锡恩4R结构化图表

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锡恩4R执行力系统_读后感(2)_如何点燃激情？

如何点燃激情_锡恩4R执行力系统_读后感（2）如前文所述，“没有什么都不可怕，没有激情最可怕”。

领导若没有激情，“讲战略、求发展”，有意无意地就会变成领导的作秀节目；干部没有激情，工作被动支差应付，“领导让咱干啥咱干啥”；员工没有激情，做一天和尚撞一天钟，“反正法不责众”。

那么如何点燃激情，就成为本文的主要议题。

在此之前，需要熟悉这样几个概念：野心、动力、激情。

（1）野心：野心勃勃，对事业成功的强烈愿望。

（2）动力：动力即一切力量的来源，比喻推动工作、事业等前进和发展的力量。

（3）激情：一种强烈的情感表现形式。

往往发生在强烈刺激或突如其来的变化之后。

具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。

人在激情的支配下,常能调动身心的巨大潜力。

点燃激情之前，首要的是诱发中高层领导的野心。

为什么从中高层着手？因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

如何诱发野心？靠愿景、靠使命、靠价值观。

首先要明白：什么对中高层才有吸引力，并且绝不是夸夸其谈的可望而不可及？俗话说得好，“人为财死，鸟为食亡”，“重金之下必有勇夫”。

当企业愿景同个人利益形成直接联系的时候，还有什么是不可能的？怎样做？方法很多，列举一二：（1）将对企业愿景的描述，制作成幻灯片，以大量的图片和振奋人心的音乐做烘托，共同讨论共同学习；安排专人秘密记录中高层领导的想法，会后进行汇总并做深入的研究分析；然后将其制定愿景规划步骤中，予以展现，以企业的名义告诉大家：“您所希望的，企业认真考虑过了，并决定去实现它，加入到我们的队列中来吧，我们携手并肩共创美好明天！”锡恩观点认为：“人们只做你检查的，而不是你希望的”。

当企业愿景与个人设想一致的时候，人们所做的就是自己希望的；动力和激情由此产生。

（2）将企业愿景同中高层领导的养老福利，进行绑定；为保证兑现承诺，企业同其一一签订制式文件，明确表明该文件具备独立的法律效力；不仅规定企业愿景达成时的福利待遇，并规定与在职期对等的阶段性福利待遇。

学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示

学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示提记：4R管理系统是北京锡恩公司的核心产品，是一套以结果为核心，以个人的自我承诺与责任为管理基点，以组织的检查与即时奖励为管控工具，个人与组织相结合的执行力管理系统。

企业通过开展4R项目，可以打造卓越的执行力，建立法治化的管理平台与科学化的考核体系。

第一章 4R经营观核心内容：百年老店的根基在于有强大的制度和不依赖能人的机制，只能靠“法治管理”系统打造，不能凭“能人管理”系统产生。

“法治管理”系统就像“红绿灯系统”，一套简单的系统可以管住所有路口的车辆；“能人管理”系统就像“交通警察体系”，一个交通警察只能管住一个路口的车辆。

为什么有的企业家可以管几万人，有的只能管几十人，区别就在这里。

一、内容要点1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统，让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。

2、制度存在不叫法治，只有制度的真正应用才叫法治。

法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制，即“谁做的结果，谁承担后果”，让员工自我对结果负责。

有了这种机制，员工出于保护自己，才会有真正的自觉，成为遵守制度的第一动力。

3、企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。

企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力是组织能力，或制度性的能力。

企业家执行能力太高，反而会导致企业执行能力太低，甚至使员工无所适从，如同父母对子女包揽过多，孩子就会缺乏自立能力。

作为企业家要放下“老板的架子”，制度提前，自我退后，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求工作而不是按你的指令行事。

因为企业的执行力是组织能力，是集体的能力，它来自于每一个员工对组织目标的承诺，靠权力强迫和金钱诱惑是得不到或者靠不住的。

4、4R执行力系统是从组织与员工两个层面，把“说的变成做的”，“把做的变成结果”，“把结果变成效益”的执行系统。

4R执行力系统由4部分构成，即结果、责任、检查、奖励。

4R基础学习手册(原文部分)

４Ｒ基础学习手册　（原文部分）　我特意今天重讲４Ｒ，我就是想给大家发出一个基本信号，这个信号就是如果我以后再一次问你４Ｒ的问题是，如果你做为锡恩公司的管理顾问不能回答这些问题，我请总经理和ＨＲ实施你们的权力：立即解聘！而且我们未来还要在劳动合同里边增加一个内容，所有入职的管理顾问，都必须能够随时回答这几个关于４Ｒ基本的问题，如果不能回答，就立即解聘，而且公司不承担任何责任。

　——锡恩公司姜汝祥　北京锡恩公司咨询事业部　２００６年１１月２日　　第一部分：４Ｒ是什么？　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　５　４Ｒ的定义——４Ｒ是一个组织做事最最基本的管理体系　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　５　４Ｒ让中国的企业像世界上优秀的公司一样保证不死　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　５　４Ｒ是借鉴于世界优秀公司的一套内部运营管理系统　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　５　４Ｒ管理组织团队，工艺流程管理生产设备系统，两者相结合才能创造出社会文明　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　６　４Ｒ让任何一家公司里边所有的人像蚂蚁一样对做一件事情有一个共同的出发点，从而制造出人类的奇迹　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　６　４Ｒ是一套组织系统，组织的制度执行力系统　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　７　４Ｒ是一套改造我们自己、提升我们自己的系统　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　８　４Ｒ系统的核心在这Ｒ１、Ｒ２，　而对于公司的管理者重心在Ｒ３、Ｒ４　．．．．．．．．．．．．　９　４Ｒ是从事前、事中、事后来控制事件结果的一个流程　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１０　Ｒ１：结果定义——用外包思维、结果思维建立组织做事的共同出发点　．．．．．．．．．．．．　１１　Ｒ１做的就是大家对于一件事情的认同，共同的出发点　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１１　如果是两家公司如何做？——外包思维帮助理解Ｒ１结果定义　．．．．．．．．．．．．．．．　１１　结果是出发点，以终为使，结果决定你的行为方式，你的选择　．．．．．．．．．．．．．．　１２　客户是衡量工作结果价值的唯一标准　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１３　结果必须是可以量化的，可交换的　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１３　客户决定产品或者服务的价值　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１３　Ｒ１是管理的入口，Ｒ１的伟大之处在于一致，在于简单，在于认真　．．．．．．．．．．．　１３　Ｒ２责任承诺：建立人与事之间的一对一责任　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１４　Ｒ２让每个人从旁观者进入到参与者状态，进入责任状态　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１５　Ｒ２让大家都做参与者，而不是旁观者、评价者　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１５　Ｒ２就是想方设法的把责任往当事人身上放　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１６　１００％责任　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１６　Ｒ２把责任的重心下移，把权力重心下移，把责任和结果的收益对应起来　．．．．．　１６　Ｒ２把所有的人变成当事人，建立人与事的一对一责任　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１７　一对一的责任：没有一对一的责任，就是没有责任　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１８　Ｒ１Ｒ２是个人管理系统，是自我管理系统　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１８　Ｒ３监督检查：通过检查跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１９　Ｒ３就是做检查，管理者最重要的责任就是检查　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１９　Ｒ３的前提是“我不相信”，通过检查制止人恶的一面　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　１９　Ｒ４即时激励：塑造公司“提倡什么、反对什么”的企业文化　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２０　Ｒ４实际就是一套文化系统，通过习惯塑造文化　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２０　Ｒ４的要点是要及时、要重复　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２０　Ｒ１Ｒ２是个人管理系统，Ｒ３Ｒ４是公司管控系统　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２１　搭建结果管理平台（结果ＰＩＣＴＵＲＥ）的意义和搭建原则　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２３　从工具层面看４Ｒ运营结构　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２１　Ｒ１Ｒ２的应用：个人系统——结果承诺　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２１　Ｒ３的应用：纠偏系统——节点控制表　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２２　结果平台对接结果承诺表和节点控制表　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２２　结果平台——建立每件事情的ＰＩＣＴＵＲＥ　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２２　Ｒ４的应用——红黑榜　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２２　第二部分：博士讲４Ｒ项目方法论　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２４　１、战略是因果逻辑，执行是果因逻辑　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２４　２、定了的就要坚决执行！　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２４　３、执行定义的是底线结果　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２５　４、４Ｒ体系中“果”放在很高的位置上　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２５　５、４Ｒ如何与业务紧密结合　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２５　周计划、日结果、质询会　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２６　做个人成功故事的目的　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２７　做个人战略的目的　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２７　做结果思维的目的　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２７　做客户价值的目的　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２８　第三部分：执行哲学　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２９　事前：决心第一、成败第二　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２９　事中：速度第一、完美第二　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　２９　事后：结果第一、理由第二　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３０　０．１＞０——差的结果也比没有结果强　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３０　结果提前、自我退后　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３１　锁定目标，专注重复　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３１　第四部分：项目运作底线结果与项目质询要点　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３３　４Ｒ项目各模块价值底线结果和行为底线　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３３　项目第三方检查控制节点表：　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３５　第五部分：附录　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３７　中国企业需要做４Ｒ的原因——４Ｒ带给我们的是民族的执行启蒙　．．．．．．．．．．．．．．．．　３７　中国面临从小农经济到工业时代的巨大转变　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３７　内陆国家和海洋国家对比的特性造成了我们千百年来农业经济时代的现实　．．．．　３７　能人模式和４Ｒ模式是解决管理问题的两种模式，前者更快，但是后者更稳　．．．　３９　管理问题的起源来源于把简单的问题复杂化　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　３９　管理是因为执行过程中有无数的不可预见因素发生　．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．　４０　第一部分：４Ｒ是什么？　４Ｒ的定义——４Ｒ是一个组织做事最最基本的管理体系　４Ｒ就是一个组织做事时最最简单的管理系统，我们一帮人到一起来，我们就是一个组织，这个组织想要做一件事情，就需要最最基本的一套系统来管理，４Ｒ就是这么一个简单的系统。

结构化思维与表达 PPT

新工作所需知识，获得更多的发展机会；
大家好
15
结构化思维的步骤
确定目标——资源分析——制订计划
简单的例子：家庭装修
大家好
16
方法论
• 归纳法 • 演绎法
• 外展推理法（实证法）
大家好
17
归纳法
• 指纹的例子
A的指纹与其他人的不完全相同 B的指纹与其他人的不完全相同 C的指纹与其他人的不完全相同
• 事实是友善的，不要用结论来取舍事实。 • 理解事实与结构之间的关系。
大家好
11
结构化论证
• 以假设为导向、以事实为依据、进行结构化论证是顾问做事的规则。我们做项目的过程中，就是从无数可能的假设中找到正确的假设，从众多可能的结构中找到合适的结构或者创造一种结构，从大量企业实际业务中找到能说明问题的事实，用事实让客户接受结论。但所有这些操作中，都可能存在问题。先承认 “自己可能是错误的”，再来追求咨询的成功。
5. 条理清晰的关键，是把你的思想观点组织成金字塔结构，并在动笔之前用金字塔原理加以检验。
像咨询顾问那样思考
结构化思维与表达
大家好
1
引言
• 什么是结构？
• 潜意识的结构化思维。做菜做文章出游
……
大家好
2
恐龙的结构
大家好
3
建筑的结构
大家好
4
汽车的结构
大家好
5
大纲
• 结构化思维
—咨询新阶段 —什么是结构化思维
• 4R项目的结构化
—结构化思维的步骤与方法
—结构化思维的原则
—复杂问题的结构化技巧
大家好
21
归纳和演绎的辨证关系
• 归纳和演绎这两种科学研究中的基本逻辑方法，既相互区别，又相互补充；作为一个完整的思维过程，相互依存，彼此间存在着辩证关系，即：演绎是归纳的指导，归纳是演绎的基础。一切科学真理都是归纳和演绎的辩证统一。

锡恩4R执行力系统课件

锡恩4R执行力系统
一对一责任（Responsibility）
人一出问题，永远先问制度。 • 滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王。 • 舒马赫何以成为车王？ • 可以改造的是制度而不是人性。
锡恩4R执行力系统
一对一责任（Responsibility）
责任的起点是一对一的约束，归宿是流程 • 副经理是一个多余的岗位。 • 多给方向，少给方法：让下属学会负责的做事。 • 如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程！
效应。 • 激励的不同层面：精神层面、物质层面。
锡恩4R执行力系统
锡恩4R执行力系统
检查与跟踪（Review）
如何检查：越亲近的人越危险。 • 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少。 • 越信任，越检查；越检查，越信任。 • 关键点检查：保证执行不拐弯。 • 第三方：通过开放透明建立节点控制体系。
锡恩4R执行力系统
即时激励（Reward）
• 好报才有好人。 • 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关。 • 激励操作的要点：放大关键行为，形成集体记忆。 • 即时激励是领导者的责任——越高级别，越要强调对激励的放大
锡恩4R执行力系统
锡恩4R执行力系统
4R执行力系统
• 1（Result）
结果定义系统
• R2（Responsibility）一对一责任系统
• R3（Review）
节点检查系统
• R4（Reward）
即时奖励系统
锡恩4R执行力系统
结果定义（result）
定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资。
锡恩4R执行力系统
结果定义（result）
公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职！ • 问题思考：谁应当对结果负责？ • 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。 • 公司为什么给你付薪？

4r执行力公开课

北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司
北京锡恩英才人力资源管理顾问公司
Zion Consulting
第二讲：4R--制度执行力
-----建立不依赖于任何能人的业务体系
共建伟大公司-致力于中国成长型企业的正规化、国际化和持续化
北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司
Zion Consulting
锡恩5年执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系
机密
北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司
Zion Consulting
R3过程检查——人们不会做你希望的、人们只会做
你检查的
闯红灯违章减少了67%；
超速违章减少了98%；
探照灯系统
交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人。
机密
北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司
Zion Consulting
机密
北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司
R2操作要点
Zion Consulting
没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”
不要考核部门，要考核部门经理
某日要进行5S检查，早会时管理人员就安排，今日5S检查，告知大家要马上行动进行整理，结果中午检查时，5S的检查结果非常不理想。中午一上班，管理人员马上集合相关任务，进行具体的任务分配，办公室由A负责干部，刮板区B、C负责……要求整理5S，并且要求在两个小时内完成，两小时后检查不合格一处处罚30元，最后检查5S的整理结果，比较前一次没有指定责任人好很多。这就是一对一责任。
行动思维就是这种吃饭思维。先收拾东西走人，然后再问：到哪里吃？先有行动后谈目标。
为什么要先行动，再谈到哪去？
因为我们需要让大家感觉为真！什么叫感觉为真？当我请你吃饭的时候，我把东西收拾好，你把东西收拾好，我们走出去了，这就是真。什么情况下说请你吃饭是假？说请你吃饭，我半天不动，你动了然后我还不动，这保证多半是假。

锡恩管理培训

一、4R管理
4R是什么？简单地说，4R是英文：Result（结果）、Responsibility（责任）、Review（检查）、Reward（奖励）的英文缩写。深入理解4R是一个闭环，是做事方法，4R是对处理事务的流程管理系统，4R对员工是自我管理体系，对企业则是一次商业启蒙。
三、猴子管理法
“猴子”指的是责任。如果责任不能一对一，领导责任不下移，员工不能进行自我管理，那员工就会依赖于领导，领导呢，则被员工抛了猴子，干起员工应做的工作，应负的责任。我们日常工作中经常会发生这样的事。让我们看看员工抛猴子的几大绝招：
（一）抛猴起手势：提问。领导您看这事怎么处理？
结果应当是可以衡量的、有价值的、可以交换的。对待结果，培训给我们引入了外包思维，即对于问我们要结果的人就是我们的客户，这个客户不仅仅指我们外部的购买我们产品的客户，更包括内部客户：我们的同事、上级、下级。我们要对客户负责，满足客户的需求。同时，培训也让我们认识到，对于一个团队、公司来说，所有员工要对公司想要的结果有统一的认识。正如前面的种树例子一样，如果大家都认识到团队要的结果，就不会出现无用功。
锡恩上海黄埔骨干团队执行训练感言
“好，很好，非常好，我们神采飞扬，YES！YES！YES！”“生命要么灿烂、要么死亡，绝对没有半死不活的灰色地带！”“可以成功，可以失败，但不可以放弃！”“这件事我们需要YCYA一下，确定执行人、监督人、完成期限！”
分享培训感言：
（一）责任明确：猴子始终在下属肩上。对于下属，我们要选择题而不是问答题。
（二）合理授权：让员工照顾好自己的猴子！
（三）经常检查：确保猴子得到很好的照顾。
（四）利益跟上：猴子照顾得好的要及时激励。
以前我们也参加过很多培训，这些培训也不无精彩的内容，激昂的口号，但培训完了就扔了，资料束之高阁，学的知识更是很少去运用，所以对培训总是觉得是三分钟热度。

锡恩4R执行力系统

《锡恩4R执行力系统》资料详细目录第一章４Ｒ经营观：以百年老店的名义，不依赖能人！第一节是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因百年老店的源头：为什么撞车会引发管理革命交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？法治系统的关键在于自觉：４Ｒ执行系统的起点是自我责任！第二节中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能执行力问题的微观原因：强大的老总下大多是平庸的员工执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退第三节以百年老店为已任：企业家，你究竟怕什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们有什么不敢直面员工的眼睛？第四节：４Ｒ执行管理系统：把游击队转变为正规军！４Ｒ执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，奖励４Ｒ执行力系统为什么如此强大？第二章百年老店的三大支柱：４Ｒ执行价值观第一节４Ｒ价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业！总裁心病 : 员工能和我走多远？商业人格：自私为什么能够自利？结果为什么导致独立！第二节４Ｒ价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！诸葛亮凭什么斩马谡？结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职第三节４Ｒ价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来你可以得到任何职位，前提是懂客户价值案例：客户与客户价值：锡恩快速成长背后的逻辑第四节：什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”：没有免费的午餐“客户价值 = 核心竞争力”：购买越多，忠诚越多！“客户价值 = 百年老店”：最重要的东西常常被忽视第三章R1(Result) 结果定义第一节定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：戈恩如何拯救日产？没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？第二节公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪？第三节“结果”是什么？“结果三化”――什么才是真正的结果以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！第四节执行的入口：做结果，不要做任务！外包思维：如果我们是两家公司，会如何？警惕结果陷阱之一——“好态度＝好结果”警惕结果陷阱之二——“ 没错误发生＝好结果”第五节如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一外包思维：没有坏人，只有坏的制度：结果心态：赚钱是结果，创造价值才是原因行动第一：结果＝借口＋不结果R1 价值点回顾第四章 R2(Responsibility) 一对一责任第一节责任稀释定律：人越多，责任越少责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？只有“我”的责任，没有“我们”的责任第二节责任跳动定律——指导越细，责任越少小心提问：你的肩膀能够承载多少只猴子？“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？第三节人一出问题，永远先问制度滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝舒马赫何以成为车王？可以改造的是制度而不是人性[ 案例] ： OK 单 = 制度 + 责任第四节责任的起点是一对一约束，归宿是流程副经理是一个多余的岗位多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程第五章 R3 （ Review ）：检查与跟踪第一节：人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。

北京锡恩企业管理顾问公司进业轻工4R项目客户价值思维训练(PPT 83页)

感情账户储存的是增进人际关系不可或缺的‚信赖‛，也就是他人与你相处的一分 ‚安全感‛。企业与客户之间也存在这样一个账户，即客户感情账户！企业在客户方面的每一个举动，都在无形中增加或减少客户感情账户的额度。
Zion Consulting
忠诚的客户给我们带来什么？
1：6
– 一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍
违规者： 20个俯卧撑（男）；20个起立下蹲（女）--现场做
Zion Consulting
团队品牌分排行榜（截至7月11日11点）
名次组名得分
1
2 3 3 4
鲨鱼队
亮剑队野狼队飞虎队霸王队
20.5
15Байду номын сангаас5 13 13 12.5
個人品牌分排行榜（截至7月11日11点）
名次 1 2 3 4 5 6 6 7 8 8 9 姓名王維秀卜金菊李明红陈志军卢俊峰劉金柱張帥斌徐娜苏萍金诚王衛國
Zion Consulting
艰难的起步
1899年，亨利· 福特与别人合作成立了底特律汽车公司。然而，高成本制造出的汽车根本无法销售出去。一年后，在制造了20辆汽车以后，公司就关门了。 1901年，亨利· 福特在商人们的支持下，又成立了第二个汽车公司。可是投资者发现他只热心于将金钱花在研制一种无法销售的高价竞赛车上，因此毫不客气地将其赶出了厂门。 1903年6月，亨利· 福特在底特律成立福特汽车公司。
入住四周的您和入住两周的客人是不一样的！
Zion Consulting
客户价值有什么用？
Zion Consulting
企业：做客户价值获得基业常青
客户价值是一种责任，没有对消费者深深的责任，就没有优秀公司的百年基业。

4R 执行力管理体系ppt课件

2
战略实现需要运营管控机制来做保障
机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式与法则。机制就是企业内部的各个方面的游戏规则。
机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的制度环境。
“机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境 (文化与机制) ,不给员工犯错误的机会.做好环境,员工行为就会改变.
5、负责个人品牌积分管理，依照制度，记录与发布个人品牌积分，依据品牌积分管理原则，对公司员工提出的加减分提议进行裁决。
6、公司4R宣传墙管理，及时公布执行信息，定期更换主题内容，建立执行的“红黑榜” 。
7、收集与整理正反面的公司执行文化的经典故事或案例，做执行文化的传承。
34
月报月计划
--企业质询会系统
各类例会存在的问题：
例会召开需要杜绝的问题： 1.会议召开目的不明确（正确目的有如下：1.
检查上一阶段工作是否完成及完成的质量，要着重关注未完成项和完成不好的项，发现问题，分析原因。2.正确归因，改进纠偏（找到真正的问题，正确的归因一定要到主观，因为客观是改变不了的）。 2.效率低下，跑题。 3.会议汇报人说的都是想说的，而不是该说 24 的（该说的：战略需要、职责需要、上级需
开的第一道门：量化的经营目标开的第二道门：关键行动措施开的第三道门：风险分析与资源要求
10
R1成功启动的三大要点
1.全员参与，强调营销
——所有部门、个人都必须参与相关的经营/预算并对自身的目标做出承诺。
——重点是营销部门的经营/预算，重要的是营销对公司的目标做出承诺。
2.层层分解，强调量化
三、事后：改进措施

锡恩4R之业务管理方法

welon
个人周计划模版
责任人: 工作内容
XXXX
周预期工作结果
最终要提交什么东西，或要达到什么目标？
XXXX周计划（ 0731 -- 0806 ）
所属部门:
XXXX
阶段性工作结果（预期完成情况）
周一
周二
周三
周四
周五
周六
招聘
三人入职
周日
承诺奖惩
筛选简历，并选20人约周二初
试。
初试20人，从中推荐 6人复试。
确保目标实现、优化管理
周计划日结果是4R最底线也是最有效的工具
• “从人对人的管理”到“事对事的管理” – 制度管理的特征之一就是和人没有关系，换谁来做制度管理都一样。
• 4R逻辑的背后其实就是一句话：我不相信！ – 你不要给我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果。
即时奖罚
welon
4R业务管理流程
组成
部分
1、业绩跟踪报表体系
2、月/季/年度质询会议
3、质询后行动改进
详细说明
目的
业绩报表
KPI
根本原因
~~~~ ~~~~ ~~~~
•建立报表系统 •收集与目标相关的数据 •准备业绩报表 •针对业绩差的领域分析其根本原因
过程管理和控制
质询会议
•找出关键驱动因素 •确定关键业绩指标 •落实关键业绩指标 •设定KPI权重
日工作感想
welon
周计划，日结果为什么要群发？
•信息共享 •汇报工作 •总结得失 •通知相关人员 •档案管理 •……..
—可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚； —制作周计划日结果过程会让人变得更加理智 —发出来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成； —发给大家，不敢撒谎，因为别人会看到，工作中的水分会减少； —通过群发传播更广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久； —随着时间的延续，经验可以积累并固化； —看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；

4R核心知识培训学习教案

分享中，你放入抱怨,收获绝望,你放入希望,收获成功
分享创造智慧(zhìhuì)，智慧(zhìhuì)超越困境分享创造希望，希望改变人生
分享创造开放，开放打开世界
一个苹果与另一个苹果交换，最后还是 (hái shi)得到一个苹果。
一个想法与另一个想法分享，最后得到的是两个想法。
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做公司(ɡōnɡ sī)只有一个标准那就是赚钱
业绩(yèjì)背后是团
业绩
队，
团队
文化
心态
团队背后是文化；文化背后是心态，
投资
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心态背后是投资！
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• 业绩(yèjì)背后是团队
“如果你把我们的资金、
厂房(chǎngfáng)、及
品牌留下，把我们的人
带走，我们的公司会跨
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如何(rúhé)建立PK排行系统！原则(yuánzé)：重视什么，就排
行什么！
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经营客户如同(rútóng)养花，经营自已如同(rútóng)养花，经营公司如同(rútóng)养花
2、制止人性恶、懒惰的一面！
3、管理者主要责任：检查！
怎么用？
1、检查入口：我不相信！ 2、定期周质询！ 3、定期节点管控公示、YCYA节点报告！
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R4
即时( jíshí)激励
有什么(shén 1、满m足e员)工用(y？uángōng)成就感；工作效

4R核心知识-培训课件

• 有什么样的环境，就有什么样的文化。如果你想要一个不思进取的、安于现状的文化，那么就去构建一个安逸、舒适的环境。
进化环境：人是环境下的产物，建立追赶的环境，就会产生什么样的行动！
对抗机制：竞争是人类社会进步的源泉
• 对抗决定效率
• 对抗是一种竞争，只有竞争才能驱动进步，只有竞争才有强胜弱汰对抗产生危机，危机带来动力！如果你想员工获得成长的动力，请你建立对抗的机制。
（3）责任是关于结果、客户价值、100%责任，商业人格的潜意识！
（4）承担责任才能获得下属的认同！
开放
开放制造安全，封闭制造冲突；
节点
你必须让员工知道，他离成功有多远？
稀缺
背景创造稀缺，稀缺创造价值！
PK
PK创造稀缺,PK创造价值
PK的最高形式是仪式
一、164管控平台
164管控平台
环境
业绩
对抗
五、品牌分系统
品牌创造诚信
品牌创造稀缺；稀缺创造价值；价值创造诚信。
•做事先做人（个人品牌） •积累品牌分可以帮助我们在工作中得到更多的提升和别人的尊重，要懂得对自己负责和感恩，对于帮助我们的人，我们要主动加分，不然，下次不会得到帮助。 •做品牌红黑榜，公开化。 •在你的心里会不会给我们周围的人打分？如果把这些打分公开来会有什么效果？
散步
组织管理
Vs.
4R是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理
系统与制度，就是4R。
从一个事情的流程来看： R1、R2是事前系统， R3是事中系统， R4是事后系统。