看未来的房产中介行业运作模式的创新

1998年-2010年，二手房经纪公司在全国各地逐步发展起来，从最初的写字楼运营到实体门店运作，从最开始的报纸广告到网络推广，历经10多年发展，回顾以往，规划未来。

一、1998年-2002年

这一时期的二手房房产经纪公司，办公基本在写字楼中，市场没有全面放开，导致房产交易基本处于低调状态，整个行业显得比较神秘，运作模式基本是一个主管带几个业务，全市哪都跑，租赁、买卖业务混做，只要有收入就做，没有统一收费标准，推广形式多数为报纸广告，或者小篇幅的“求租”、“求售”的广告。

二、2003年-2004年，这以前叫“我爱我家”

03年，我爱我家房产率先启动“门店战略”，倡导“三网合一”的理念，即连锁门店、呼叫中心、和互联网相结合，不断拓宽信息采集渠道，开始广布门店。实行单店单团队制度，每一个门店设店长一名，操作租赁业务和买卖业务分开，每个店面都有若干固定的租赁业务经纪人，相邻若干的店面组建一个业务区域，每个业务区域人员配置如下：

区域经理1名，全面负责区域各项事务；

区域助理1名，负责整个区域普通租赁业务和房管业务；

买卖主管1名；负责买卖相关业务，指导买卖经纪人签单；没有自身业绩考核，只有团队业务考核

店长1名：自己做租赁业务的同时，负责处理店面相关行政事务，

买卖业务经纪人若干名，操作买卖业务的经纪人不坐店，隶属买卖业务主管管理。

这一时期的主要推广形式还是延续报纸广告，每次出报纸广告当天14：00-21：00，有专人负责接听，记录客户联系方式。交给买卖经纪人回访，买卖业务经理负责监督和追踪。

这一时期的我爱我家房产从租赁业务中积累了、沉淀了很多优质的房源、客户资源。探索、健全了各种业务管理细节，业务体系实现标准化、正规化、系统化，充分开发、利用了内部ERP系统，全面整合内部资源，减少内耗，提升效率。

在人才管理方面，主要招收新人，慢慢自己培养，注重企业文化建设，注重培训流程，让新人在我爱我家感到确确实实学到很多的东西，沉淀、培养了一批业内优秀人才。

三、2004-2006年，这2年叫“中大恒基”

二手房市场逐步放开，这段时期的主要信息采集渠道是报纸广告和店面自上信息。有些公司已经开始关注社区活动带来的宣传效果。这一时期的业务架构管理比较复杂，出现分化趋势。

市场上懂得操作二手房中间业务的人越来越多，零散的个人急需要有一个大品牌支撑，大家都有了基本的品牌意识。这时的中大恒基房地产异军突起，迅速在北京开始扩张，因为顺应了当时市场发展的需要，迅速壮大是必然的事情。

A强调招收有经验的经纪人，迅速开展业务，迅速见业绩；

B高提成比例，吸引人才

C自己开店自己管理，迅速实现的扩张

D强调先有规模再要业绩的理念

E实行单店多团队，低硬件配置

这些政策在当时无疑是顺应行业发展需要，让更多想从事这个行业的人有了品牌的支撑，“高比例提成”政策使旗下的经纪人收入和个人单独操作的时候相差无几，在当时客户逐渐接受中介公司这一概念的形势下，加之当时市场出了几个因为个人交易被骗的案例，使得中大旗下迅速收拢了很多行业中那些零散的散兵游勇，给了他们一个转变为正规军的机会，同时也提供了广阔个人职业发展的平台，让这些人有了实现自我价值更多的想法。有人了，扩张更加迅速，鼎盛时期超越了520家门店。所谓“福兮祸所依，祸兮福所至”，这些政策也为若干年后“中大旗帜”的迅速倾倒埋下了伏笔。

中大恒基旗下的门店逐步实行“文秘制”，即每个店面设：

文秘一人：主要负责接各种渠道上来的信息，指派业务去带客户看房

店长一人：自己签单，同时管理店面各项事务。即有自身业绩考核，也有团队业务考核

销售经纪人若干人：自己找信息，同时接受业务文秘指派，带客户看房；制度优点：经纪人在不断地锻炼个人找寻信息能力，使得每一个人这部分能力突出；

“全民皆兵”，靠友情凝聚人力，短期效果明显，业绩突出

文秘统一管理房源、客户资源，有利于店内资源控制

制度缺点：文秘、店长权责重复，文秘职权过于庞大，店长存在与否基本没有影响

信息过于集中于一个手中，受到个人喜好影响

促成“山头主义思想”，严重阻碍相邻商圈资源共享

双重考核使店面店长与普通经纪人之间，经纪人与经纪人之间，对资源竞争激烈，出现恶意竞争情况，基本无合作。

员工忠诚度不高，企业文化建立在功利基础上会不不牢靠

同样在这时期，我爱我家房地产一直延续实行“自学自带”模式。这是因为“我爱我家”品牌已经初具规模，店面采集的信息已经足够为数不多的买卖经纪人消化，所有连锁店面实行强制性的“所有信息必须录入ERP 系统”的制度。这样店面采集的客户信息通过ERP以发牌形式自动分配给经纪人，房源信息通过ERP实现共享，经纪人自己联系客户，自己约客户看房。在公司不断地业务操作流程培训下，使得经纪人操作业务开始向程序化转变，行成“铁打营盘，流水的兵”，不管什么人到公司都按同一模式做就好了，不需要想别的，资源足够消化。逐渐使经纪人业务能力低下，店面配置基本无变化，业务主管职责是全程辅助买卖经纪人签单。

制度优点：模块化业务操作，任何新人来到公司面对资源平等

企业文化不断地完善，企业文化注重向服务、责任方面深化，使团队向心力加强

企业员工忠诚度加强，认同大资源环境，比较好成单

租赁、买卖业务分开可以深入到业务细枝末节，保证了租赁业务的市场地位；

制度缺点：单独经纪人业务竞争力下降

淘汰机制不完善，导致官僚气息严重

买卖业务业绩徘徊不前，重视程度受影响

四、2006年—2008年，这2年叫“链家”

随着市场的多元化发展，链家房地产从写字楼上下到门店，开始大规模扩张，从理念和模式上结合了我爱我家、中大恒基的众多优势，并在一定程度上实现了创新，集中体现在：

1、迅速扩张，规模化迅速完成，先要规模再要业绩；

2、只招聘新人，通过不断的培训，固化业务流程，将管理伸展到细枝末节；

3、打造自己的企业文化，所有干部均从自己公司基层提拔，哪怕是基层管理也不空降

4、单店双组，业绩第一原则，鼓励合理竞争；

5、店面配置进一步提升，电脑开始成为标配设施，同时也作为店面形象中的一项进行代言；

6、店面设立：

店长一名，负责指导签单，没有自身业绩考核，只有团队业务考核，隶属业务部门管理

店面文秘一名，负责行政事务，隶属总部秘书处直线管理，监督店内店长及经纪人日常工作

经纪人若干，租赁、买卖业务混做

制度优点：品牌随着规模化运作迅速铺开

只用新人使得每个经纪人机会均等；

不空降基层干部保证了团队血统纯正，提倡内部竞争，团队忠诚度极强；