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双汇供应链存在的风险及应对策略

双汇供应链模式存在的风险及应对策略
双汇集团：集养殖业、饲料业、屠宰加工业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、连锁商业为一体的综合性大型食品集团.双汇集团所采用企业＋基地+农户的行业发展模式本身并无问题,关键在于
风险：①企业对产业链的控制和供应方的管理,没有强有力的执行力来保障统一的标准化运营。

②监督管理失位致使企业的管理漏洞长期未被发现
③缺乏社会化规模生产经验,国内产业投资规模不足
④的生产组织体系,逐渐感到力不从心
策略：
双汇集团先后开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统、销售公司物流管理系统、集团财务管理系统、商业连锁配送物流管理系统、连锁店管理系统、销售/分销、库存管理系统等,
①构成了整个双汇集团的信息化供应链平台
②开始发展现代化标准养殖，推出“头头检”策略,在源头上保障安全
③屠宰安全，利用现代化机器控制程序，及时维护更新生产设备
④引入第三方检测机构，公开透明接受监督。

引入独立监督
机构,建立产品安全第三方检测机构中国检验认证集团。

⑤建立索赔机制把好上游关,供应商供应的生猪和原材料要确保安全，签订质量安全承诺书。

双汇供应链案例

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产100多亿元，员工60000多人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。2010 年中国最有价值品牌评价中，双汇品牌价值196.52亿元。
双汇的发展历程
双汇图展
供应链的引入
• 刘小兵现在在双汇架设的基于B／S(Browser／ Serv—er】结构的信息系统，通过这套系统，管理人员在全世界任何地方，只要上网，就可以登录到双汇的信息系统，通过这个系统他可以实时查看全国各个城市双汇连锁店、销售公司的的销售、应收应付帐和库存状况。 • 双汇不同层次不同分公司的经理人通过一部能够上网的电脑来随时随地掌握相关的信息。 • “所有的软件系统都装载在一组服务器上，这些服务器放在双汇集团总部，软件更新只要在服务器上进行就可以了。
Байду номын сангаас
管理科学09-1班
陈政辉郭军凯李涛军李亚星刘明明刘翔
“瘦肉精”事件给企业物流带来的启示
1.在企业的采购环节，企业不能只注重效率或效益，而忽视采购原料的质量。
2.在必要时要大力发展自有养殖业，并调整采购渠道。采购重点要向规模化养殖场转移，与其签订长期合作协议，并同时签订承诺书，保证食品安全的可追溯性 3.在原辅物资采购方面，与实力强、质量好、讲信誉的大企业进行战略合作，签订质量安全保证书，并由集团公司的技术、品管、采购、生产、管理等部门组成认证小组，到供应工厂进行供方评审，保证质量控制体系等符合产品质量要求，确保进厂原辅料安全可靠。
供应链系统投入给企业带来了巨大财富
在信息化实施之前．双汇集团配送中心76个人管理60家连锁店．出错率在13％左右，而实施后是4个人管理200家连锁店，出错率在1％以下。2002年6月与去年同期相比，月销售额增加5．8％．毛利率增加3．7％．而货仓费用减少6．4％．存货量减少15．1％。 “最重要的是原来双汇的管理模式支撑60家连锁，店已经喘不过气来了，而信息化之后的双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了”，雄心勃勃的双汇软件公司总裁刘小兵对此结果十分自豪。

双汇集团供应链管理

双汇集团CIO：供应链管理缔造产业链寡头（燕山赵廷超）成为灵活机动、反应敏捷的“灵动型企业”是现代大型企业，尤其是现代大型连锁企业梦寐以求的目标。

灵动型企业，首先是对各种信息能够全面、实时把握和分析处理，进而能做到在组织内部进行快速、灵活的管理优化，以适应外部环境的迅猛变迁，时刻保持组织的高效率和对客户的优质服务。

双汇集团CIO刘小兵的观点是：灵动型企业必须实现完整的供应链管理。

他说：“(因为)任何现代企业都处于产业链中，你自己灵动了，但你的上下游伙伴却反应迟缓，那么你面对市场就不可能反应敏捷。

只有实现了与自己产业链上所有伙伴的实时信息共享和战略合作，以一个整体去服务最终客户，才是真正的灵动型企业。

”为了实现整个供应链的灵活机动，就必须采用IT技术对其实现信息化管理。

而以零售业巨头沃尔玛为龙头的遍布全球的产供销生态链是目前公认的信息化水平最高的产业链之一。

那么为什么沃尔玛，尤其是其身后众多的、甚至名不见经传的制造商、分销商、物流商的信息化水平都能够如此之高呢？刘小兵在采访中一语道破天机：“因为沃尔码是龙头企业。

”的确，沃尔玛可以要求其供货商在某年某月某日之前必须采取某项IT技术，否则其产品将被撤出沃尔玛的货架，这对任何一个供货商来讲都将是一个不得不好好掂量掂量的问题。

也就是说，像沃尔玛这样强势的企业的信息化水平决定了整个供应链的信息化水平。

因此，刘小兵认为，一个良性的供应链中一定要有一个龙头企业，因为这样不仅可以提高整个供应链的信息化水平，进而提高其灵活性，同时在这些基础上还可以为老百姓带来福利。

因为垄断企业可以把中间的过程都打掉，可以实现商品从工厂直接到商场，这中间的各种销售环节都没有了。

可以假设，原来一个杯子生产出来以后，由第一批批发商卖给第二批发商，再由第二批发商卖给地方上的批发商，地方上的批发商最后再卖给百货公司，中间的物流加价、分销商加价，最终卖给消费者的价格起码要比出厂价高出两倍。

如果这个杯子出厂价是10元，到最后要卖出30块钱，零售商才能够赚到钱，不仅如此，而且从生产到销售时间耗费也是巨大的。

双汇供应链流程

双汇供应链流程Shuanghui supply chain process 双汇供应链流程The supply chain process for Shuanghui, also known as WH Group, is a complex and intricate system that involves the coordination of multiple stages and processes to ensure the efficient production and distribution of their products. 双汇（WH集团）的供应链流程是一个复杂而错综复杂的系统，涉及多个阶段和流程的协调，以确保其产品的高效生产和分销。

The supply chain begins with the sourcing of raw materials, such as pork, from various suppliers both domestically and internationally. These raw materials are then transported to Shuanghui's processing facilities, where they undergo various stages of production and quality control measures before being packaged and distributed to retailers and consumers. 供应链始于从国内外各个供应商采购猪肉等原材料。

这些原材料随后被运送至双汇的加工设施，在那里经历了各个生产阶段和质量控制措施，最终进行包装并分发给零售商和消费者。

One of the key factors in the supply chain process for Shuanghui is the management of inventory and storage. With a large volume of raw materials and finished products moving through their facilities, efficient storage and inventory management are crucial to ensure that products are readily available for distribution without delays or shortages. 双汇供应链流程中的一个关键因素是库存和储存的管理。

物流案例双汇决胜于供应链

物流案例:双汇决胜于供应链编者按：双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了沃尔玛与凯玛特两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。

在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。

据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。

当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。

双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。

2003年1月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。

双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国的肉类加工基地。

资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。

随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。

根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、E-mail和传真，然后再人工整理。

双汇冷链物流 2

双汇冷链物流分析摘要我国的生鲜食品的产销量一直位居世界首位，随着人们对食品安全的关注程度和生鲜食品的品质要求不断提高，对冷链物流的要求越来越高。

但我国冷链物流企业普遍存在冷链物流基础设施落后，冷链体系不完整, 信息化程度不足等问题，以致于我国综合冷链应用率仅为19%,生鲜产品腐损率高达25%-30％，与发达国家相比远远落后。

而双汇物流作为中国冷链物流的开拓者，其完备的基础设施，全程冷链运输，量身定制的管理信息系统都给我国冷链物流的发展提供了一个借鉴。

关键词：我国冷链物流问题双汇物流借鉴ABSTRACTFresh food production of our country has been the first in the world, with concerns about food safety degree and the quality requirement of the fresh food increasing , the requirement of cold chain logistics is becoming higher and higher , but the cold chain logistics enterprise of our country have many backwardness, such as insufficient information degree, incomplete cold-chain system .The result is that the comprehensive cold-chain utility ratio is only 19%, and fresh product loss rate is as high as 25% - 25%, far behind compared with developed countries. As the pioneers of Chinese cold chain logistics, Shuanghui logistics have perfect infrastructure, cold chain transportation, tailored management information system ,so it provides a reference for the development of cold chain logistics in China .KEYWORDS: China's cold chain logistics，Problem，Shuanghui logistics ，Reference目录前言 (1)第一章国内外农产品冷链物流的发展现状 (2)1.1 发达国家农产品冷链物流发展概况 (2)1.2 我国冷链物流体系发展概况 (2)第二章双汇冷链物流分析 (4)2.2双汇冷链物流概况 (5)2.3双汇物流的运作模式 (6)第三章双汇冷链物流制胜的关键 (7)3.1完备的基础设施 (7)3.2 源头有保障，全程有冷链 (8)3.3 量身定制的管理信息系统 (9)3.4 开拓第三方配送 (10)第四章双汇冷链物流的不足与改进措施 (11)4.1双汇独立封闭的冷链体系尚未形成 (11)4.2双汇冷链物流的技术与管理缺乏标准 (11)4.3双汇冷链运输成本过大 (12)结论 (13)前言随着城乡居民消费水平的不断提高，人们对农产品的新鲜度和营养性等方面提出了更高要求，尤其对食品安全更加关注。

双汇集团--供应链管理分析

2. 加强对供应链的
监管能力
a. 供应链敏捷度的打造与提升 b. 供应链文化的植入与辐射 c. 科学的考核与激励机制的建立
双汇集团供应链的优化策略
3. 供应链业务流程
的梳理和完善
a. 完善组织结构 b. 及时传递信息 c. 压缩生产成本
双汇集团供应链的优化策略
4.建立灵活的信息共享机制 5.建立战略合作伙伴关系
在双汇的供应链管理系统中，达到的结果就是“五个正确”，即“在正确的时间、正确的地点、以正确的数量和质量把正确的商品送到正确的顾客手中”。
4.双汇集团供应链存在的问题及优化策略
双汇集团供应链存在的问题
1. 对上游供应商管理不力
a. 对供应商考察不够全面 b. 所收集的信息不够全面 c. 数据缺乏时效性
2.创造了“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。
3.从一个资不抵债的地方小型肉联厂，不断发展壮大，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团。
选择双汇的理由
4.双汇集团的供应链管理系统，根据集团不同阶段的发展需要，制定了“全面规划，分步实施，重点突破” 的总体原则。
5.集团总部能够根据供应链管理系统了解实时库存，并根据库存由系统自动生成订单制定符合市场需求的生产计划，通过大宗采购，统一配送降低成本。
பைடு நூலகம்汇集团供应链存在的问题
2. 供应链缺乏对危机的及时反映和监管能力
a. 人才结构单一，跟不上迅速扩大的生产规模的要求
b. 缺乏责任感和市场地位
双汇集团供应链存在的问题
3. 物流体制的局限性
4. 企业的信息化管理滞后
5. 供应链上的各企业间尚未形成战略伙伴关系
双汇集团供应链的优化策略

双汇冷链物流调研报告

双汇冷链物流调研报告第一篇：双汇冷链物流调研报告双汇冷链物流调研报告一、双汇基本情况双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2012年中国企业500强排序中列200位。

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2010年突破500亿元，2011年达到503亿元。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。

双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。

双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。

二、双汇产品生产流程双汇冷鲜肉：又名冷却肉、冰鲜肉，是指按照严格的兽医卫生检疫制度进行检疫检验的健康生猪，屠宰后进行迅速冷却处理，使胴体温度（以后腿肉中心为测量点）在24小时内降为0~4℃，并在0~4℃的低温条件下，经解僵、排酸、成熟等过程后，在10~15℃的车间内进行分割加工而制得的冷却猪肉。

【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]

【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]第一篇：【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链双汇：海外并购补强供应链战场：“瘦肉精”阴影一直都在，双汇形象一直都在修复中，没有放心肉，没有强心剂，也没有揭竿起义者，就这样一直维持着一种平静且没有波澜迹象的状态。

这就是肉制品加工生产。

兵法：“军争之难者，以迂为直，以患为利。

”把曲变直，把不利变有利，这是战场上斗智斗勇的基本能力。

内外兼修、兼容并包，则是把这种能力从演义应用到实战的基本素质。

联想并购IBM的PC，谷歌收下MOTO……既然有契机，就没什么好犹豫的。

近，肉类生产商双汇国际以71亿美元收购全球最大的猪肉生产商史密斯菲尔德，业内震惊。

当然，这在最近几年也算不上什么新鲜事。

在新一轮的供应链竞争拉开帷幕之后，不少中国企业纷纷瞄向国外的品牌和技术，几乎无一例外想的都是供应链整合的事，万达收购美国AMC如此，三一拿下德国普茨迈斯特如此，双汇这次并购史密斯菲尔德也是如此。

当下，企业间竞争的领域扩大到企业的外部，最大的机会在供应链的各个环节和供应链的整合上，沃尔玛、梅西百货等巨头的成功都是供应链竞争时代的证明，拥有一个整合了信息流、物流和资金流的高效供应链对企业竞争能力至关重要。

消弭来自薄弱环节的破坏力尽管经历了2011年的“瘦肉精”事件，双汇依然是全国最大的肉类加工基地，也是全国食品(行情专区)行业排名第一的大型企业集团。

作为供应链上举足轻重的成员，双汇已经在自身的屠宰、加工、流通环节上都做足了功夫，但还是受到供应链管理不均衡的极大影响。

供应链整合要求企业通过对上下游资源的综合(行情专区)利用，将外部市场活动内化，增强经济性，提高进入壁垒，以低成本和高速度向客户输出价值，以获得更大的成功。

无论企业处于供应链中哪个或哪几个环节，都会受到整个链条效率的影响。

很明显，只要存在薄弱的环节，必然会影响整个供应链的效率。

而且，供应链整合程度差的企业与同行业领先者的差距会成倍增长。

双汇集团采购管理的内容

双汇集团采购管理1. 概述双汇集团是中国知名的食品加工企业，产品涵盖猪肉制品、禽肉制品和其他肉类加工食品等。

作为一家规模较大的企业，双汇集团的采购管理对于企业的运营和发展至关重要。

本文将对双汇集团采购管理的相关内容进行详细介绍。

2. 采购流程在双汇集团的采购管理中，采购流程是一个重要的环节。

下面是双汇集团采购流程的主要步骤：1.采购需求确认：根据企业生产计划和销售预测，对所需物料和材料进行需求确认，并制定采购计划。

2.供应商选择：通过对市场供应商的调研和评估，选择适合的供应商进行合作。

3.询价和比较：与供应商进行商务谈判，获取报价和相关信息，进行供应商之间的比较和评估。

4.合同签订：确定供应商后，与供应商签订正式合同，并明确双方的权责和约定。

5.采购订单发布：根据合同约定，向供应商发布采购订单，明确采购数量、价格和交付日期等信息。

6.采购执行和跟踪：对采购订单进行跟踪和执行，确保供应商按时交付所需物料和材料。

7.验收和结算：对供应商交付的物料进行验收，确认质量和数量是否符合要求，并进行结算。

3. 供应商管理双汇集团的供应商管理是一个重要的环节，它直接影响到企业产品质量和供应链的稳定性。

以下是双汇集团供应商管理的一些关键要点：•供应商评估：对潜在供应商进行评估，包括对其财务状况、生产能力和产品质量等进行调查和评估。

•供应商合作：与优秀的供应商建立长期合作关系，以确保供应链的稳定性和产品质量。

•供应商绩效评估：对供应商进行定期的绩效评估，评估其交货准时性、产品质量和服务水平等指标。

•供应商培训：与供应商合作，共同开展培训活动，提高其质量管理能力和供应能力。

4. 采购成本控制在双汇集团的采购管理中，采购成本控制是一个重要的管理目标。

以下是一些采购成本控制的主要措施：•采购优化：通过优化采购计划和增加采购数量，实现批量采购，以获得更有利的价格和优惠。

•成本分析：对采购成本进行详细分析，包括原材料成本、运输成本和仓储成本等，寻找降低成本的机会。

双汇：供应链管理带来高速发展

在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（ｌＭａ）一家是凯玛特（ｍａ）家住在附近的刘小兵经ｗａ — ｒ，ｔＫｒ，ｔ常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据ｍｉａ和传真，ｌ然后再人工整理。虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。但以万隆为核心的双汇的领导班子却不这样认为，他们提出，如果信息传递滞后和不透明会给管理带来很多问题，虽然目前双汇企业管理在同行中仍然比较先进，但是“ 百年双汇 ” 仍然需要用创新的手段在市场竞争中超前一步，这也就是信息化的原始动力。如果双汇集团没有实施信息化和全程供应链管理，可能会带来以下问题从而影响双汇的持续、高速发展：第一，市场的波动会引起周期性的缺货、退货和库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。
些原本属于双汇的销售渠道可能会流入其他公司以维持营
业，导致了双汇市场的流失。
双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。资产总值４亿元，０员工２万多人，拥有４０多家国内外子公司，０１０多个办事处，产值达１００个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。根据刘小兵的介绍，０１２０年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、— ｅ

大数据时代下双汇集团供应链的管理研究

大数据时代下双汇集团供应链的管理研究
双汇集团作为中国大型食品企业之一，其供应链管理一直备受关注。

在大数据时代，传统的供应链管理已经不能满足企业发展需求，因此，双汇集团也将大数据应用到其供应链管理中。

首先，双汇集团利用大数据技术分析市场需求、消费者喜好等信息，提前预测销售趋势，以此来制定合理的生产计划，提高生产效率和产品品质。

其次，双汇集团利用大数据技术优化供应链网络，通过分析供应商的质量、价格、稳定性等数据，选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。

同时，双汇集团也利用大数据技术对其仓库存货的管理进行优化，实现存货最优化，降低存货成本。

另外，双汇集团还利用大数据技术提高运输管理效率。

通过对运输路线、车辆状况、交通状况等数据进行分析，优化配送计划，提高运输效率和产品配送准确度。

综上所述，双汇集团在大数据时代下，利用大数据技术对其供应链管理进行优化，实现了从生产到销售全链条的有效管理和优化。

双汇供应链

介
• 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产100多亿元，员工65000人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。
• 双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：营业收入由1984年前的不足1000万发展到2010年的500亿元，年均增长35%。
企业集团化：以双汇集团为依托，不断整合国内外优势资源，利用国内外两种融资渠道，组建双汇联合舰队，强有力参与市场竞争。产品名牌化：创造名牌、发展名牌，打造世界级肉类品牌。管理科学化：不断学习、掌握、运用科学的管理方法和信息化手段，达到管理标准化、规范化、制度化，实现效益最佳化。技术现代化：不断用高科技、新工艺改造肉类工业，整合国内外技术优势，使双汇的工艺技术设备始终保持同行业的领先地位。发展产业化：围绕屠宰和肉制品加工两大主业，向上下游进行产业链延伸，使双汇集团形成核心突出、多业配套的发展格局。经营国际化：充分利用国内国际两个市场、两种资源，合理利用国外融资渠道，组建海外公司，实现大外贸、大流通、大市场、跨行业、跨地区、跨国经营。
产品质量无小事、食品安全大如天。
诚信立企，德行天下
做到对职工讲诚信，对政府讲诚信，对股东讲诚信，对客户讲诚信，对消费者讲诚信，依法经营，公平竞争，打造企业的软实力。
企业做大、做强、做专、做精，把双汇打造成为具有国际竞争力的肉类食品集团。
企业文化
• 双汇集团凭着“优质、高效、拼搏、创新、诚信、敬业”的企业精神，以“产品质量无小事，食品安全大如天”，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”为质量方针，为加强现代企业制度建设,率先引入系统管理理念，于1994年引入ISO9000质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO14001、ISO22000和HACCP认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高。

双汇集团工供应链

双汇供应链绍一．集团简介双汇集团[1]是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展。

双汇集团在新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。

双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。

企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP 等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

二．发展历程80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2010年突破500亿元，2011年达到503亿元。

三．企业文化双汇集团凭着“优质、高效、拼搏、创新、诚信、敬业”的企业精神，以“产品质量无小事，食品安全大如天”，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”为质量方针，为加强现代企业制度建设,率先引入系统管理理念，于1994年引入ISO9000质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO14001、ISO22000和HACCP 认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高四．供应链简介双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。

双汇集团制胜法宝——供应链的信息化系统

评价:
供应链信息系统十分重要，即使是双汇这样大的集团有了这样一个系统，提高响应速度，大大降低出错率，节约了大量的人力物力资源，通过系统各职能部门能够共享信息，使他们能够及时制定、调整生产和销售策略，以便在市场上占据主动。管理者也因为有了系统的帮助，极大地提高了决策的准确性和及时性。因此，企业的扩大，离不开供应链信息系统。
ECAP/S商业连锁供应链管理系统
建立“以消费者导向，以客户为中心” 支持多种零售业态、多种经营方式以及复杂的零售业务管理需求包括零售管理、门店管理、品类管理、会员管理、POS收银及网上商城
ECAP/D 企业渠道分销管理系统
将各业务节点紧密连接，有效缩短供应链全面支持企业多业态、多组织机构、多配送中心、跨地域、集团化、集中式管理、同时支持直销业务模式，并提供多维销售分析和决策支持包括销售管理、分销管理、价格管理、客户管理等，以及客户自主平台
双汇应用平台和管理系统
ECAP/C 协同应用平台 ECAP/S商业连锁供应链管理系统 ECAP/D 企业渠道分销管理系统 ECAP/P 伙伴关系管理系统 ECAP/M 网络化制造管理系统 ECAP/L 物流管理系统 ECAP/F 集团财务管理系统 ECAP/H 人力资源管理系统 ECAP/O 办公自动化管理系统 ECAP/E 协同电子商务平台 ECAP/B 应用基础平台
双汇现阶段特点
经营引入了供应链管理，把传统的沿街串巷叫卖销售改为订单采购、订单生产、订单销售为把优质的放心肉推广到全国，双汇集团率先把国外先进的“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式引进中国，大力实施肉类连锁经营，推动肉类营销模式的变革。实施品牌化经营，开创中国肉类品牌，把冷鲜肉做成了现代物流业。

双汇供应链管理

双汇供应链管理系统：构建集成化供应链早期的供应链作为制造业的一个内部过程，其主要功能即把从外部采购的原材料，通过生产过程转化为产品并进行销售等活动，最终由各级批发商或零售商传递给用户。

这就使每个企业都有各自的供应链流程，而这些独立运作的流程往往造成了企业间的目标冲突。

上下游共链接随着信息技术的迅速发展和广泛应用，企业的内部供应链流程开始逐步向外扩充。

时至今日，供应链管理已涵盖了由原材料供应商到分销配送商，直至最终消费者间物资、信息和资金流动的管理过程，将企业内部价值链延伸到整个生存共同体，以厂商为中心，协同上游供货商和下游流通销售渠道，涉及到供应商管理、采购管理、库存管理、定货管理、信息管理、渠道管理和客户管理等多个环节。

具体而言，在这样一个供应链上每个企业不再是孤立的，它需要与供应链上其他的上、下游企业缔结多种业务关系。

针对上游供应链方面，企业需要与供应商结成长期、稳固的伙伴关系，从而保证以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利；对下游供应链方面，企业为使自己的产品和服务赢得较大的市场、较多的客户，非常重视这方面的管理，希望更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户并维护老客户。

可见，企业间的竞争或合作已由内部资源的竞合上升为整个供应链管理体系的对比与合作。

新的供应链管理将使各流程与环节之间的协作关系进一步加强，信息和资源全面共享，从而打破原有的企业间的界限，通过建立新的商业系统和流程，与更多合作伙伴实现紧密的协作，使整条供应链更加灵活可靠、反应快捷，并推动企业灵活、高效地运转。

因此对于企业来说，应用领先的供应链管理思想和方案，建立一套完善的供应链管理系统将越来越重要。

单个点非链条国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。

换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。

双汇物流的管理方法

亿元。双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群
双汇集团
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产100多亿元，员工60000多人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。双汇集团始终坚持围绕"农"字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠"优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信"的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元， 1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2007年突破300亿元， 2010年突破500
2007年度被中国物流与采购联合会评为“AAAA”级物流企业 2009年被中国交通运输协会评为“中国物流百强”第二十五位 2010年度被省物流协会评为“诚信经营示范企业”，“最佳服务质量企业”。 2010年度被中国食品工业协会评为“食品物流信息化建设标杆企业”
双汇物流简介
▪ 在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家

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双汇供应链班级：12物本二班学号：2012049239姓名：贾若愚【摘要】：供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

本文借助分析双汇集团，来分析其供应链的各种问题及其对策。

关键词：供应链问题改进对策【Summary】：Supply chain management, SCM) is an integrated management philosophy and methods, which performs the supply chain from suppliers to end-users of logistics planning and control functions. From the perspective of a single enterprise is an enterprise by improving upstream and downstream supply chain relationships, integration and optimization of supply chain information flow, logistics, capital flow, in order to obtain a competitive advantage。

In this paper, with the analysis of Shineway Group, to analyze the various problems of supply chain and its countermeasures.、Key words: supply chain problem improving countermeasures目录1、双汇集团企业的介绍 (5)1．1发展历程 (5)1．2核心优势.................................... 错误!未定义书签。

1．3在供应链中的地位 (6)2、企业所在供应链的简介 (7)2．1双汇集团二叉树.............................. 错误!未定义书签。

2．2供应链在市场中的竞争力和地位 (7)2．3主要的竞争对手 (7)3、供应链中存在的问题分析及解决措施。

(8)3．1存在的问题及分析 (9)3．2解决措施 (9)4、供应链总体评价 (9)1.双汇集团的介绍1.1发展历程双汇集团是从一个资不抵债的地方小型肉联厂发展起来的。

双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。

双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全，营业收入由1984年前的不足1000万发展到2010年的500亿元，年均增长35%。

“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团1998年在A股上市，代码：双汇发展（000895），至今市值约500亿元，为集团融资和集团的发展提供了充实的资金保障。

双汇发展作为一直蓝筹股为广大股东带来了丰厚的回报。

在证券市场的繁荣充分显示了双汇集团在股民心中的发展潜力。

双汇集团一直致力于从源头到产业，到餐桌的无缝式供应链。

透过对上游饲料和屠宰场的控股管理，及双汇物流和双汇冷鲜肉的连锁化管理，促进了整个行业的发展。

18道检验程序保证了从源头到餐桌的安全放心。

1.2核心优势：1、严格有效的质量管理体系：整个生产、加工、配送环节严格按照ISO9001和美国HACCP标准，从源头到终端产品，从硬件设施到软件管理实现了与国际标准的接轨，达到国内领先的水平。

2、先进的检测设备：双汇集团投资数百万元从国外引进高效液相色谱仪、快速微生物检测仪等先进的检测设备和仪器，从检测手段和监控能力上达到国际领先水平。

3 、严格的质量检验和把关：生猪进厂后，由质检人员按照严格的生猪宰前检验规程，对生猪进行检验，严格把关，确保收购生猪必须是来自非疫区的；并严厉打击注水、掺假等不法行为，从而保证了收购生猪的质量。

双汇集团的检验人员分布在生产车间的各个加工环节，肩负着质量卫士的重任，对生产加工的各个环节进行。

4、严格的质量检验和把关，生产过程中对“瘦肉精”实行在线头头检验，确保食品安全。

5、严格的卫生管理制度：所有从事食品作业者必须按照食品卫生法的有关要求，每年都要进行健康检查。

工人进入车间必须经过风幕屏障、一次更衣、淋浴、手洗消毒、风淋、脚踏消毒等严格的卫生消毒措施，有效控制了操作间与人员的卫生。

6、“冷链生产、冷链配送、冷链销售”：形成了屠宰、肉制品加工、物流、冷藏以及相关配套的化工包装、彩色印刷、能源供应等功能齐全的现代化的工业园区。

1．3在供应链中的地位从双汇集团供应链管理系统的应用，我们可窥见一斑：根据集团不同阶段的发展需要，双汇软件为其制定了“全面规划、分步实施、重点突破”的总体原则，开发实施一系列信息化管理系统，其中尤以供应链管理、连锁配送管理、物流管理和财务管理系统等应用效果极为突出。

此供应链管理系统是基于物流、资金流和信息流管理的体系，将企业内部的采购、生产、库存、运输、销售以及客户与供应商、各节点企业之间的各种业务形成了统一的功能管理，建立了集成化的供应链管理体系。

同时，系统能够与其他软件产品无缝链接，帮助企业全面掌握财务、业务、生产等全方位的信息，为企业快速、持续发展提供了有力的帮助。

双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的"冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营"模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的"沿街串巷、设摊卖肉"旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。

2、企业所在供应链的简介2.1双汇集团的二叉树双汇集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，总资产100多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。

双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。

2．2供应链在市场中的竞争力和地位双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。

双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。

随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。

在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。

2．3主要的竞争对手双汇在国内的的主要竞争对手是雨润集团。

雨润集团的主要市场在广东、四川等南方地区。

但双汇集团作为全国肉类品牌领袖的地位，短期内无法撼动。

雨润集团下属200多家子(分)公司，分别设立在江苏、安徽、北京、上海、河南、河北、甘肃、四川、辽宁、广西、广东、湖南、江西、新疆、黑龙江等31个省、自治区和直辖市。

2011年，雨润集团总资产达358亿元人民币，员工总数为10万多人。

胡润百富”董事长兼首席调研员胡润在“2011胡润品牌与责任论坛”上发布了《2011胡润品牌榜》排行榜中排名第39位，品牌价值已达125亿元。

在《2011中国食品与饮料品牌》中“雨润”价值排名第二，是江苏地区仅有的两个价值上百亿的品牌。

2014年9月3日由中国企业联合会、中国企业家协会共同主办的2011中国企业500强发布暨中国大企业高峰会在成都召开。

会上发布会了2014中国企业500强、中国制造企业500强和服务业500强。

雨润集团以647.55亿元位列中国500强的第128位，中国制造业500强的第56位，中国民营企业500强第9位。

2014年雨润品牌以182.04亿元位列中国品牌500强（暨第七届中国500强最有价值品牌）排行榜的第52位。

2014年，雨润集团销售额突破900亿人民币，达907亿元，同比增长40%。

力争在2016年实现销售额2500亿，进入世界500强行列。

3、供应链中存在的问题分析及解决措施3．1存在的问题及分析双汇集团拥有链主的地位和利益，但是缺乏供应链主的责任感和市场地位。

作为供应链链主没有为消费者食品安全负代表的责任。

自身成长阶段和府的监管方面的漏洞是出现此类事件的根本原因。

双汇集团强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松。

“如果府坚持治理，遇上瘦肉精就抓，每个月公布一次瘦肉精检测结果，企业就不会有那么高成本”。

没有与最终消费者达成同盟，更没有与上下共同进步，导致树倒猴孙散的“脆弱”的领导。

〔终端〕自3月15日央视曝光双汇瘦肉精事件，大量超市、零售店下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品，一些双汇加盟店、专卖店也“改旗易帜”，脱离双汇的销售体系。

仅仅十余天，双汇在全国的销售额已经损失十多亿元。

而竞争对手已开始摩拳擦掌，准备向双汇的大本营河南市场“进军”。

〔渠道〕一线商业品牌率先撤退，显然重点客户不重点。