第七章 薪酬设计与管理
第七章 薪酬结构设计
第七章薪酬结构设计一、薪酬结构概述（重点）识记内容：1、薪酬结构的概念：薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
（薪酬结构主要反映了职位与员工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。
）2、薪酬结构的构成要素：一般而言，薪酬结构的构成主要包括以下几个要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
3、薪酬等级的概念：薪酬等级是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。
4、薪酬等级宽度的概念：薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等。
实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
确定薪酬等级宽度一般有两种做法：一种是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值；二是根据经验数据确定，但这种以经验确定的各个级差的等级宽度变化还是有一定规律性。
5、薪酬变动比率的概念：薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率，其计算公式为：薪酬变动比率＝（最高薪酬值－最低薪酬值）÷最低薪酬值×100%。
它是衡量薪酬区间的指标。
6、薪酬区间中值的概念：薪酬区间中值，也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
7、薪酬区间渗透度的概念：薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。
薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。
薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理是企业人力资源管理中不可或缺的一部分，对于员工的薪酬制度的设计和管理，关系到员工的积极性、满意度以及整体的绩效与效益。
在一个企业中，有效的薪酬设计与薪酬管理可以帮助企业吸引和留住有才能的员工，激励员工的工作热情和创造力，提高员工的工作绩效，从而为企业的发展壮大提供有力的支撑。
一、薪酬设计薪酬设计是指企业根据自身的情况和发展战略，制定一套合理、公正、激励型的薪酬制度，以吸引和激励优秀人才。
（一）薪酬设计的目标1.与企业发展战略相一致：薪酬设计应该与企业的业务目标和战略相一致，根据企业不同层次、不同岗位的需求，制定相应的薪酬政策和措施。
2.合理和公正：薪酬设计应该在公平、合理的基础上，根据员工不同工作绩效和贡献，给予相应的薪酬报酬，以激发员工的积极性和创造力。
3.与员工需求相匹配：薪酬设计应该考虑到员工的需求和期望，满足员工的基本生活需要，激励员工投身于工作，并提供一定的成长和发展空间。
4.与外部市场竞争相适应：薪酬设计应该考虑到企业所在行业的薪酬水平，以便能够吸引和留住有才能的员工，避免人才的流失。
（二）薪酬设计的原则1.公平公正原则：薪酬设计应该建立在公平和公正的基础上，对于相同工作条件下，员工应该获得相同的薪酬报酬，避免因个人原因而发生差异待遇。
2.动态激励原则：薪酬设计应该能够激励员工发挥工作潜力，根据员工工作表现的好坏，给予相应的薪酬奖励，激发员工的工作热情和积极性。
3.共享风险原则：薪酬设计应该与企业的风险相匹配，员工在企业经营好的时候可以分享企业的利润，但是在企业经营差的时候，员工也需要承担相应的风险。
4.灵活多样原则：薪酬设计应该具有一定的灵活性和多样性，根据员工的工作特点和需求，可以采取不同的薪酬方案，以提高员工的满意度和忠诚度。
二、薪酬管理薪酬管理是指企业对薪酬制度的执行和监督，以确保薪酬策略的顺利落地。
（一）薪酬管理的内容1.薪酬计划的制定：制定明确的薪酬计划，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，为员工提供合理的报酬。
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理在企业管理中，薪酬设计与管理是一项重要的任务。
恰当的薪酬政策不仅可以激励员工，提高其工作积极性和幸福感，还可以吸引、留住和培养优秀人才。
因此，在这篇文章中，我将探讨如何设计和管理有效的薪酬体系。
1. 薪酬设计的基本原则首先，薪酬设计应符合公平公正的原则。
公平是指员工对同等工作应获得相应的报酬，而公正则是指薪酬设计过程及结果的透明度和公开性。
这就要求企业在设计薪酬体系时要考虑到岗位的内外均衡，确保相同岗位的员工获得相同或相近的报酬，并减少非理性的差异。
其次，薪酬设计要与企业的战略目标相一致。
一个企业的薪酬政策应该与其业务发展目标紧密结合，既能激励员工为实现企业目标而努力，又能反映员工所做贡献的实际价值。
例如，对于销售岗位，可以设置绩效奖励机制，使员工在完成销售任务的同时，也能获得相应的薪酬回报。
此外，薪酬设计还应注重员工的绩效与能力。
绩效管理是薪酬管理的重要组成部分，它通过明确绩效目标、制定评估标准和实施绩效评估，为员工提供了发挥潜力并获得相应报酬的机会。
企业可以通过制定绩效奖励政策、晋升机制和培训发展计划，激励员工提升个人能力和绩效水平，从而实现组织和员工的共赢。
2. 薪酬管理的步骤薪酬管理是指对薪酬体系的执行和监督，涉及薪酬发放、薪酬调整和薪酬福利等方面。
以下是薪酬管理的基本步骤：第一步，确定薪酬结构。
薪酬结构是指不同岗位薪酬的组成方式和比例分配。
企业可以根据岗位的技能要求、市场供求关系和员工的预期，制定适当的薪酬结构，主要包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等。
第二步，制定绩效评估与奖励机制。
企业应建立科学合理的绩效评估体系，明确岗位目标和绩效标准，并通过绩效考核、360度反馈等方式评估员工的工作表现。
对于表现优异的员工，可以通过绩效奖金、晋升或股权激励等方式进行奖励，激励其持续发展。
第三步，管理薪酬调整。
企业应定期对薪酬体系进行评估和调整，以确保薪酬与市场的竞争力和公司的财务状况相匹配。
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理是企业中重要的人力资源管理工作之一。
一个合理的薪酬体系可以激发员工的工作积极性，促进员工的发展，提高员工的忠诚度和满意度，从而达到提升企业绩效的目标。
本文将从薪酬设计的原则、薪酬管理的过程和方法以及薪酬的评估与调整等方面，探讨薪酬的设计与管理。
一、薪酬设计的原则（一）公平性原则：薪酬设计应保证对同等工作、同等能力和表现的员工支付相等的薪酬，避免出现薪酬不公平的情况。
（二）激励性原则：薪酬设计应考虑员工的工作积极性和动力，通过设置激励机制激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效。
（三）可行性原则：薪酬设计应符合企业的财务承受能力，不仅要满足员工的期望，也要符合企业的经济实际。
（四）竞争性原则：薪酬设计应参考行业内外的薪酬水平，以确保企业在招聘和留住人才方面具有竞争力。
（五）透明度原则：薪酬设计应公开透明，让员工清楚了解薪酬制度和发放标准，减少员工对薪酬待遇的猜疑和不满。
二、薪酬管理的过程和方法（一）薪酬激励策略的确定：根据企业的战略目标、业务需求和员工的期望，确定适合企业的薪酬激励策略，比如，绩效工资制、岗位工资制、奖金制等。
（二）薪酬调研和分析：通过调研和分析，了解企业内外的薪酬情况，了解同行业、同地区的薪酬水平，为制定科学合理的薪酬方案提供参考。
（三）薪酬制度设计：根据企业的业务需求和人力资源发展的战略目标，设计薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金和福利待遇等，根据岗位的不同设置不同的薪酬档次和职级晋升的规则。
（四）薪酬绩效管理：通过制定明确的绩效指标，对员工的工作表现进行评估和考核，根据绩效结果决定薪酬的发放和调整，激发员工的工作积极性。
（五）薪酬调整和改革：根据员工的工作表现、市场薪酬水平的变化和企业的财务状况，及时进行薪酬调整和改革，以保持薪酬的公平和竞争力。
三、薪酬的评估与调整（一）绩效评估：通过制定绩效指标和考核方法，对员工的工作表现进行定期评估和考核，根据绩效结果对员工进行分类，并根据分类结果确定绩效工资的发放和调整。
第七章 薪酬管理
第七步：工资制度的执行控制与调整。为了真正 发挥工资的作用，需要吸引员工了解、参与工资 的设计与评价，根据情况变化，及时进行工资调 整。
3、工资设计的方法（主要包括三种）
1）工作评价的方法。是对组织内部各 项工作的劳动价值或重要性进行评价。因为 不同的工作，客观存在着劳动强度、劳动责 任、劳动技能和劳动条件上的差别，所以在 制定报酬制度时，有必要对组织内部各项工 作的劳动价值或重要性进行评价，以便公平、 合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差 别。具体方法有经验排序法、因素综合分析 法、因素比较法等。
利润分享制
在利润分享制中，要注意绩效挂钩 指标的选择、公司财务状况公开等技术 性问题。解决分红总额的具体指标各个 公司有所不同，但总的原则，都是分红 数额要与企业的经营效益挂钩。
案例：沃尔—马特的利润分享等薪酬计划 美国最大的零售商沃尔—马特有一套可以回
潮到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分 得一定比例的公司年利润。这项计划的好处可以 由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利考 克斯每小时挣7.10美元，当24年后，他决定退休 时，1988年所得的利润为220127美元。除此以 外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—马特分 担一部分成本。
当时的情况当然是很好笑，但是这件事， 后来却成为惠普的最高荣誉———“金香蕉奖” 的由来。
奖金奖给少数人
101《薪酬管理》教案
10-1《薪酬管理》教案第一章：薪酬管理概述1.1 薪酬管理的定义与重要性1.2 薪酬管理的目标和原则1.3 薪酬管理的发展历程和趋势1.4 薪酬管理的国际比较第二章：薪酬体系设计2.1 薪酬体系设计的基本原则2.2 薪酬结构的设计方法2.3 薪酬水平的决定因素2.4 薪酬体系设计的实践案例第三章：基本薪酬制度3.1 基本薪酬制度的类型与特点3.2 基本薪酬制度的制定与实施3.3 基本薪酬制度的优缺点分析3.4 基本薪酬制度的应用案例第四章：激励薪酬制度4.1 激励薪酬制度的类型与特点4.2 激励薪酬制度的制定与实施4.3 激励薪酬制度的优缺点分析4.4 激励薪酬制度的应用案例第五章：绩效薪酬制度5.1 绩效薪酬制度的类型与特点5.2 绩效薪酬制度的制定与实施5.3 绩效薪酬制度的优缺点分析5.4 绩效薪酬制度的应用案例第六章：福利管理6.1 福利管理的基本概念与作用6.2 福利管理的类型与设计6.3 福利管理的实施与优化6.4 福利管理的案例分析第七章：薪酬预算与控制7.1 薪酬预算的概念与流程7.2 薪酬预算的方法与技巧7.3 薪酬控制的原则与方法7.4 薪酬预算与控制的案例分析第八章：薪酬法律法规8.1 薪酬法律法规的基本框架8.2 薪酬法律法规的主要内容8.3 薪酬法律法规的遵守与执行8.4 薪酬法律法规的案例分析第九章：薪酬管理信息系统9.1 薪酬管理信息系统的基本功能9.2 薪酬管理信息系统的选型与实施9.3 薪酬管理信息系统的运维与优化9.4 薪酬管理信息系统的案例分析第十章：薪酬管理的前沿问题10.1 薪酬管理的发展趋势10.2 薪酬管理的创新实践10.3 薪酬管理面临的挑战与应对10.4 薪酬管理前沿问题的案例分析第十一章：薪酬管理的伦理与社会责任11.1 薪酬管理伦理的重要性11.2 公平、公正、公开原则11.3 薪酬管理的性别、年龄和种族平等11.4 社会责任与薪酬管理第十二章：国际薪酬管理12.1 国际薪酬管理的特点12.2 跨国公司的薪酬管理策略12.3 汇率对国际薪酬管理的影响12.4 国际薪酬管理的案例分析第十三章：薪酬管理的心理与行为效应13.1 薪酬心理效应的基本原理13.2 薪酬满意度与工作动机13.3 薪酬公平与企业员工行为13.4 薪酬管理心理效应的案例分析第十四章：变革与管理14.1 薪酬管理变革的原因与动力14.2 薪酬管理变革的策略与步骤14.3 薪酬管理变革的阻力与应对14.4 薪酬管理变革的案例分析第十五章：薪酬管理的效果评估15.1 薪酬管理效果评估的指标与方法15.2 薪酬管理对员工绩效的影响15.3 薪酬管理对员工流动率的影响15.4 薪酬管理效果评估的案例分析重点和难点解析本文主要介绍了薪酬管理的基本概念、薪酬体系设计、薪酬制度类型、福利管理、薪酬预算与控制、薪酬法律法规、薪酬管理信息系统、薪酬管理的前沿问题、伦理与社会责任、国际薪酬管理、心理与行为效应、变革与管理以及薪酬管理的效果评估。
第七章薪酬设计与管理2
以人为本
以工作为本
薪酬结构
基于员工的技术或知识
基于员工从事的工作
企业角度
员工与薪酬相连
工作与薪酬相连
员工角度 薪酬的制定 优点 缺点
借着学习新技术或知识提 高薪金 考评技巧/知识——评价技 巧/知识 灵活性、团队精神
成本控制难
借着晋升提高薪金
考评工作内容——评价工作
工资基于工作应得价值付出，成 本容易控制 不灵活
第七章薪酬设计与管理2
2020/12/6
第七章薪酬设计与管理2
1、薪酬概述
2、企业工资制度的设置
3、奖励制度与员工福利制 度
第七章薪酬设计与管理2
薪酬概述
第七章薪酬设计与管理2
薪酬的实质
薪酬实质上是一种交换：企业用薪酬 换取员工的努力、学识、时间、技能、 经验、创造力及他们所创造的绩效。
•8
第七章薪酬设计与管理2
薪酬的形式
薪酬形式 内容
作用
依据
固定薪酬
基础工资 岗位技能工资 工龄工资
维持员工最低生 工作说明书 活水平；反映每 （劳动能力） 位员工对企业的 相对价值
可变薪酬
月度奖、季度奖、反映员工对企业 阶段性绩效考
年终奖、超额奖、的当前贡献，短 评（团队绩效、
效益奖等
期激励作用
个人绩效）
工资范围及 数值的确定
竞争力与成本控 制
第七生章薪产酬设指计数与管调理2整等
企业的付酬原则与策略
这是企业文化的内容之一，对工资制度的设置起指 导作用。
对员工本性的认识； 对员工总体价值的评价； 对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计； 企业对员工福祉承担的义务 公平观（平均主义还是按贡献分配） 工资分配具体政策（工资差距的标准与分寸、工资与奖
旅游企业人力资源管理 薪酬设计与管理
5．岗位评价的方法——因素比较法举例
智力因素 体力因素 经验和技 能
监督责任
0.4
打字员、
服务员
0.8
打字员、 打字员
服务员
……
4.60
工程部经 理
5.00
客户经理
工程部经 理
5．岗位评价的方法
• （4）点数法 • 是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值
的方法。
工作 因素
权重
2．双因素理论
• 美国学者赫兹伯格（Frederick Herzberg）通过对近2000人的问 卷调查，于1959年指出，工资、职务保障、良好的工作条件和人 事关系等属于保健因素（外在激励），没有这种因素将引起许多 不满。但是具有这种因素只能消除不满，不能引起满意感和调动 积极性。工作本身及其发展前途、成就、得到赏识、赋予责任等 属于激励因素（内在激励），有了这种因素就会有满意感和积极 性，没有这种因素就没有满意感和积极性，但却不会引起很大的 不满。因此，调动职工积极性的管理措施，应该从工作本身着手。 应进行工作再设计，使工作内容丰富新奇，而又使员工增强责任 感和使命感。
因Байду номын сангаас等级
1
2
3
4
5
学历 50% 50
100 150 200 250
责任 30% 30
70
110 150
技能 12% 12
24
36
48
60
工作 8% 8 条件
24
40
薪酬体系设计要素:3P-M
市场 （MARKET）
职位 （POSITION）
人 （PEOPLE）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
薪酬设计与管理(打印)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
补充福利
人身意外保险 分配住房/或住房 补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
33
薪酬结构图
基本工资 绩效工资 加班工资 福利津贴
可能构成6 主要部分 次要部分 主要部分 次要部分 调和型模型
可能构成7 次要部分 次要部分 次要部分 主要部分 调和型模型
适用性 / 低 低 中 高 高 中 低
34
薪酬结构划分矩阵
高激励 高级管理人员 A1
A2
A3
A4
A5
低保健
中层管理人员 B1
B2
B3
B4
B5
操作人员
C1
C2
C3
C4
C5
基层管理人员 D1
无
部分项目
销售系统
销售管理人员 一般管理人员
60% 80%
40% 20%
有
部分项目
有
部分项目
部门经理
80%
20%
无
全部项目
备注
辅助人员
80%
20%
有
部分项目
37
薪酬总额的预算
简单预算 法
累加预算 法
经营业绩 比率法
38
薪酬总额的预算（1）
简单预算法
简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简 单预算的一种方法。 其计算公式为：K = F×（1+r%）+n×M K表示下年度薪酬总额预算值，F表示上年度实际支付给员工的薪 酬总额，r表示企业薪酬的平均增幅。n表示下年度可能增加的人 数，M表示上年度企业员工的年平均工资。 在简单预算法的计算公式中，r和n都是预测的，而且带有很大的 主观性，因此其预算的误差往往比较大。
薪酬设计与管理
目录
特殊调整
5.
1. 奖励性调整
2.
生活指数调 整
工龄调整
4.
3. 效益调整
目录
任务二 建立薪酬管理
一、薪酬及其构成
在理解薪酬的定义时，最容易与之相混淆的 是报酬的定义。我们首先对报酬进行定义， 报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献 回报的员工认为有价值的各种东西，一般可 以分为内在报酬和外在报酬两大类。
5.
2.
核心加选择 型
福利套餐型 4.
3. 弹性支用账户
目录
任务四 实现员工福利
三、弹性福利制度
（二）弹性福利制的优缺点
首先，对员工而言，员工可根据自己的情况，选择对自己最有利的福 利。这种由企业所提供的自我控制，对员工具有激励作用。同时，也 可以改善员工与企业的关系。对企业而言，弹性福利制通常会在每个 福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本之间 的关系，方便企业管理和控制成本；另外有时规划福利制度的人员绞 尽脑汁设计各种福利，但是却不能吸引员工。而由员工自选，员工较 不易抱怨，也可以减轻福利规划人员的负担。研究表明应聘者喜欢选 择实施弹性福利制的组织，因此该组织较易网罗优秀人才。
目录
任务一
二、薪酬调查
（一）薪酬调查原则
进行薪酬设计
在被调查企
1
业自愿的情
况下获取薪
酬数据
调 要查 随的 时资更料新DDiiaagg22rraamm 2
3
调查的资料
要准确
目录
任务一 进行薪酬设计
薪酬设计与管理
学习情境七薪酬设计与管理一、教学目标1.明确薪酬的基本内涵和基本构成2.掌握薪酬设计的原则、程序和方法3.理解各种薪酬形式的内涵和作用二、课时分配共4节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.薪酬总额的确定2.薪酬制定的影响因素3.集体奖励制度4.弹性福利制度四、教学大纲任务一进行薪酬设计一、付酬原则和策略的确定在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略。
二、薪酬调查薪酬调查就是通过各种正当的手段获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。
对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业薪酬管理决策的有效依据。
（一）薪酬调查原则在进行薪酬调查时，应把握以下原则。
1. 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据2. 调查的资料要准确3. 调查的资料要随时更新（二）薪酬调查的方法1. 企业之间的相互调查相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。
这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。
调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
2. 委托专业机构进行调查现在，在一些沿海城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。
3. 从公开的信息中了解有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。
另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。
4. 从流动人员中了解通过其他企业来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。
（三）薪酬调查的实施步骤实施薪酬调查一般分为四个步骤：确定调查目的，确定调查范围，选择调查方式，整理和分析调查数据。
1. 确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再制定调查计划。
2. 确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围，主要有以下几方面。
（1）需要对哪些企业进行调查。
（2）需要对哪些岗位进行调查。
薪酬设计与管理
根据这种方法所计算出的奖金，其
比例可以随着节约时间的增多而提高，但 平均每超额完成一个标准工时的资金额会 递减，即节省工时越多，工人的奖金水平 低于工作超额的幅度，这一方面避免了过 度高额奖金的发出，而且也使低效率员工 能支取计时的薪金。
（3）佣金制
——单纯佣金制 收入而言，单纯佣金制是一种风险较大而
（1）斯坎伦计划
斯坎伦计划的目的是减少员工劳力 成本而不影响公司的运转，奖励主要根 据员工的工资（成本）与企业销售收入 的比例，鼓励员工增加生产以降低成本， 因而使劳资双方均可以获得利益，其计 算公式为：
员工奖金＝节约成本×75％ ＝（标准工资成本－实际工资
成本）×75％ ＝（商品产值×工资成本占商
工资结构线是两维的，即绘制在以工作 评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐 标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务 的工资都对应于它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性， 供作改进的依据；
3）根据市场状况调整企业工资结构。
4.工资分级方法
5）点数法（评分法）
• 选定一些主要的付酬要素； • 给各指标界定权重； • 再将这些因素细分二级指标（分等级）； • 给各等级赋予对应分值（采用等差法或倍差法）； • 根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，
并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金 换算表。
3. 工资结构线的定位及运用
1.工作休息 1.医疗保险
时间(午饭时 2.养老保险
间\工间休息) 3.疾病保险
2.非工作的 休息时间(年 假法定假期\
4.工伤保险 5.生育保险
病假)
6.企业提供
7薪酬设计与管理
3.谈判工资制的缺点
要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难 以支付和市场接轨的工资水平。 员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场 工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数 据的客观性提出了很高的要求，同时对员工的 职业化素质也提出了要求。 谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大， 影响组织内部的公平性。 谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管 理的难度和成本；随着市场行情的变化，通常 需要一年一变，这也增加了管理的负担。
资 工 最 资 线 工 资
高 4000 实 付 工 资 （ 元 月 ） 3600 3200 2800 2400 2000 1600 最
工
低
/
职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8
五、工资制度的形式
（一）技术等级工资制
指根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确 程度和工作责任大小等因素划分技术等级， 按等级规定工资标准。
(四）经济性
保持有竞争力的薪酬水平与控制高额人工 成本之间平衡。
（五）合法性
薪酬制度必须符合国家的政策法律。 如：不得克扣或无故拖延劳动者的工资； 不能性别歧视。
三、影响薪酬制度制定的主要因素
（一）外在因素
1.劳动力市场的供求关系与竞争状况
W S1 S0
W1 W0
0 D L1 L0 L
2.地区及行业的特点与惯例
例3：某公司办事机构中有5种职务，评定小组对每一职务 的工资总额（美元）按5种影响因素分解如下。 职务 工资总额 智力条件 技能 责任 身体条件 工作环境 会计 出纳 秘书 司机
勤杂工
125 110 100 105 65
32 21 18 9 5
薪酬设计及管理
名词解释1.薪酬：企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所提供的奉献，以及员工的工龄、知识、技能和工作表现等，而所支付给员工的相应回报。
2. 薪酬构造：是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪资之间的关系，也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。
3. 工作分析：指对*项工作的特性及有关事项进展分析，并收集两方面的信息资料：一是工作的内容和实质，如工作性质、责任、程序、环境、难易程度、工具材料等；二是执行此项工作的人应具备的能力、知识、技能、经历等资格条件。
4. 薪酬调查：采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程，是企业制定开展战略的根本资料来源。
5. 最低工资标准：是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。
6. 坚持“两低于〞原则：即企业工资总额增长幅度低于本企业经济效益的增长幅度，职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率的增长幅度。
7. 高弹性薪酬模式：这是一种鼓励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬构造的主要组成局部，根本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。
即薪酬中固定局部比例比拟低，而浮动局部比例比拟高。
8. 调和型薪酬模式：这是一种既有鼓励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和根本薪酬各占一定的比例。
9. 高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，根本薪酬是薪酬构造的主要组成局部，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。
即薪酬中固定局部比例比拟高，而浮动局部比例比拟低。
10. 技能工资：是指以员工个人所掌握的知识、技术和所具备的能力为根底来进展工资报酬的支付。
11. 薪点工资制：是以劳动岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际奉献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。
12. 岗位工资制：是按照职工在生产工作中的不同岗位确定工资，并根据职工完成规定的岗位职责情况支付劳动报酬的工资制度。
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职位评价的方法——要素计点法
也称评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素 ，然后将这些因素划分一定的等级；并对每一个因素 分配一定的权重；另外对每一等级赋予一定的点数（ 分值）表示每一因素，然后经过加权求和，最后得到 各个岗位的总点数。
职位评价的方法——要素计点法
步 骤
1.确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度；岗位的责 任；劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要 性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位 的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为 若干级别。
什么叫职位评价
职位评价根本目的是决定企业中各个岗位相 对价值的大小。它包括为确定一个职位相对 于其他职位的价值所做的正式、系统的多因 素比较，并最终确定该职位的工资或薪酬等 级。 职位评价其特定点是评价岗位而不是人。
什么叫职位评价
职位评价是介于工作分析和薪酬制度设 计之间的一个环节。它以工作分析的结果来 作为评价的事实依据，同时，职位评价的结 果又是科学的薪酬制度设计的理论依据。
职位评价的步骤
按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门
3.员工学历 学历越高——员工自身投资越大——工资越高 4.员工的工龄 员工的工龄越长——对组织的贡献越大——工资 也高，福利也好 5.员工的能力 员工的能力越强——绩效也越好——报酬越高 6.企业财政能力
企业工资制度的设置
工资制度设置的基本过程
制定企业的付酬
原则与策略 拟写企业文化及 战略等文件
职位评价的方法——排序法
问 题 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例 如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作 时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 适 用 生产单一、岗位较少的中小企业
职位评价的方法——分类法
步 骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业的全部岗位分成几个大的系统。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系
动机，鼓励他们创造优秀绩效的热情。
薪酬的含义
薪酬： 是指员工因被雇用而获得的各种形式的经济收入、有 形服务和福利。根据货币支付的形式，可分成两大类： 直接薪酬： 是以法定的货币形式直接支付给劳动者本人的报 酬，包括基本薪酬和可变薪酬。 间接薪酬： 是指不直接支付给劳动者本人并且具有一定公 益性的报酬，包含了员工福利与服务。间接薪酬不以员工向企 业供给的工作时间为单位来计算，一般包括带薪非工作时间、 员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养 老金等等。
原则：等级数不能少到相对价值相差很大的职务都
处于同一工资等级，晋升困难，不利士气；也不能多 到相对价值稍有区别便处于不同等级，晋升过频导致 激励作用下降，徒增管理成本。
薪幅确定
薪幅指每一项工资等级中工资的变化范围。实践中 常见的薪幅是随工资等级的上升而逐渐增大。因为工 资等级越高，升级机会越少，较大的薪酬可以提供较 多的增薪机会，使员工与管理干部虽未能“升官”， 却能“发财”，起到激励作用。
注意：工资结构线多为直线，因为为了保证报酬的内 在公平性，企业各职务的报酬应与贡献成正比关系
实
付
A
B
工
资
职务评价分数
A和B两条工资结构线是单一直线，说明企业中所有职务都按某 个统一原则定薪。A线斜度较大，说明企业偏向于拉大不同贡献员 工的收入差距；B线较为平缓，说明企业偏向于照顾大多数，收入
较为平均。
从雇员的观点看
薪酬及其他报酬对员工生活水平有极大的 影响； 薪酬收入及其政策的公平性，对雇员十分 重要； 薪酬还被看作是地位和成功的标志，反映 企业和社会对个人的评价； 薪资及劳动报酬的有关政策也表明了企业 对员工的一种承诺。
薪酬的功能
薪酬具有激励功能：吸引、保留企业
所需人力资源，激发起员工的良好工作
岗位所需要的体力 1.极轻的体力 2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所 需要的体力） 3.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线 上的装配工、检验工） 4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的 车工、钳工、铣工、刨工等） 5.较重的连续性重复性操作所需要的体力。操作通常是由举、 推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右； 6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时 间的50%以上
导作用。
对员工本性的认识； 对员工总体价值的评价； 对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计； 企业对员工福祉承担的义务 公平观（平均主义还是按贡献分配） 工资分配具体政策（工资差距的标准与分寸、工资与奖 金、福利的分配比例等）
什么叫职位评价
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量 标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、 责任大小、所需资格条件等方面进行系统评 比与估价。
工资分级与定薪
根据工资结构线，每种职务都有对应的工资值，但 在实际操作中，如给每一职务都发放不同的工资，工 资发放工作将过于繁琐，效率太低。 在实际操作中，企业总是把众多类型的工资归并组 合成若干等级，形成一个工资等级系列。
等级划分
依据：工资结构线的斜率、职务总数多少、工资管
理政策和晋升政策等因素。
薪酬管理的原则
公平性 相同岗位、相同业绩、相同报酬，这是最 主要原则。
竞争性 不应低于市场平均水平。
激励性 拉开档次，真正体现按贡献分配的原则。
经济性
合法性
考虑成本，在许可范围内支付。
企业报酬制度必须符合党和国家的政策和 法律。
影响薪酬系统的因素
外部因素
1.法规政策：最低工资规定、所得税比例和员工退 休、养老、医疗保险等 2.当地的经济发展状况：经济发展水平高则薪酬高 ；反之则相反 3.市场竞争：竞争激烈，要求价格和成本下降，薪 酬就低；反之则相反 4.劳动力市场：劳动力充沛则报酬降低；劳动力匮 乏则报酬提高
职务设计与工作
分析 组织结构设计编 写职务说明与规范
职位评价
工资结构
设计
确定付酬因素 选择评价方法
确定和绘出工 资结构线
工资状况调查及 数据收集
工资分级与 定薪
工资制度的执行 控制与调整
地区及行业调查
工资范围及数值 的确定
竞争力与成本控制 生产指数调整等
企业的付酬原则与策略
这是企业文化的内容之一，对工资制度的设置起指
职位评价的方法
排序法 分类法（排序法的改进） 要素计点法 要素比较法（自学）
职位评价的方法——排序法
由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次 序进行排列。 常用的排序方法包括：简单排序法、交替排序法、配对比较 法 步骤：
1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人 事干部参加），并作好各项准备工作。 2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3.评定人员事先确定评判标准。对本企业同类岗位的重要性逐一作出评 判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。 然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序列。最后，按平均 序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
工资制度的调整
1. 奖励性调整 2. 生活指数调整 3. 效益调整 4. 工龄调整
奖励制度与员工福利制度
奖励制度的设置
1.奖励的依据 以阶段性绩效考评为依据 2.几种主要奖励制度 计件制（适用于一线工人） 奖ห้องสมุดไป่ตู้制（个人奖金、集体奖金） 佣金制（主要用于销售人员） 全员奖励制（利润分享计划） 股票奖励制（股票期权、股票折扣优惠）
要素计点法——举例
评价因素的分级——举例
岗位所需体力评分标准
评价等级（x） 1 评价项目内容 极轻体力 点数(Y) 8
2
3 4 5 6 7
较轻体力
重复连续（坐下） 重复连续（站立） 重复连续（较重） 重体力 极重体力
10
14 20 28 38 50
其中：y=x2-X+8
职位评价的方法——要素计点法
8
薪酬形式 内容
固定薪酬
薪酬的形式
作用
依据
工作说明书 （劳动能力）
基础工资 岗位技能工资 工龄工资
可变薪酬
维持员工最低生 活水平；反映每 位员工对企业的 相对价值 月度奖、季度奖、 反映员工对企业 年终奖、超额奖、 的当前贡献，短 效益奖等 期激励作用
福利和服务 全员福利 特种福利 特困补助
阶段性绩效考 评（团队绩效、 个人绩效） （劳动付出和 劳动效果） 提高员工对企业 员工需要； 的认同感、加强 员工在企业中 凝聚力吸引特殊 的重要程度 人才，帮助困难 员工
实
付
C
D
工
资
职务评价分数
C和D是折线。C表示企业视，某一级别以上的干部为 最宝贵的资源，重赏以激励他们；D表示企业不愿高层 骨干台脱离群众，减少他们与普通员工的收入差距。