管理者管理能力提升

高效团队组建阶段
团队发挥其最大功能， 成员不断创新，相互 信任、参与决策，成 员间建立独立互赖的 人际关系
团队成员已建立团队 感，他们相互间分享 经验信息，并建立一 系列跟踪步骤
IV 阳光 灿烂
I 弥天 大雾
雨过 暴风
天晴 骤雨
III
II
团队在刚刚创立阶 段，成员一起共事， 彼此感到不很安全， 工作效率欠佳
管理者管理能力提升
管理者首先要做的三件事
o 创造团队感、明确利益点：触动员工 o 相互了解、推动关怀文化：感动员工 o 释放话语权、增强责任感：互动员工
企业在做些什么？
60年代：目标管理（MBO） 计划预算控制系统（PPBS）
70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制
80年代：内部创业 团队的自我管理系统
控制
切磋
共同评定
疏远
自我评价
8个推行原则
目标设定
目标考核
期
参
望
与
原
原
则
则
公
公
共
开
平
鸣
原
原
原
则
则
则
目标执行
授
信
互
权
息
动
原
流
原
则
原
则
则
绩效辅导
o 有助于提高员工能力 o 有助于你自己的前程 o 培养融洽的工作关系 o 提供表示赞赏的机会 o 提高员工的表现和士气
角色
教练：
o 坚持KYHO原则 o 做不到也没关系 o 一次不要教太多 o 两人结伴，三人不欢
90年代：愿景型领导 学习型组织
21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理
案例：传播解决之道
经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到 发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管 都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以 年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神；员 工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合 缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊……
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？
便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整
为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？
员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力
绩效管理流程图
目标分解 工作职责
绩效计划
价值观的逻辑关系
2
3
4
5
1
执行者——你，职业化的管理者
❖角色认知 ❖效率管理 ❖高效沟通
❖目标管理 ❖绩效管理 ❖员工激励
❖授权管理 ❖部属培育 ❖团队发展 ❖领导艺术
角色认知
什么是管理？
通过别人把事情做好 通过一种积极的干预帮助团队达成目标
有关管理者的3个谎言
“我实在是太忙了” （管理者必须去做“对”的事） “我不可能顾及到每个人的想法” （管理者应该“以人为本”） “我那些员工的能力太成问题了” （管理者拥有通过别人
绩效管理
绩效管理：用绩效进行管理
什么是用绩效进行管理？
是一种互动的管理， 是一种预防式的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑 评估者的焦虑
为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？
组织的使命
组织的战略 组织的目标 部门的目标
每个职位的职责
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
绩效反馈 面谈
绩效管理循环
绩效实施 和管理
绩效评估
评估结果 使用
绩效管理流程
绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、
发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间
绩效管理流程
绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时
公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责 设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况 设计出传播方案的基本框架。
终极目标
人治 被治
法治 法律、伦理 执行者，你
人治 自治
润物细无声
——惠普的员工管理之道
惠普的管理之道
❖用统一的价值观进行管理（伦理） ❖严格的用人、选人机制（法律） ❖全方位的员工评估策略（约束机制） ❖门户开放政策 ❖领导者身体力行的带动 ❖运用职业化意识进行管理
团队经历了一段时间 的合作，彼此开始发 生冲突，这时需有严 密的谈判规则使争执 缓和
第一阶段：初创期
对公司未来的发展抱很大的希望 成员的表现较为投入 对管理者有较多的依赖 表现出较低的工作能力
T
T
T
L
T
T
团队发展的第一个阶段
第二阶段：动荡期
发现了希望和现实之间的差距 成员们开始争夺权力和信任 领导者有威信下降的趋势 成员有流失现象 开始有“小团体”出现
Team——Together Everyone Achieves More
众志成城
团队的7个特征
特征一：明确的团队目标 特征二：资源共享 特征三：进行团队决策 特征四：良好的沟通 特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：能够发挥员工潜力
团队发展的4个阶段
第一阶段：初创期 第二阶段：动荡期 第三阶段；稳定期 第四阶段：高产期
绩效设定阶段的原则
由命令到合作的转变： 期望原则 参与原则
由命令到合作的转变：
命令
期望
合作
服从
参与
绩效执行阶段的原则：
由控制到协助的转变：
授权原则 信息流原则 互动原则
由控制到协助的转变：
控制
支持
协助
遵从
自控
绩效考核阶段的原则：
由单向考核到共同评定的转变：
公开原则 公平原则 共鸣原则
由单向考核到共同评定的转变：
绩效管理流程图
目标分解 工作职责
绩效计划
绩效反馈 面谈
绩效管理循环
绩效实施 和管理
绩效评估
评估结果 使用
绩效面谈怎么做？
选择合适的时间 选择合适的场地 选择合适的角色 选择合适的沟通方式
绩效面谈中的影响力Fra Baidu bibliotek
❖要破冰 ❖鼓励下属说话并认真聆听 ❖避免对立和冲突 ❖着眼绩效而非性格 ❖着眼未来而非过去 ❖以积极的方式来结束
把事情做好的能力）
高效管理者的风格
o 高压式：要求立即的服从 o 权威式：会将大家带向一个远景 o 组织式：创造情感上的联结与和谐 o 民主式：在参与的过程中产生共识 o 前导式：期待卓越的表现和自我领导 o 教练式：培育人才并发挥他人的潜力
作为管理者，我是谁？
❖领队 ❖教练 ❖场上队长 ❖啦啦队长
角色
PSA原则：正面具体的行为原则
o 运用正面强化 o 强化的时效 o 及时给予答案 o 克服弹性疲乏
辅导的步骤
了解背景 逐步进行 反复实习
在辅导的每个阶段
之前：激发学员的学习愿望 之中：采用正面反馈鼓励学员 之后：给予肯定并提出期望
辅导的关键点
公司的立场 员工的角度
同心铄金
什么是团队？