，都是为这个社会注入正能量。
四是经营可持续。
前面三个方面都做好了，再加上扎实的现代管理的基础，我相信可持续的经营、可持续的发展，就会水到渠成。
这是我们的愿景，而核心价值观是人品、企品、产品三品合一。
方太把人品放在第一位，因为我们相信只有好的人品，只有拥有德才兼备的员工队伍，我们才能有更好的企品，才能有更好的产品。
关键细节决定企业成败
关键细节决定企业成败【摘要】企业的成功与失败往往取决于关键细节。
本文从重要性分析、案例分析、影响因素探讨以及成功与失败案例分析等角度探讨了关键细节对企业命运的影响。
通过成功案例分析和失败案例分析，阐明了细节在企业经营管理中的关键作用。
结论部分指出了关键细节决定企业成败的重要性，并展望了未来可能的发展方向。
只有注重细节、严谨细致的管理，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
【关键词】企业，成败，关键细节，重要性分析，案例分析，影响因素，成功案例分析，失败案例分析，结论，未来展望，总结。
1. 引言1.1 关键细节决定企业成败一家企业要取得成功，关键细节至关重要。
这些看似微小的细节往往能够决定企业的成败。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化细节，才能获得竞争优势并取得长期发展。
关键细节包括但不限于产品质量、客户服务、市场营销、成本控制等方面。
一个稍纵即逝的机会、一个细节的疏忽、一个小小的错误，都有可能毁掉一个企业。
企业需要高度重视细节，不容忽视任何细微之处。
成功的企业往往在细节上做足功夫，精益求精，精益求精。
他们注重每一个细节，从而积累起了无形的竞争优势。
相反，失败的企业往往忽视了细节，导致最终的失败。
关键细节决定了企业的成败。
企业需要不断优化细节，注重细节管理，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
的观念需要深入人心，成为企业经营的基本理念。
2. 正文2.1 重要性分析企业成功与失败往往取决于关键细节的把握。
重要性分析是对企业经营过程中关键细节的重要性进行深入剖析和探讨。
关键细节在企业经营中扮演着至关重要的角色。
这些细节可能涉及到市场调研、产品设计、营销策略、成本控制、供应链管理等方方面面。
如果一家企业无法准确把握这些细节，就很容易陷入困境或甚至面临倒闭。
细节决定成败的思想也体现了管理者对企业长远发展的关注。
通过对关键细节的重视和分析，企业可以更加清晰地认识自身优势和劣势，及时调整经营策略，从而保持竞争力和市场地位。
决定企业成败的重要因素-执行力
真正的就应该如这第三面镜子——让消费者 从镜子看到美丽的风景;而不是表现自己作 为镜子的特色
：让客户看到了美丽的风景
个人力
信念比利益更重要 速度比完美更重要 行动比分析更重要
3) 设定目标及其优先顺序 3) 将薪酬与业绩挂钩
4) 跟踪目标;解决问题 4) 选择正确的社会软件
5) 论功行赏;奖优罚劣 5) 展开有效的沟通
6) 让员工成长
6) 领导人以身作则
7) 了解自我
知人善任 ——用能的人
1) 你该用什么样的人 2) 找到你需要的人 3) 如何做到知人善任 4) 人才评估与培养
催生力
第一;创造危机
要做一个伟大的;对待成就永远都要战战兢兢;如履薄冰 张瑞敏
十年来我天天思考的都是失败;对成功视而不见;也没有什么荣誉感 自豪 感;而是危机感
任正非
案例：海尔张瑞敏如何推倒内部的墙;让每一个员工都像他一样充分感 受到市场的压力 案例：任正非如何经常通过危机;提高华为人的战斗力
第二;行动能力是淘汰出来的
50—60%
无无
B类型
C类型
80%
10%
第三;凡是已经决定了的;就是对的
即使决定是错的;那我们也可以通过来把事情做对;而不是再回头讨论 哥伦布
考虑如何制定和战略;很像指挥一个庞大的交响乐团;在这个交响乐团中 的每一把小提琴;每一把小号都必须严格地照乐谱演奏;丝毫不能出错
柳传志
第四;人们不会做你希望的;只会做你 检查的
领导者过程的核心是解决好木桶效应和指头 理论问题
木桶效应 – 决定木桶盛水量大小的是最短 的那块板子;领导必须补齐漏水的那一块
最长的指头发挥业务资源中比较优势的一 项;打造自己的核心竞争力
执行力是决定企业成败的关键因素
执行力是决定企业成败的关键因素随着企业竞争的不断加剧，执行力已经成为一个企业经营成败的关键因素。
不管这个企业处在多好的商业环境，其战略多么正确，只要执行力不强，绩效是不可能达到预期目标的。
执行力就是通过有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法把战略决策转化为结果的能力。
企业执行力建设需要三大要素：组织管理机制、人力资源和领导力。
其中组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华。
在美国大约有70%的企业失败并非因为制订低水平的企业战略，而是因为所制订的战略没有被有效地执行。
成功=5%战略+95%执行力。
一、执行力存在的问题近来有研究表明，在企业成功的要素中，决策占30%，执行则占60%，其他要素占10%，所以许多企业开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但还存在许多问题。
1.不知“执行力”为何物有些企业把执行力曲解为权威或权力，高层管理者说了算，什么事都亲力亲为，可下面的人要么干起来不得力，要么没事干，而高层却疲于奔命，执行效率不高。
2.组织结构不合理许多企业对组织机构的设置，随意性大，科学性、合理性不足，结果是机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应缓慢。
这些都会使企业的执行力降低。
3.管理制度不科学（1）出台管理制度时不严谨，没有经过认真的调研论证就仓促出台，经常朝令夕改，让员工无法适丛。
（2）企业的各项管理制度不健全，管理层还停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上。
（3）管理制度缺乏针对性、不利于执行，或者过于繁琐，不利于执行，从而降低了企业的执行力。
（4）管理制度的系统整合性差，难以形成提升管理效益的合力。
4.缺乏科学的考核激励机制（1）考核机制不健全。
在工作中，没有人监督，出现监督“缺位”现象，只要求去做，至于结果如何，没有人检查。
或者是不能对整个执行过程进行有效的监督考核。
考核只是应付，没有认真执行，考核不考核差别不大。
监督考核机制的缺失，使得员工在执行决策时责任意识不强，执行力不足。
那些因素决定企业的成败
那些因素决定企业的成败
一个企业想要成功他的决定因素有很多，下面让我们看看最主要的是哪些：
一、产品决定企业的成败：质优，价廉，适销对路。
二、生产决定企业的成败：高效，低耗，安全生产。
三、管理决定企业的成败：科学，有序，以人为本。
四、细节决定企业的成败：小事，大事，制度精确。
五、人——决定企业的成败;德智，技能，团队素质。
综上而论，企业是一个有机的整体，从产品定向、生产控制到销售管理，其整个过程的任何环节的失误都会给企业带来毁灭性的打击，滞销的产品能拖夸企业，低质量高成本也同样会被对手挤败，而且由于一个人的腐败也能直接导致企业的破产。
虽然这些细节决定着企业的成败，但这一切均取决于问题的主宰者——人。
为此，余正水认为，企业从开始掌控者的德智到选人的标准和用人的管理每一处都潜藏着巨大的风险，最终人——决定着企业的成败。
决定成败的21条战略
报
告
诚实是最好的策略。
会
决
定
第十六条 如履薄冰战略
成
——成功往往导致骄傲，
败
而骄傲又必然导致失败。
的
21
条
战
略
何
学
骄傲的表现之一是多元化和品牌 延伸。
林
大
表现之二是内部人事纷争和外部
应酬应接不暇。
策
划
报
告
会
决
定
第十七条 正视失败战略
成
——失败难以避免，但应正
败
视失败
的
21
条
战
略
何
学
对待错误应该尽早发现错误，并 及时采取措施停止损失
21
自取灭亡。
条
——中国企业战略导师 何学林
战
略
何
学
林
第一条 金钱至上战略
大
策
——赚钱才是硬道理
划
报
告
会
决
定
一 美其名曰“干事业”
成
做企业就是要以赚钱为目的，而不
败
能以笼统的事业为目的。
的
21
以空泛的事业为目标而不是以赚钱 为目标，就会偏离赚钱的目的，结
条
果也就赚不到钱。
战
略
何
学
二 挖空心思搞政治
金钱都要多。
大
策
最关键的是要在人们还没有对你 形成印象之前以迅雷不及掩耳之
划
势迅速进入人们的头脑。
报
你必须以急风暴雨式的方式迅速
告
进入人们的头脑。
会
决
那么，如何在最短的时间内迅
定
速深入人心呢？这里有两个很
企业管理决定企业成败
３ 良好 的 企业 管理 对企 业发 展 的重 要性
良好 的企 业管 理 能 够 帮 助 企 业 更 好 地 利 用 有 限 资 源 完 成更 大 范 围 内的 生 产 与创 造 活 动 。 良好 的企 业 管 理 能 够 帮助 企 业 内部 员 工 之 间形 成 良好 的工 作 氛 围 。 良好 的 企业 管 理 能够 帮 助企 业 更好 地 调 配人 员 职 务 和 分 工 ，帮 助 员工 发 挥 自身 最 大 工作 优 势 。 良好 的企 业 管 理 能够 帮
励 和 领导 员 工来 实 现 在 有 限 的 物力 人 力 财 力 和有 限 资 源
条 件 下 的合理 分 配 ，帮助 企 业 最 大 限度 地 实 现 生 产 目标
和 发 展预 期 的一 种 企 业 活 动 。 良好 的企 业 管 理 不 仅 需 要 管 理 者具 有 正确 的 管 理 意识 还需 要 具 备 敏 锐 的市 场 洞 察 力 ，并 且 需要 在 企业 内部 建 立 起 一 整 套 良好 的管 理 运 作
［ 键词 ］ 企 业发展 ；企业 管理 ；管理 理念 关
［ 中图分 类号 ］ Ｃ ３ ９
［ 文献 标识 码 ］Ａ
［ 章编 号 ］ １０ — ４ ２ （０ １ １ ０２ — ２ 文 ０５ ６３ ２１ ）３ — ０ ３ ０
１ 企 业 管理 定义
企 业 管理 是 通过 有 组 织 有 计 划 的对 企 业 经 营进 行 科
（ ） 合理 分 配 、做 到 员工 人 尽 其 职 。过去 许 多 企 业 ２ 管 理者 在人 员分 配上 面 经 常会 受 到 一些 非 理 性 因素 影 响 ，
公司治理
公司治理机制决定成败【摘要】公司治理，是现代企业制度中最重要的组织框架，公司治理在发达市场经济国家也是一个很新的概念。
公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。
公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任，利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。
90年代以来，公司治理在发达国家成为一个引起人们持续关注的政策问题。
亚洲金融危机之后，公司治理改革成为东亚国家和地区的热门话题和首要任务。
由于经济全球化的加速发展，投资者要求各国改善公司治理结构，形成了一个公司治理运动的浪潮。
公司治理如同企业战略一样，是中国企业经营管理者普遍忽略的两个重要方面。
关键字：公司治理关系机制.一、公司治理的衍生现代企业理论认为，存在代理问题和不完全合同的情况下，公司治理问题就将产生。
公司治理可以看作是对初始合同中没有特别规定的问题作决定的一种机制。
那些没有规定的问题就是组织成员之间存在着的代理问题，或者说是利益冲突的问题，公司运营存在着交易成本，从而代理问题不能通过一个完全合同来解决。
也就是说，存在代理问题和不完全合同的情况下，公司治理问题就将产生。
公司治理有狭义和广义之分。
狭义的公司治理解决的是因所有权和控制权相分离而产生的代理问题，它要处理的是公司股东与公司高层管理人员之间的关系问题，即股东，董事及经理层之间的关系。
公司治理要处理的是公司资本供给者确保自己可以得到投资回报的方法问题。
广义的公司治理可以理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的一系列法律、机构、文化和制度安排，它界定的不仅仅是企业与其所有者之间的关系，而且还包括企业与其所有者之间的关系。
总之，狭义的公司治理强调解决两权分离情况下股东和经营之间的代理问题，而广义的公司治理强调公司利益相关者之间的关系问题。
企业经营成败的关键因素的看法
企业经营成败的关键因素的看法一、引言企业经营成败的关键因素是一个复杂的问题，涉及到众多方面的因素。
本文将从市场环境、战略规划、组织管理、财务管理等方面探讨企业经营成败的关键因素。
二、市场环境1. 宏观经济环境：宏观经济环境对企业经营具有重要影响，包括国家政策、利率水平、通货膨胀率等。
2. 行业竞争：行业竞争激烈会对企业带来价格战，降低利润等不利影响。
3. 消费者需求：消费者需求是企业生存和发展的基础。
了解消费者需求并能够满足其需求是企业成功的重要保障。
三、战略规划1. 产品定位：产品定位决定了企业在市场中的地位和竞争优势。
2. 市场开拓：开拓新市场可以扩大企业规模，提高收益。
同时也需要考虑市场风险和投入产出比。
3. 品牌建设：品牌建设是提升企业知名度和美誉度的重要手段。
四、组织管理1. 人力资源：企业的人力资源是其最重要的资产。
招聘、培训和激励员工是成功企业的关键。
2. 组织架构：合理的组织架构可以提高企业效率和协作性。
3. 决策机制：决策机制决定了企业的灵活性和快速反应能力。
五、财务管理1. 资金流动：资金流动是企业生存和发展的基础。
合理规划现金流可以避免企业资金短缺。
2. 成本控制：成本控制是提高企业盈利能力的重要手段。
3. 财务报表分析：财务报表分析可以帮助企业了解自身财务状况，及时调整经营策略。
六、结语以上仅为几个方面的关键因素，实际上还有很多其他因素会影响企业经营成败。
但无论哪个方面，都需要具备正确的态度和方法，不断学习和改进，才能在竞争中立于不败之地。
制度的力量决定着企业.doc
制度的力量决定着企业制度的力量决定着企业第一个故事合格率的检查制度二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。
军方要求厂家必须让合格率达到100才行。
厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9已是极限，除非出现奇迹。
军方（也有人说是巴顿将军）就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。
从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。
第二个故事付款方式英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。
英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。
这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。
英国政府雇佣私人船只运送犯人，按照装船的人数付费，多运多赚钱。
很快政府发现这样做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超过了百分之十，最严重的一艘船死亡率达到了惊人的百分之三十七。
政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。
最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。
船东只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。
新政策一出炉，罪犯死亡率立竿见影地降到了百分之一左右。
后来船东为了提高生存率还在船上配备了医生。
第三个故事抽水马桶的清洁标准某日本高级酒店，检测客房抽水马桶是否清洁的标准是由清洁工自己从马桶中舀一杯水喝一口。
可以想象，这样的马桶会干净到什么程度。
第四个故事粥的分配制度七个人住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个口口声声道德高尚的人出来分粥。
企业失败的八大铁定定律
企业失败的八大铁定定律定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。
”企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
定律二：基础管理的地基必须打牢亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁打声口头招呼即可。
三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管，各分支机构对总部大量造假的怪现象。
飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。
由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。
海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。
如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。
对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。
定律三：诚信是最靠得住的战略秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，最终使他们走上了不归路。
据美国出版的《百万富翁的智慧》一书介绍，对美国1300万富翁的调查结果表明，成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。
决定企业成败的重要因素执行力共59页
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联决定企业成败的重要因素执行力
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
领导力的二十一个铁血法则
九、磁力法则： 物以类聚，你是怎样的人就吸引怎样的人 的认同
• 你找到的人未必是你所想要的，而是你自己是怎样的人，就会吸引怎样的人来跟随你。 • 一个领导者可出去罗致与他不一样的人才，投入他的团队，但他们绝不是他所自然而
然吸引来的。 • 如果你认为你的跟随者太消极，那么你最好先检查自己的态度。 • 你愈是好领导者，愈能吸引好的领导人才。
决它。 • 他知道若不更换领导层，公司就不可能改善。 • 领导是艺术的成分多过科学的成分。
当新的信息可行时，你需要不断进行学习和适应。同时，你需要对你企业的使命和动机 保持坚忍。这也说明微弱声音为何重要，当你偏离轨道时，他会给予早期警告信号。成 功的企业家在迈向成功的路上，会在听这个声音和保持坚忍中找到平衡。因为有时，成 功正好等着穿越那伪装成失败的过渡性阻碍
续
没有诚实和正直，任何人不可能长久成功。这两个品格需要成为核心。每个人都有良心， 当你不完全诚实或者偏离了正直的轨道，要有一个微弱的声音提醒。
赢得下属的心，就要与他们打成一片
• 公司领导与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的； • 当领导的必须使自己赢得下属的拥护与合作，才能生存发展下去； • 与下属关系恶劣，就像走在沼泽里，无处可以用力，无处可以使劲 • 陷身其中，发号施令，无人响应，或被下属阳奉阴违、敷衍了事、偷梁换柱 • 目标任务无法开展实施，领导者个人的地位也就岌岌可危了。
• • 领导者怎么走，其他人就怎么跟，责任重大
• 导航者参考以往经验 • 成功让你知道自己有那些天赋、才华及专长； • 失败提醒你所曾经做过的错误假设，以及你的作法容易在何处出纰漏。 • 导航者倾听别人的意见
续
• 脚踏实地的领导者必须更客观，以免对事情老存着一厢情愿的幻想或假设，他 们需得明白，自欺欺人可能导致远景的毁灭
企业兴衰的成败的关键是什么
企业兴衰的成败的关键是什么?悬赏分：15- 提问时间2009-10-23 22:16大概800字左右提问者：- 其他回答共5 条没有创新意识，不注重人才培养及吸收人才，不注重产品开发及产品的更新换代回答者：123.52.138.* 2009-10-23 22:34 关于企业兴衰成败的关键问题企业兴衰，关键是人。
人，是引领企业成功的关键。
新经济时代的人力管理资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好民营企业老板与员工之间的关系。
每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。
因为企业的生存和发展是离不开员工的。
员工才是企业的第一资源。
任何员工都是企业内平等而且重要的一员。
老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。
民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢？对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。
从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。
在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。
但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。
公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。
企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。
只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。
《企业管理成功法则》(1).doc
《企业管理成功法则》第一章领导者的个性魅力 (5)领导者的智商与情商 (8)领导者需强调自我价值 (8)领导者要善于"化压" (8)领导者要匡扶正义 (9)领导者要雷厉风行 (10)果断，而不一意孤行 (12)适度自制是一种领导魅力 (12)适度微笑是一种领导魅力 (14)快乐是无形的财富 (15)"糊涂"须有度 (16)如何看待领导者的"变脸" (17)领导者自我调整的必要性 (18)如何看待"求人不如求己" (20)第二章权威与授权 (22)领导者要树立权威 (22)领导者如何使用权威 (22)掌握说话的"火候" (24)命令不打折 (25)使用好权力的杠杆 (26)权大，责任更大 (27)授权--领导者的企业管理必修课 (28)授权之前：找准可受权之人 (29)授权需要人、责、权的协调 (30)授权之后：放手与遥控的综合运用 (31)授权要适可而止 (32)积极防范下属的越权行为 (33)官职匹配最重要 (35)领导者如何"急流勇退" (36)第三章内外决策 (38)做好决策前的预测 (39)在决策中要审时度势 (39)如何看待经验的决策 (40)创新并非全民动员 (42)创新可"借鉴"而不可"仿冒" (43)正确区分"扫一屋"与"扫天下" (44)如何看待领导者的"大意" (45)认清"多数意见"的真相 (46)如何看待"先发制人" (47)利用思维定势取胜 (48)怎样看待"与强手过招" (49)竞争，还是放弃 (51)凡事预则立 (52)真诚地面对客户 (53)诚信打造品牌 (54)"和而不同"是面对客户的最高原则 (55)解读生意场上的人情世故 (57)"礼尚往来"的误区 (58)打造"广告效应" (59)第四章领导者的用人 (60)一流的领导者如何用人 (62)招聘，为企业找到可用之才 (62)培育人才成长的沃土 (63)薪资确定的误区 (64)怎样看待低薪用人 (65)优化人才组合 (66)"小庙"供奉"大菩萨" (67)以短掩长的误区 (69)选人，既要重"结果"又要重"过程" (70)栽培下属是一项浩大的工程 (71)培养身先士卒的下属 (73)领导者要用好"智囊团" (74)如何看待企业用人的"疑"与"不疑" (75)关于破格用人 (76)亲信的建立要合理合情 (78)忌纵容亲信 (79)遭遇困境时重组人才 (80)甄选接班人 (81)如何对待懒惰的下属 (82)如何对待"溜须拍马"者 (84)如何对待使诈之人 (85)如何对待"万事通" (86)如何对待"犹豫不决"者 (87)如何用好圆滑的下属 (88)如何对待有"背景"的下属 (89)如何对待女下属 (91)如何对待不安分的下属 (92)如何对待个性乖戾之人 (93)如何对待公司"元老" (94)只说不做者是否可用 (96)爱屋及乌不可为 (97)降伏"实力派"下属 (98)区别对待企业中的"出头鸟" (99)关注企业中的"平凡一族" (101)重视身边的"小人物" (102)应对危险人物的策略 (103)对待有才能的跳槽者 (104)该解雇时就解雇 (105)第五章管理的协调 (108)确立制度与人情的双重管理机制 (109)实现体系化管理 (109)领导者如何协调组织关系 (110)如何处理内部派系关系 (112)随兴管理的利弊衡量 (113)懂政治的领导者如何管理企业 (114)刚柔并济是领导者的策略 (115)用领导者的激情引领下属 (117)把握与下属相处的尺度 (118)调整计划让下属信任 (119)消除下属对工作分配的不满 (120)激发下属的学习潜能 (122)积极为下属担当责任 (123)分享是一种快乐 (124)从心底给下属以关怀 (125)"拉一把"，而不"推下去" (126)缓解下属的自卑感 (128)怎样做到"一视同仁" (129)如何对待一团和气 (130)明白"冲突"的真相 (131)处理下属间的纷争 (132)处理内部冲突"三步走" (134)巧妙拒绝下属 (135)批评下属的艺术 (136)怎样看待善于宣扬自我者 (137)如何面对下属的呆板固执 (138)区别对待自揭缺点的下属 (139)升职后怎样对待老上司 (141)如何看待"助手"变"对手" (142)"快马加鞭"该与不该 (143)第六章激励的法则 (144)激励总则 (145)在精神上表达激励 (146)在竞争中实现激励 (147)用目标激励下属前进 (148)让斥骂成为一种激励 (149)慎用诺言激励 (150)激励支招一：激将法 (151)激励支招二：戴罪立功 (152)激励支招三：不可或缺的家属关怀 (154)激励支招四：高帽效应 (155)奖励是一门学问 (156)第七章怎样与领导相处 (157)如何争取领导的重视 (159)和上司相处的法则 (159)与个性各异的上司巧妙相处 (161)鱼与熊掌能否兼得 (162)怎样看待"给上司办事" (163)怎样向上司请教 (165)怎样与领导交往 (166)如何向领导"打报告" (167)做好领导的"智囊团" (168)如何面对上司的忽视 (169)如何应对难缠的领导 (170)千万不可以顶撞上司 (172)如何面对新的领导班子 (173)如何与朋友上司相处 (174)下属如何激励领导 (175)走出"背黑锅"的误区 (176)第八章怎样与同事相处 (177)君子坦荡荡 (177)与同事相处的智慧 (179)区别对待同事的要求 (180)中层管理者如何处理同事之间的关系 (181)冷眼看"口蜜腹剑" (183)如何看待"强强联合" (184)如何看待他人的"升官晋爵" (185)如何看待"被同事占便宜" (186)如何看待"多管闲事" (187)给老实人合理的生存空间 (188)以热忱之心对待新手 (190)第九章职场风范与前程 (191)抓住机遇，实现人生目标 (191)从零开始的进取心态 (193)对竞争对手心存感激 (194)在自我激励中平衡进退 (195)做一个有魄力的下属 (196)下属如何处变不惊 (197)站好最后一班岗 (198)避免踩事业的雷区 (200)如何看待"见风使舵" (201)假装不知者损人误己 (202)"冷板凳"坐与不坐 (203)如何看待自己被解雇 (204)跳槽，须三思而后行 (205)该不该跳槽 (207)如何看待因工作自卑感引起的跳槽 (208)后记 (210)在以人为本、人文管理的探索历程中，前进的步伐依然沉重，职场的困惑亦如烟雾笼罩，挥之不去。
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机制:决定企业成败的铁血法则-txt免费下载|在线阅读|全集|电子书
关键字：铁血,法则,成败,企业,决定,机制,
更新.
基本信息·出版社：东方出版社
·页码：268页
·出版日期：2006年08月
·ISBN：7506025833
·条形码：9787506025836
·版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开PagesPerSheet
内容简介这是当今世界第一部对“机制”律理作全面系统阐述的原创著作。
本书在揭示自然机制内在规律和社会机制内在规律的系统阐述中，以客观、现实、精准的切入点，以脉络清晰，层次分明，观点鲜明的主题，系统而又全面的剖析，让人们认识到了机制的内在规律的客观性和现实普遍适用性，特别在市场机制的“借用”方面所作的深入浅出的阐述，对企业经营理念和社会管理理念所
存在的种种现实的“多维的误区”逐一加以分辩，对学失者知“暮鼓晨钟”，对探索路径者如“夜行得灯。
”
在揭示自然机制内在规律和社会机制内在规律的系统的阐述。
分析、延伸过程中，引用了大量针对性的案例加以佐证。
如：借用企业案例的剖析来正视企业残酷的铁血竞争、来求证企业的生存之道。
揭示人文观念“积淀”下来的种种“误区”对企业《国家》竞争力的伤害；同时，也不回避目前所面临的诸多社会问题症结和无视“机制律理”所带来的后果。
在新的时期。
借用“机制”内在的规律性，对企业经营管理与建立创新型国家等方面提出前瞻性的建议，对目前最具争议、最为普遍的命题加以辩证，从而揭示了竞争机制的真谛，展示了机制神奇的功能效应、展现了一个客观本原的真实世界；并对社会博奕关系作出了深刻独到的解答。
总之，希望借助机制规律“内涵质地”的展现，能给读者带来深刻的认识，让读者得到自身的升华。
真正地让人们领悟到对竟争机制的“惜用”是管理之“大成”，是经营之“王道”。
是谋国者寻求的兴国安邦之道，是平凡者要领略的为人处世之道，是我们求生存的制胜之道。
简而言之，是所有人都应学会的实用之道，是解决一切问题的至大之道，进而让读者认识到”以竞争求生存”是人生的根本之道，更进一步认识竞争机制是诀定企业与国家成败的“铁血法则”也是“力量法则”的应用根基。
作者简介张锋强，出生于广东和平。
资深管理与战略专家。
历任多家外资集团企业的人事经理，行政经理，商务发展总监，副总经理，企业管理首席顾问等职。
熟悉集团企业的全面工作，擅长企业管理咨询和企业培训。
长期为制造企业提供管理咨询，为房地产开发企业提供策划咨询和环境美学的理念包装，同时，
也为投资企业提供投资策划和咨询。
推荐当今中国第一部深入研究社会博弈关系的著作，当今世界第一部论述竞争机制的专著！企业经营与管理全面制胜的商业圣经，建立市场经济体系与制度创新的第一读本！给穷人以进步，给富人以升华的希望之书！工商管理学院最好最实用的经济管理教材！本书首次全面揭示了企业做大做强的奥秘，是企业面对竞争对手的最佳法宝，是企业自我诊断与变革的最佳指南！
目录
自序：认识竞争机制的客观性
前言
上篇机制的本原
提要
楔子
……
文摘书摘
(二)宏观管理的内涵
对宏观管理也有多种不同的解释。
从“机制律理”的角度来看，宏观管
理也是借助于政策、规章一类行政手段起作用，但会淡化计划的指导作用。
而在利用政策、规章的方式上则与微观管理有明显不同。
在宏观管理之中，
利用政策、规章(不含计划)时，是为了营造一个“受控空间”(这个空间被
人们形容为“笼子”)，政策、规章就是这个“受控空间”
的“范围界定”
，从而确保“受控空间”的“变量因素”不再有更详细的计划安排、刚性政
策指导、具体规章限制。
这种化“微观管理之弊”为“宏观管理之利”的方
式就有了“化腐朽为神奇”之功，从而防止了政策、规章对“变量因素”的
活性产生限制性作用。
所以，宏观管理表现在对两个以上“变量因素”的系统实行的管理，这
种管理往往以“笼子”的规模性管理为主。
其特点是：让所有“变量因素”
在“笼子”之中充分地进行相互作用，从而实现机制系统的功能。
这就是对
宏观管理的概念界定。
很多人存在这样一个误区，认为宏观管理是多项微观管理的组合。
其实
，宏观管理与微观管理是两种完全不同的管理模式。
其最大的区别即上文所
提及的，微观管理以政策、制度的针对性作为一个“变量因素”，对另一个
“变量因素”加以作用；宏观管理只以政策、规章做“笼子”篱笆，起到界
限作用。
所以，在宏观管理中，政策、规章的针对性只对超出“笼子”界限
者有作用，而对“笼子”内“变量因素”不再另行施加政策、
规章的作用。
这一点务必要分辨清楚。
还有一个误区，认为宏观管理是一种间接管理。
其实，间接管理只是宏
观管理的一个具体特点而己。
宏观的控制管理，不仅表现在它能对多个“变量因素”系统实行管理；
也表现在它能对“既涉及自然因素又涉及社会因素的体系”起到一定程度的
管理作用，这是微观管理无法做到的。
当涉及自然因素的“变量因素”越多，宏观管理的效果就越小。
例如，
在加工的工业生产中，几乎不涉及自然因素，所以，生产计划和生产目标的
管理就很容易实现；而农业生产就不同了，因为农业生产涉及自然因素，所
以，生产计划和生产目标的管理就显示出部分不可控制性，要实现生产计划
和生产目标，就少不了“老天”的配合。
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