《蓝海战略》——思维导图PDF
《蓝海战略解读》课件
高利润
蓝海战略的创新和突破带来了 高利润的机会，因为没有竞争 对手进行价格竞争。
强调价值创造
蓝海战略注重为顾客创造独特 的价值，而不仅仅是通过降价 来吸引顾客。
蓝海战略的应用案例
特斯拉
特斯拉通过创造独特的电动汽车 市场，成功实现蓝海战略。
Netflix
Airbnb
Netflix通过在线流媒体服务，改 变了传统电视和电影产业的格局。
《蓝海战略解读》PPT课 件
蓝海战略指的是在未开发或未受到充分关注的市场领域中创造新需求和新市 场的策略。本课件将详细解析蓝海战略的定义、特点、应用案例、优势、挑 战和实施步骤。
蓝海战略的定义
蓝海战略是指创造新领域或市场，通过创新和突破传统行业边界，在未开发或未受到充分关注的市场中实现增 长和竞争优势。
Airbnb通过共享经济模式，打破 了传统酒店行业的格局。
蓝海战略的优势
1 市场增长潜力
2 降低竞争压力
3 创新和独特性
蓝海战略创造的新市场通 常具有较大的增长潜力， 可以获取更多的市场份额。
蓝海战略通过避开传统竞 争者，降低了竞争压力， 提高了生存和发展的机会。
蓝海战略的创新和突破带 来了独特的产品或服务， 使企业在市场中脱颖而出。
挑战
市场验证、资源投入和竞争对手的关注。
特点
低竞争、高利润和强调价值创造。
优势
市场增长潜力、降低竞争压力和创新和独特性。
实施步骤
目标设定、价值创造、市场开拓和持续创新。
1 创造新市场
蓝海战略的核心是创造新 的市场，与传统竞争者形 成脱钩的竞争空间。
2 突破传统行业边界
蓝海战略不受传统行业边 界的限制，可以跨越不同 行业，创造出独一无二的 商业模式。
图解蓝海战略
图解蓝海战略第一章何谓蓝海战略《蓝海》：所有尚未诞生的市场、未知的市场空间《蓝海战略》：能打造出一片无人竞争的市场的方法，即为蓝海战略，是一种将竞争本身视为无意义行为的战略蓝海战略的思考基础为―价值创新‖。
《价值创新》：通过为买方提供从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场边界。
价值创新的目标为：同时实现差异化及低成本化。
注意，科技创新不能等同于价值创新，科技创新必须能够提供买方价值，才算具有创新价值。
蓝海战略战略的制定1 对现状的分析与理解==•活用战略布局图2 战略制定的方向==•着眼于非顾客•六大途径3 四项行动框架==•四项行动框架•活用战略布局图4 反馈的实践==•视觉战略展览会5 商业模式的构建==•买方效用•价格•成本•BOI指数执行6 克服重大组织障碍==•引爆点领导法7 把执行纳入战略==•公平程序（参与、解释、期望透明化）价值创新----同时实现差异化与低成本实现并维系蓝海市场第二章蓝海战略备受瞩目的原因红海市场胜出的战略：标杆分析法、核心竞争力、蓝彻斯特战略、SWOT等，最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖为了从红海市场中胜出的战略以竞争为主流的战略标杆分析法分析其他公司的优秀管理策略，借此改善自己公司的业务流程。
杰克•韦尔奇的GE大胆采用而声名大噪核心竞争力其他企业无法模仿、属于自己公司的独特核心能力蓝彻斯特战略借用物质总量及兵力学说，其基本概念包含在广阔的区域打仗时采用的―强者战略‖，以及提高武器性能以利于局部战役的―弱者战略‖SWOT Strenth（优势）、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）。
通过分析四个项目内外环境，并以竞争为优先的一种手法最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖《竞争战略》中最著名的为―五力模型‖，分析五个因素：潜在竞争者（新加入者的威胁）、行业内竞争者（同行间的竞争关系）、替代品（替代品或服务的威胁）、客户（买方的议价能力）、供应商（供应商的议价能力）波特指出，要在竞争中获胜，企业能够实施的战略仅三种：成本领先、差异化、集中经营红海中营销手段：R 调查•对市场需求的分析调查STP 细分市场目标锁定定位•细分市场•找出对象•定位产品MM 营销组合（4P）•产品•价格•渠道•促销I 实施•将营销组合导入市场C 管理•适当管理营销组合蓝海战略与竞争战略的区别：蓝海战略的目标是在创造一个没有竞争对手的崭新市场，同步达成差异化和低成本化，以摆脱细分市场为目标蓝海市场无法永久维持：案例：福特从500家汽车企业中脱颖而出，T型车，后GM重视个性化的趋势，又超越福特。
蓝海战略解读
2020/3/18
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重建市场边界： 从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
产业 战略集团
买方群体
产品或服务范围
功能导向和情感导 向
时间
关注产业内的竞争者
专注于战略集团内部中的 竞争地位
专注于更好地为买方群体 服务
专注于在产业边界内将产 品或服务的价值最大 化
专注于产业既定功能－情 感导向下性价比的改 善
并且为如何寻找突破口提供了六大具体方法：放眼替 代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、 放眼客户细分假设、放眼客户的功能性或情感性诉求、 放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、 客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、 竞争对抗性假设六大方面系统地突破了传统战略思维 框架。
到“战略行动”，从竞争对手到顾客价值 蓝海战略的基石：“价值创新”
两类战略的差异：蓝海战略与红海战略的比较 蓝海战略的理论基础：重建主义与结构主义的
比较
2020/3/18
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How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant？（英文原版 副标题）
2020/3/18
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蓝海战略在对市场的分析、战略突破口的选择、突破 性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化 了研究，取得了切实的理论成果。
尤其是“非顾客”概念在战略突破上的作用，的确具 有非常明显的战略创新价值，这种符合市场导向、顾 客价值理论的理论创新为一些正在苦苦寻找突破的企 业指明了方向。
低 价格
酒品宣传中使 用酿酒工艺述 语并罗列奖项
高投入的 市场营销
陈酿质量
广西蓝海战略新思维PPT课件
1、可口可乐进军 影视业和养殖业
结果
彻底失败，最 后以转让告终
2、红塔集团进 军木地板业 结果
彻底失败，30多 亿投资血本无归
失败者案例
3、绿鹏农科进 军生物技术业 结果
彻底失败，10多亿 投资血本无归，最
后以关闭破产告终
4、深圳石化集 团进军空调和 结果 房地产业
彻底失败，亏损
20多亿，最 后以
★可是，大多数的竞争者成为了牺牲品和陪藏品！ ★ 悲哉！藏犬相斗，王者一名！大多数鲜血淋漓！
出路在哪里？
★古人教导我们：
善用兵者，不战而屈人之兵！ 打得赢就打，打不赢就走！ 三十六计，走为上策！
出路在哪里？
☆那么，朝哪里走？走向何方？如何到达？
★出路：摆脱竞争，寻找新大陆，开创未知
的市场空间，走向无人竞争的产业和领域！ ◆这就是蓝海战略的新思维——企业战略领域
❖ 现任美国加州经济管理学院客座教授、中山大学中外管理研究 中心深圳办事处主任、深圳市中大企业管理顾问有限公司董事 长、深圳市华派圣王管理咨询有限公司董事长、《执行力组织 建设丛书》主编、《卓越企业丛书》主编。曾在《学术研究》、 《中州学刊》、《学习与实践》、《特区理论与实践》、《深 圳特区报》、《深圳商报》等报刊发表学术和各类文章40余篇， 已出版专著三部，参与编写书籍三部，接受过培训与咨询的企 业200余家.
卓越企业培训与发展系列
主题:蓝海战略新思维
主讲人简介
❖ 严书翔先生，哲学硕士，管理学博士,高级经济师, ❖ 企业战略、执行力和基业长青学专家。
❖ 曾任高校教师、深圳市行政事业单位处级干部、
❖ 深圳市国营企业董事总经理、深港合资企业和中
❖ 资驻境外企业董事长、深圳市多家民营企业集团
蓝海战略框架Blue Ocean Strategy
酒庄地位 和传承
葡萄酒 的复杂 深奥
种类
顺口
容易 选择
趣味和 冒险
太阳马戏团的策略草图
高
玲玲马戏团价值曲线
太阳马戏团价值曲线 较小的地区性马 戏团价值曲线
低
票价 动物表演 多环表演场 刺激和惊险 独特场地 主题 观赏环境雅致 制作多 套节目 艺术性歌舞
明星表演
场内小贩
趣味和幽默
Source: Blue Ocean Strategy by Kim and Mauborgne
Source: Blue Ocean Strategy by Kim and Mauborgne
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视觉唤醒 (Visual Awakening)
•描绘出自己目前的策略框架，把本身业务与竞 争对手比较 •看看你的策略有哪些地方需要改变
Source: Blue Ocean Strategy by Kim and Mauborgne
间，竞争变成毫无意义，因为游戏规则根本 还没成形。
Source: Blue Ocean Strategy by Kim and Mauborgne
4
创造蓝海的获利和成长结果
业务推动 营收影响 获利影响
39% 86% 62%
61% 14%
38%
在红海内推动的业务
为创造蓝海推动的业务
研究108家公司 • 86%扩大既有产品，业务占总营收62%，整体获利只占39%。 • 14%新业务在创造蓝海，为公司创造了38%整体营收，整体获
Source: Blue Ocean Strategy by Kim and Mauborgne
8
黄尾袋鼠的策略草图
高 高级葡萄酒 [黄尾袋鼠]
蓝海战略图
简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
风险性：降低风险的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊 第二步：在价格走廊内确定价格水平
非顾客的三个层次
你的 市场
第一 第二 层次 层次
第三 层次
第一层次：徘徊在你的市场边界上的，时刻准备换船 而走的”准非顾客“。 第二层次：有意回避你的市场的”拒绝性非顾客“。 第三层次：处于远离你的市场的"未探知型非顾客"。
买方效用
遵 循 合 理 的 战 略 顺 序
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？
产品或服务提 如果是的话，供的功能和选 要花多少钱？择是否超过一
般用户所需？
有多麻烦？
是否过于繁琐 花哨？
要带给用户 多少不便与 难处？
获取它们有 多难？
维护保养 要花多少 钱？
在安全处理产 品方面，有无 法律或环境上 的问题？
处理产品废弃 物要花多少钱？
发现买方效用障碍
购买
配送
使用
补充
维护
处置
顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是
蓝海战略概要
1、作者的两个发现：1没有永远卓越的企业；2没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新,是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在产业现有的“红海”之中.蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海,开创无人争夺的市场空间,把竞争甩在脑后.3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者.三种战略选择：成本领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1科技的加速发展大大提高了生产率,厂家向市场提供的产品和服务,达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中,供应超过了需求；2全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素,产品和服务加速“货品化”,价格战越来越激烈,利润率不断下降.而且,根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似,这使得人们越来越基于价格做出选择.6、战略行动strategic move,而非企业或产业,才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位.一个战略行为,包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定.7、价值创新：蓝海战略的基石P14：企业的战略行动,才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素.身陷红海的企业采用的都是常规的方法,也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手.令人吃惊的是,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新value innovation.在价值创新的指引下,你不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争夺的市场空间,彻底甩脱竞争.价值创新对“价值”和“创新”同样重视.只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪异,结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力.只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新.8、价值创新与“竞争的战略思想”P15：价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条,即价值和成本之间的权衡取舍关系.常规认为,一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值,要么用比较低的成本创造还算不错的价值.这样,“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择.10、基于竞争的红海战略假设,产业的结构条件是给定不变的,而企业则被迫在期间互相竞争.这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点.与之相反,价值创新所依据的观点则认为,市场界限及产业结构并不是给定不变的,而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造.我们把这种观点称为重建主义.11、本书结构框架：12、战略布局图蓝海战略分析工具一：战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的蓝海战略.它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处,在产品、服务、配送等方面,产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么.战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素,纵轴表示数量的高低、多少.13、四步动作框架蓝海战略分析工具二：为了重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,我们开放了一套四步动作框架.其中,为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系,创造新的价值曲线,有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上4）哪些山业从未有过的元素希望创造14、“剔除-减少-增加-创新”坐标格蓝海战略分析工具三：作为四步动作框架的辅助分析工具,敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题,而且要在四个方面都采取行动,创造新的价值曲线.它给予企业四种立竿见影的好处：1）它促进企业同时追求差异化和低成本,以打破价值与成本的权衡取舍关系；2）它可以及时提醒企业,不要只顾增加和创造两方面,而提高了成本结构,把产品和服务设计得过了头.3）它容易理解,让各级经理都能明白,从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持；4）填妥坐标格绝非易事,这促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素,从而去发现产业中隐含的假设,竞争中的企业往往无意间把这些假设看成想当然的事情了.15、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石.16、目前的企业战略的六条根本性假设：1人云亦云地为产业定界,并一心想成为其中最好的；2分析产业时,受制于已被人们广为接受的战略集团概念,并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3只关注单一的买方群体,要么是购买者,要么是使用者,要么是施加影响者；4以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；5接受产业现有的功能或情感导向；6在制定战略时,关注同一时段,且往往是现阶段的竞争威胁.17、重建市场边界的六条路径框架蓝海战略的原则一：1跨越他择产业；2跨越战略集团；3跨越买方链；4跨越互补性产品和服务项目；5跨越针对买方的功能与情感导向；6跨越时间.18、他择品alternatives与替代品sub-stitutes：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广,包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务,比如去看篮球比赛和去电影院看电影.19、如何协调战略规划过程,做到注重全局,并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意,以制定蓝海战略 注重全局而非数字21、PMS 方位图先驱者-迁移者-安于现状者方位图先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目.它们是你的蓝海战略单位,是获利增长的最有力的源泉.安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目.它们属于“我也是”型业务.安于现状者基本上无助于企业的未来增长,他们深陷在红海中.“迁移者”的潜力介于两者之间.这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥,以更低廉的价格向顾客提供更多的东西,却不改变价值曲线的基本形状.这样的业务项目提供改进的价值,却不是创新性的价值,因此在战略上处于红海和蓝海之间.检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者现在 未来●22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求,降低了开创新市场所涉及的规模的风险.23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分,满足顾客间的席位差异.实施蓝海战略的企业,需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上,还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别,而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目.这使企业能够超越现有需求,开启以往并不存在的新的大众顾客群.24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上,随时准备换船而走的“准非顾客”在找到更好的选择前,只是最低限度地使用现有市场的产品和服务,一旦找到更好的选择,他们就会急切地换船而走.第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们,他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理.第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的现有顾客最远,通常,产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客.这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的.选最大的那一块25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考26、买方效用定位图：买方体验周期的六个阶段1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六 简单性 个 效 用 方便性 杠杆 风险性趣味和形象环保性29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流,你必须制定正确的战略价格.这一步确保买方不仅想买你的东西,而且肯定能买得起.很多企业却反其道而行之,他们推出新商业创意时,先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客,来为新产品或服务投石问路.随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方.然而,从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体,已经越来越重要了.30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价.大众价格走廊的两个不同的,但却彼此关联的步骤：第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准.32、第一步：找到大众价格走廊在定价时,所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务.通常,他们是在本产业内参看其他产品和服务.当然,这样的做法仍是必要的.但是,它不足以吸引新顾客.因此在确定战略价格时的主要挑战就是,要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人,搞清楚他们对价格的敏感度如何.看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：1、形式不同,功能相同；2、形式和功能都不相同,但总体目标相同.列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体.这步以后,经理们就应标画出这些他择品的价格和数量.33、上限价格：高度的法律和资源保护,不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低,容易模仿.34、如果下面任何提条成立,那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或服务固定成本高,边际可变成本也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益.在这种情况下,数量带来的重大的成本优势,这使得恰当定价以增加销售量成为关键.35、三种杠杆实现目标成本规划：1、简化运营,从生产到分销都引入成本创新.2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股time share、分切股slice share、VC投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状,因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触,这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众.通过此蓝海创意指数表对蓝海战略进行简单而有力的系统性测试.38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：1、认知上的障碍：如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性.2、有限的资源：人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多.然而在很多企业中,资源正被削减,而不是在增加.3、动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂4、组织政治上的障碍：39、引爆点领导法tipping point leadership冲破认知障碍：不是靠数字去冲破认知上的障碍,而是具有超凡影响力的行为：让人们亲自看到并体验到严酷的现实.跨越资源障碍：热点、冷点、互通有无将资源重新分配到你的热点上,从冷点调用资源、互通有无跨越动力障碍：对准中央瓶,将中央瓶式人物置于鱼缸中,将任务微型化推动组织自我变革推倒政治障碍：管理高层要请个谋士,借助你的天使让魔鬼闭嘴40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：战略制定过程态度行为战略执行41、公平过程的三E原则：邀请参与Engagement、解释原委Explanation和明确期望Clarity of expectation42、蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿所设置的下列壁垒：1、以常规战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理.冷嘲热讽之下,模仿行为便不易萌生.2、品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略.3、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时,自然垄断便阻断了模仿行为；4、专利和法律许可证阻止了模范行为.5、价值创新所创造的高销量带来的成本优势,使潜在的模仿者处于成本劣势地位.6、网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略.7、因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变,企业政治常常介入其间,这可能使企业模仿蓝海战略的决心推后数年.8、当企业提供价值上的飞跃时,它在市场上很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者.雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告费也难以超越价值创新者享有的口碑.。
战略布局图
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总结
蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海 和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。企业已 经能够知道如何在红海中竞争，他们需要学习如何甩 脱竞争。恢复二者的平衡，使蓝海战略的制定和执行 变得像在已知市场空间的红海竞争中一样系统化，且 易于实践。 如何去发现与利用企业所在的蓝海是企业蓝海战略的 重中之重，战略布局图是蓝海战略中介绍的一个相当 实用的工具并且也被企业广泛应用。成为企业实行蓝 海战略中最重要的工具。
其它网上竞争者
低 价格 实时汇率 网址吸引力
使用便利性 速度 精确度
安全
电子数据内 部交换
顾客支持
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视觉探索
下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们必 须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的 产品和服务 EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝 海的六条路径 接下来，EFS的经理小组又被送到画板前。通过要求 每一组作六幅战略布局图，并希望推动经理们提出创 新性的建议，打破他们传统的思维边界。
Байду номын сангаас
把超过20个高级 把超过 个高级 管理分成两组。 管理分成两组。一 组主要负责制作公 司的价值曲线， 司的价值曲线，描 绘EFS集团在传统 集团在传统 的企业外汇交易业 务方面， 务方面，相对于竞 争对手的现有战略 轮廓。 轮廓。另一组负责 为EFS集团新兴的 集团新兴的 网上外汇交易业务 作同样的描述。 作同样的描述。
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战略视觉的四个步骤
1.
视觉唤
2.
视觉探索
3.
视觉战略展示
4.
企业“蓝海战略”概念及其分析框架图-战略管理论文-管理学论文
企业“蓝海战略”概念及其分析框架图-战略管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有的市场边界不断减少和消失，在面对前所未有的机遇和挑战时，能否创造无竞争的市场空间将是我国企业制胜的关键所在。
笔者依据我国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略分析工具，提出蓝海战略分析框架。
蓝海战略是对传统红海市场中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略以规则再造创造全新的产品或服务，创造全新的需求。
它改变了传统意义上以击败竞争对手为着眼点，以满足买方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。
从红海到蓝海1.红海战略与蓝海战略的内涵韩国的KimWC教授和美国的MauborgneR教授合作在2005年出版了著名的《蓝海战略》一书，将目前的企业战略划分为红海战略与蓝海战略。
红海代表了现存的饱和市场，利润增长艰难，利润下滑可能性大，市场竞争日趋激烈。
红海战略的前提假设是产业结构相对而言是固定的，产业边界与竞争的规则已固化不变，整个市场的空间越来越拥挤，现有企业想要增加利润就需要击败竞争对手，从而占据更多的市场份额，整个市场处于零和博弈之中。
相对于血腥的红海，蓝海以价值创新为基础，创造前所未有的新需求与新规则。
蓝海战略假定市场产业结构是固定不变的，市场边界是可以重新界定的，企业可以发掘现有市场没有开发的需求，改变竞争的规则，在原有产业边界之外开拓一片没有竞争对手的蓝海，实现非竞争共赢的新局面。
2. 红海战略与蓝海战略的差异红海战略强调高价值需要高成本提供，低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍；蓝海战略认为企业通过价值创新可以重新界定边界，并且可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。
个人品牌之蓝海战略教材共56页文档
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
个人品牌之蓝海战略教材
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
蓝海战略蓝海战略
蓝海战略目录前言致谢第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具与框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章关注全景，而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。
正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。
20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。
从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。
因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。
好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。
我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。
如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。
尽管这并非易事，但却值得去做。
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。
我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。
为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。
这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。