祐康集团实施ERP
ERP管理系统总体规划
红塔仁恒纸业有限公司信息化治理系统(ERP)总体规划(初稿)广州万迅电脑软件有限公司2001年12年20日目录1.系统目标 (6)2.ERP/EAM系统方案 (9)2.1系统划分 (9)2.2组件选择 (10)2.3系统功能讲明 (12)2.4系统功能清单 (111)3.系统软件及硬件方案 (112)3.1 服务器系统软件选择 (112)3.2 硬件网络配置 (113)4.系统投资预算 (121)4.1 IFS-ERP/EAM系统 (121)4.2 ERP系统实施服务 (122)4.3 硬件及系统软件 (123)5.系统实施风险与效益预测 (126)5.1 实施风险 (126)5.2 效益预测 (127)1. 系统目标通过初步的调研和需求分析，我们建议红塔仁恒引入IFSERP/EAM系统，通过引入该系统企业能够达到以下目标：➢整合现有信息架构，使企业能在统一的信息平台上高效精确地运作，提高企业对日益变化的市场的快速应变能力和竞争力；➢通过实施ERP系统，使公司能充分汲取与借鉴国外造纸行业同行先进的治理思想和治理手段，改变传统的治理模式，优化现有的业务流程；➢加强对业务运作的监控能力，有效地治理逐步扩大的销售网络、操纵应收帐款、降低原材料和产成品库存，使企业的生产打算更为合理、资金运用更为高效；➢通过引入成熟、完善的ERP/EAM系统，降低ERP/EAM系统实施的风险及对企业带来的冲击➢加强公司的技术治理，提高设备可用性，保障公司的生产质量及安全，优化运行检修过程中的人力、物力、备品备件费用，提高设备寿命；➢引入动态的操纵设备维护成本，对设备的整个生命周期进行成本治理;➢能够更好地规范的设备维护流程，引入工作单的形式治理公司的日常维护、打算维修与更改，并支持可靠性为中心的维修策略（RCM）与预测性维修（PDM）的策略，支持状态检查（Condition Monitoring）的策划，支持TPM等先进的维护治理理论的实施。
企业ERP实施成功关键因素初探
现代化 的企业制度 ； 强化企业基础管理工作 ； 制定切 实可行 的 Ｅ Ｒ Ｐ项 目 目标 ； 员工理解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 ； 建立 项 目管理体 系和运作
【 关键词 】 Ｅ Ｒ Ｐ ； 实施 ； 关键 因素
Ｅ Ｒ Ｐ （ Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｐ ｌ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ企业 资源 计划 ） 是 在 ＭＲ Ｐ ｌ Ｉ 作 为一种 新 的管理 手段 ， Ｅ Ｒ Ｐ的 使 用 由于 各 企业 的情 况 不 一 ， （ 制造 资源 计划 ） 基础 上 发 展形 成 的 ， 继承 了 Ｍ Ｒ ＰⅡ中 物流 与 资 金 而且 很复 杂 ， 它 在西 方世 界 的成功 ， 得 益于 欧美 管理 的标准 化 ， 从 而 流的 信息 集成 的思 想 ， 进 一 步形 成 以 财务 为 核 心 ， 物流 、 信息流、 资 可 以使用 大体 标准 的流 程对 企 业 进 行管 理 ， 但是在中国， 特 别 是 制 实施 Ｅ Ｒ Ｐ失 败 的企 业 为 数 不 少 。那 么 是 什 么 金流三流并行的企业信息管理系统。上世纪 ８ ０年代我国企业开始 造业 为主 的企 业中 ， 实施 Ｅ Ｒ Ｐ以来 ， 有 成功 也有失 败 。为使 Ｅ Ｒ Ｐ发挥 它 的全部 贡献 ， 我 原 因导致 的失 败呢 ？从大 的 方面看 可 以归 结为 以下 几点 ： 们必 须探 究 企业成 功实 施 Ｅ Ｒ Ｐ的因素 。 （ １ ） 企业 原有 的信 息化 建设 水 平较 低 。企 业 管 理 混乱 ， 没 有 固 什么 是 Ｅ Ｒ Ｐ 定 的流程 。 比如岗 位设 置不 科学 ， 部 门职能 不清 ， 没有 规章 制 度 ， 没 Ｅ Ｒ Ｐ是 ２ Ｏ世纪 ９ ０年代 以来逐 渐 成 熟 起来 的 一 套 现代 企 业 管 有管 理标 准等 ； 许多 系统 只 收集 与 企 业 内部 相 关 的信 息 ， 而 对 外 部 理思 想 。其基 本思 想是 采用 计算 机 对 企业 所 有 资 源进 行 整 合集 成 信息 特别 是对 互联 网信 息的有 效搜 索 、 整理 、 开发 和利 用 的手 段 、 方 管理 ， 包括整个企业的采购、 库存、 生产、 销售、 财务等全部企业行 法和 技术 还存 在很 多不 足之处 ； 对 于企 业业 务流 程 的重组在 思 想 上 为， 以使企 业 的各种 资源 都按计 划合 理调 配 ， 以达到 减少 浪费 ， 提 高 和认 识上 还有 一定 差距 。这种 情况 下 ， 要实施 Ｅ Ｒ Ｐ肯 定不 会成 功 。 企业 运行 效率 的 目的 。简 单 的说 ， Ｅ Ｒ Ｐ就是将 企业 的 三大流 一一物 （ ２ ） 员工 素质 整 体 水 平 比 较低 。文 化素 质 水 平 低 。 生产 制 造 流、 资金流 、 信 息流进 行 全面一 体化 管理 的管理 信 息系统 。 型企业 中 专学 历以 上 的 员 工可 能 只 占 ６ ０ ％， 大 专 以上 的 大 概 只有 二、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ现状分 析 ４ ０ ％， 相 当一 部 分员工 还只 是小 学 、 初 中水 平 。但 是 Ｅ Ｒ Ｐ很 多 环节 如果连 最基 本 的 计算 机 常 识 都不 懂 ， 连 基 本 的 录入 目前我 国不 能 真正 充 分利 用 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 功 能 的企 业 很 多。Ｅ Ｒ Ｐ 是计算 机管 理 ， 给企业来 来的好处 是巨大 的。但是 凡事都有 两面 性。Ｅ Ｒ Ｐ也如 同一 都 不会 ， 就 没法 实施 管理信 息化 。 把双 刃剑一样 ， 企业 把握好 了分寸 ， 就 能更 加强 大 ， 把 握不 好 ， 只会 适 （ ３ ） 自身 的管理 问题 。 管理 问题 是个 历 史 问题 ， 也 是 个 热 门话 得其反 。如企业 界流 传 的一 句名 言 一样 ： 企业上了 Ｅ Ｒ Ｐ是死 ， 不 上 题 。一些企业无论在计划经济 时期或是由计划经济 向市场经济转 Ｅ Ｒ Ｐ就是等死 。尽管 Ｅ Ｒ Ｐ有 诸多 的 好处 ， 但 是 就 国 内的 企业 而 言 ， 型 的过 渡 时期 ， 管理总 是 跟 不上 市 场 的发 展 。重 数 字 轻市 场 ， 重效 失败的成功 的都 有。下面分析一下 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ成 功和失败的 益 轻管 理 ， 重 数量 轻质 量 。 企业 的发展 目标 不 明确 ； 管理 中还 存在 很 原因。 大 的不 规范 性和 主观 随意 性 ； 管 理 的层次 、 对象 和水 平较 低 。 １ 、 企 业运 用 Ｅ Ｒ Ｐ成 功的原 因 （ ４ ） 对Ｅ Ｒ Ｐ认 识不够 深 刻 。企 业 对 自身 和 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 的 深入 了 企 业管 理说 得通 俗一点 就是 ， 通过 计划 ， 组织， 控制， 领导 ， 指挥 解 和正 确认 识 ， 是Ｅ Ｒ Ｐ系统 实施 成 败 的 关 键 。认 识 不 客 观 、 不 科 为求企 业生 存而 做的 战略 战 术规 划 。Ｅ Ｒ Ｐ代 表 一 类 企业 管 理 软件 学、 不准确、 不到位 ， 就会在 Ｅ Ｒ Ｐ的实施中出现失误 ， 最后的成功也 系统 。Ｅ Ｒ Ｐ的运 用在 一 定程 度上 改 善 了企 业 的 管理 状 况 。我们 对 无 法保 证。 为什 么如此 “ 先进 的 管理 思 想在 国 内却 常 常 遭遇 滑 铁 西 安市 德隆 电子 有限公 司 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施 为 例进 行 了分 析 。得 出 了 卢 呢？ 很大部 分原 因是 因 为对 Ｅ Ｒ Ｐ认识 不够 深刻 。 个 企 业实 施 Ｅ Ｒ Ｐ 成 功的 原因 大致可 以 归为 以下 ： ‘ 三、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的成 功 因素 （ １ ） 充分认识 Ｅ Ｒ Ｐ 项目。Ｅ Ｒ Ｐ代表了一类企业管理软件系统 ， 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 的 目的 是 为 了 提 高 自身 的 竞 争 力 ， 也 就 是 这种 系 统能够 让企 业管 理者 很快 掌 握 自 身企 业 的 内外 部 状 况和 信 说 通过该 系统 为企 业进 行资 源整 合 、 节 约成 本和 提 高效率 。Ｅ Ｒ Ｐ系 息， 并有 效进 行事 前计划 、 事 中控制 和事 后的 积极 反馈 ， 合理 使 用该 统在 企业 应用 中的 成功 和失 败主 要取 决于 以下 因素 ： 系统 还 能够 把人 、 财、 物、 供、 产、 销 进 行有 效结 合 ， 这 既 实现 了全 面 １ 、 建立一 个现 代化 的企 业制度 受控 、 实 时反馈 等 ， 还提 高了企 业 的生产 效率 ， 从而 也实 现了 企业 的 企业 有无 长远 的发 展战 略 ， 能 否从 企业 发展 战略 高度 来研 究 和 精细 化 管理 ， 面对市 场 的变化 反应 也更 加敏 捷。 审视 Ｅ Ｒ Ｐ的 原理和 作 用 以及推广 应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的目的 和意 义 。只有 清 （ ２ ） 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ要有 系统 的 计划 。就 当 前而 言 Ｅ Ｒ Ｐ已经 是 楚 了这些 ， 企业 才 能科学 地做 出是 否应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的决策 。 大势 所趋 ， 然而 ， 我们 还不 能忽 视 Ｅ Ｒ Ｐ是一 项 风险 和 成本 比 较高 的 ２、 强化企 业基础 管理 工作 投资 ， 它 的潜在 优势 要得 到 很好 地发 挥 需 要多 种 因 素 的配 合 ， 任 何 包 括 各种规 章 制度 是 否 完 善 ， 政 令 是 否 畅 通 并 可切 实贯 彻执 种 因素存 在 问题都 会 影响到 企业 的发展 并给 其造 成损 失 。因 此 ， 行， 数 据是 否可 靠 ， 文 件档 案 是 否 齐 全等 。应 该 从 本质 上 认 识 Ｅ Ｒ Ｐ 企业 在使 用 Ｅ Ｒ Ｐ时要有 系统 的计 划来进 行 指导 。 项 目是 一个 企业 管理 系统 工程 ， 而 不仅 仅视其 为企 业 管理 信息 系统 （ ３ ） 人员 素质 的 高低 很重 要 。在 各 行 各业 中人 的 因 素 都 特 别 工程 或企业 信 息化建 设工 程 。 重要 ， 作 为 企业 也不 例 外 。在 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的 使 用过 程 中所 包 含 的 人 ３ 、 制 定切 实可行 的 Ｅ ＲＰ项 目 目标 的因素 有企 业领 导 的积 极 支 持 和 参 与 ， 职 工 的 接 受 能 力 和 配 合 程 这个目标应该是量化的 ， 如资金周转率、 市场占有率、 利润、 股 度， 职工 的 素质 高低 以及实 施顾 问的 专业水 平等 。 东权益提高多少百分点 ， 成本下降多少 ， 对市场的响应速度提 高多 （ ４ ） 选择 的 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 适合企 业 的发展 。对 企业 而 言 ， 要能 少 等。 够选 好适 合 自身 的 Ｅ Ｒ Ｐ软 件 供 应 商 特别 重 要 。由 于 目 前 市 场 中 ４ 、 员工理 解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 品种 特别 多 ， 所以选 择一 个适 合自 己企业 发展 特点 的 员工 能否 系统 地 接受 Ｅ Ｒ Ｐ等 现代 企 业管 理思 想 、 方法 、 信 息 技 Ｅ Ｒ Ｐ系统软 件就 是企业 实施 成功 的关键 因 素之 一 ， 术和 项 目实施 的培 训ｌ 教育 ， 特别是 企业 主 要领导 和相 关因素 初探
最新康佳实施ERP之路
康佳实施ERP之路康佳集团股份有限公司是中国首家中外合资电子企业,现有员工近万人,是中国最大的视听设备制造商之一。
康佳以雄厚的实力跻身于中国500家最大规模工业企业，在中国彩电行业首家获得ISO9001国际国内双重质量认证，其产品远销南北美洲、欧洲和东南亚等国家和地区，成为目前国内最大的彩电出口企业。
1 项目背景：管理至上作为上市股份制公司，采用现代化管理思想管理企业、提高企业竞争力，是康佳领导最关心的问题。
早在1992年初，康佳集团就引进了先进的阳PII管理思想来管理企业。
原有的阳PH管理系统是在王安小型机上自行开发的，主要包括财务管理、库存管理、工艺管理等几大模块，在康佳集团的发展过程中起了相当重要的作用。
在其应用的6年时间里，康佳集团的产值从不到10亿元增长到1997年的72亿元。
随着计算机技术的日渐发展和企业规模的日益壮大，康佳自行开发的原有系统无论是硬件环境还是软件功能（包括系统集成度和系统功能）均已不能满足企业迅速发展的要求。
所以，引进具有世界先进水平的企业管理软件，以满足康佳以后十年第二次创业发展的需要，以成为康佳人的共识。
2 系统选型：名牌路线（1） ERP软件及合作伙伴的选择，目前国际上比较著名的ERP 软件有SAP、SSA等。
考虑到ERP项目的实施不是一个普通软件的实施，涉及面广，实施人员的素质和水平及对业务的了解程度将直接影响到项目的实施成败，因此在选择ERP软件时公司非常重视各家软件公司所能提供的服务，以及对实施过程中存在的问题开发商所能提供的技术支持，为此公司在综合比较了几家软件公司后最终选择了SAP公司并选择SAP在全球久负盛誉的合作伙伴SBS公司作为该项目的实施顾问咨询。
作为电子制造业各种生产模式并存，物流种类多达30万种，数据量庞大，业务相当复杂，这就要求ERP软件系统功能强大，而这恰恰是SAP的强项。
SBS作为SAP公司长期的合作伙伴，非常熟悉SAP的ERP软件，在中国境内完成的ERP项目已超过20个，具有在制造业成功实施的丰富经验。
全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（R equisition to pay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
医疗器械GSP 标准下ERP 信息管理系统的设计与实施
医疗器械GSP 标准下ERP 信息管理系统的设计与实施作者：孙培忠来源：《经营者》 2017年第8期一、概述GSP是英文Good Supply Practice的缩写，因在中国最早是针对医药商品行业，所以称为《药品经营质量管理规范》。
最新的《医疗器械经营质量管理规范》（国家食品药品监督管理总局关于施行医疗器械经营质量管理规范的公告，2014年第58号）已于2014年12月12日公布，自公布之日起施行。
以下简称医疗器械GSP。
医疗器械行业的产品主要分为四大类：低值耗材（以输液器等为代表的护理科常用耗材），高值耗材（以心脏介入以及骨科介入为主），IVD体外诊断（检验仪器+试剂）以及大型设备（以影像诊断仪器为主）。
本文以体外诊断中的试剂为例，阐述GSP要求下的ERP系统的实施。
医疗器械GSP是借鉴药品GSP的实施情况，针对医疗器械产品流通行业而制定的经营质量管理规范。
相对于药品GSP而言，制定发布医疗器械GSP在我国医疗器械监管史上尚属首次，实施医疗器械GSP的目的不仅在于“加强医疗器械经营质量管理，规范医疗器械经营管理行为，保证医疗器械安全、有效”；更重要的是，监管部门要据此进一步净化医疗器械市场环境，规范竞争秩序，淘汰失范企业，进而提升市场活力，强化行业的国际竞争力。
二、医疗器械GSP对计算机系统的要求第一，计算机系统要有能力支持质量管理人员进行首营审核，所谓“首营审核”，是指医疗器械经营企业在新产品上市前，在和下游购买者及上游供货者进行第一次交易前，都要对其进行资质审核，以保证其合格性，即对新产品要保证其已经注册；对新购买者、新的供货者要保证其有经营医疗器械产品的资质（如有效的医疗器械产品经营许可证、合格的仓储条件等）。
第二，计算机系统要有能力在各类证件（如产品注册证、经营许可证等）的有效期和规定经营范围的基础上进行自动控制。
例如，许可证已过期，应自动禁止发货。
第三，计算机系统要有能力自动产生采购和销售记录，记录中必须包括证件号（如产品注册证、经营许可证等），有效期等信息。
以业财融合建设和应用ERP系统
Financial Management HI经管理以业财融合建设和应用E R P系统李邦特(广东兆邦智能科技股份有限公司，广东珠海519000 )摘要：随着我国逐步以新发展理念引领经济高质量发展，企业间的竞争愈发激烈，提升综合营运管理水平成为当前企业竞争力的重要保证，这也对企业财务提出了“业财融合”的新要求。
E R P系统在企业中已成为提升综合营运管理水平必不可少的工具，如何更好地建设和应用E R P系统是企业非常关注的问题。
本文提出以业财融合来建设和应用E R P系统，是解决上述问题的重要方法。
通过对业财融合和E R P系统的认识找出两者之间的联系，探讨以业财融合建设和应用E R P系统的必要性及作用。
关键词：业财融合；建设；应用；E R P系统中图分类号：F275文献标识码：A1业财融合的认识业财融合，指的是企业在有限的资 源下，财务部门通过把握财务目标的同 时把业务具体活动有机结合起来，将财 务管理与各业务的相关环节紧密相扣，通过财务数据及其分析让有限的企业资 源更加合理地配置。
在业财融合的过程 中，财务部门不仅执行企业营运活动发 生后的财务核算及分析，更重要的是要 将财务管理思想贯穿于企业营运活动全 过程，对全过程进行有效的管理和把控，特别是对业务进行事前的预测，预判业 务可能给企业带来的效益及出现的风险，向业务部门提供管控服务，为业务 部门的决策和行动提供参考。
2 E R P系统的认识EPR系统是指应用信息技术手段，通过科学合理的管理思想“植入”系统，把企业资源进行合理计划和配置，为使 用者提供决策及管理建议的平台。
它能 提高企业各项业务流程的管理水平，打 通业务部门之间数据流，打破部门之间 的壁垒，减少大量简单又繁杂的基础工 作，使企业更加充分地去考虑营运活动 中如何进行管理提升，更全面地考虑影 响营运活动的各项因素，从而更加有效 地配置企业资源，提升企业的营运效率。
ERP系统主要涵盖销售、研发、计划、采购、生产、库存和财务等企业管理的 内容。
ERP系统案例
ERP系统实施应用L11314081 刘婧烨信息管理与信息系统背景：ZL 面粉集团是国内最大的面粉加工企业之一，产品涵盖专用粉与民用粉两大市场，是食品工业及连锁餐饮领域的领头企业，目前国内拥有多家生产企业，分布在全国各地，设备先进，原料精选优质小麦，产品粉质细腻、色泽自然，已获得多项荣誉，也得到了广大消费者认可与好评。
由于面粉的生产技术含量相对较低，投资费用低，进入门槛较低，国内面粉加工企业数量较多，外部市场一直处于供大于需的局面，竞争异常激烈，ZL 面粉集团经过多年的摸索，已走出了一条独特的经营之路，借助 ERP 系统的先进管理工具，通过挖掘企业内部的潜力，提升企业的整体管理水平，在整体行业处于经营不佳的情形下，ZL 面粉集团取得了很好的经营业绩。
ZL 面粉集团在没有上线 ERP 系统前，所有的下属企业已各自建立自己的 ERP 系统，服务器的分散部署在不同地方，每家企业ERP 系统各部相同，有用友的、金蝶的和 ORACLE 等产品，即使是同一厂家提供的ERP 系统，使用的版本也各不系统，且 ERP 系统使用的模块不一致，有的上线模块多，有的上线的模块较少，另外，ERP 系统基础设置、组织架构及产品名称都各不相同，这是上线前 ERP 系统应用的基本情况。
由于没有统一的 ERP 系统，给集团的日常管理带来非常大的困难，日常报表全部通过手工汇总和整理，而数据的源头没有统一分类和统一的名称，汇总工作难度较大，更重要的是，集团管理团队不能实时了解各企业的经营数据，所有数据都是下月才能看到上月的数据，造成了管理比较被动，只能是事后管理，同时，企业间的整体协同能力较差，无论在统一市场策略与规模化采购方面，都没有发挥出应有的协同效应，以上是没有上线 ERP 系统前面临的主要问题。
面粉集团 ERP 应用的管理需求与解决方案：ZL 面粉集团在上线 ERP 系统前，已经确立了明确的管理需求和业务需求，并在系统上线前对这些需求进一步的明确和细化，详细需求概述如下：(1)实现集团“一套账”的 ERP 系统，统一各企业的基础档案分类，统一存货、客户、供应商、组织架构等；(2)实现企业生产过程批次化的管理，并能够对产品的质量全过程的进行管理与追踪；(3)统一各企业的组织架构与岗位，建立统一的人员的档案管理平台；(4)建立全集团统一的基础数据信息化管理平台；统一规划集团财务核算主体，核算期间，核算账簿，会计科目，实现标准化，制度化的全覆盖；(5)建立一个从供销管理、库存管理到财务管理的一体化业务管理平台，实现全面集成的物流、资金流、信息流一体化管理，提升企业管理水平；(6)梳理并优化企业业务流程，规范业务管理、库存管理，减少库存资金占用，提升工作效率，使各部门数据能准确、及时得到传达与共享；(7)建立全面、统一的数据分析报表，实现订单、出入库情况、库存量等信息的实时查询分析；(8)建立标准的报表格式，统一报表上报制度，实现集团报表的归集，汇总，财务指标对比分析，为进一步提升企业信息化管控打下基础。
全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoawheels）、雷诺膜（ReynoldsWrap）和贝克家用膜（BacoHouseholdWrap）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13."1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Ordertocash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisitiontopay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
"2、德国巴斯夫公司（BASFAktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
(最新整理)ERP案例分析
2021/7/26
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实施ERP系统的启示
（1）ERP系统的实施能够推动眼镜零售企业的连锁化发展 ERP系统的实施能在加强眼镜零售连锁企业的总部管理的同时，提高区域营运的 效率，并能为企业提供强大的信息统计分析能力，加强企业领导层的决策速度与质量 。同时，ERP系统还为企业解决人力资源方面的问题提供帮助。 （2）实施ERP系统需要明确的认识 不仅仅是IT部门的工作范畴，而是整个企业为其经营战略的实现而进行的信息化 建设项目，是一项管理工程。 （3）实施ERP系统需要清晰的目标 ERP系统的实施真正能带给眼镜零售连锁企业什么改进之处，还要看具体企业对 ERP系统实施目标的清晰程度。如何有效利用内外部资源，不断增强企业竞争力，是 摆在眼镜零售连锁企业面前的首要难题。 （4）实施ERP系统需要一定条件 ERP系统的实施是“锦上添花”之举，成功实施后能够持续推动眼镜零售连锁企 业的发展。ERP系统的实施却严格的需要一些条件。
全面的系 统的理解 ERP系统 ；
ERP系统的 原理用 规律；
认识项目 实施的必 要性和艰
巨性。
2021/7/26
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2）要明确企业需求和实施目标。
需求调研
找出企业管理上和业务流程中存在的问题；
需求分析 总体目标
对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见 或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以 书面形式，制定出中鼎公司的"ERP系统设计方案 "。
基于上一个阶段定义的宝岛眼镜未来业务蓝图，一个配置 SAP R/3系统的两步骤过程开始了：按照定义的蓝图配置初 始的基线系统；调整基线系统以满足所有业务流程的需求。
在该阶段中，需要对SAP R/3系统进行精细调整，确保系统可 以满足生产环境的需要。
ERP服务为管理软件产业链创造价值
ERP服务为管理软件产业链创造价值
顾元勋
【期刊名称】《《CAD/CAM与制造业信息化》》
【年(卷),期】2003(000)008
【总页数】3页(P13-15)
【作者】顾元勋
【作者单位】清华大学-用友软件公司博士后工作站
【正文语种】中文
【中图分类】F407.4
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上海知祐健康管理有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告上海知祐健康管理有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:上海知祐健康管理有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分上海知祐健康管理有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业商务服务业-综合管理服务资质空产品服务生保健服务（非医疗）；餐饮管理；家政服务1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
祐康集团实施ERP
• 1．战略规划 • 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对 于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分， 服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT 系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确 ERP 系统的实施范围和实施内容。 • 2．项目预准备 • 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的 三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接 影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定 企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程 的质量及实施成效。 • 3．项目实施控制 • 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管 理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格 的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信 息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外 部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。 部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目 前，在Байду номын сангаас业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
• • 4．业务流程控制 ． • 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。 监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避 在正式运行后， 监督环节保证 在正式运行后 各项业务处于有效的控制之中， 免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。 免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的 控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。 控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有 业务失控的风险。 业务失控的风险。 • 5．项目实施效果 ． • 虽然项目评估是 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目 实施过程的最后一个环节。 实施过程的最后一个环节 评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正 实施效果的直接反映。 评估不重要。相反，项目评估的结果是 实施效果的直接反映 确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、 确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学 的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。 的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将 带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险 带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是 项目的巨大风险 所在。 所在。 • 6．系统安全管理 ． • 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、 数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、 数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数 据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督， 据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督， 等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少， 等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入 Internet的也不多。因此，在实施 的也不多。 系统时， 的也不多 因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统 系统时 安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。 安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺 乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。 乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年 不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息， 来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给 企业敲响了警钟。 企业敲响了警钟。
ERP实施成功和失败分析6案例
公司遇到的问题
• 1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能 准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把 握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置 车间，计划员却得不到反馈信息）。 2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产 计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事 事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法 确定。 3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和 事后追踪。 4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品 被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码 。
案例二
大船工具实业公司ERP实施案例分析
• 供应方：用友软件 实施方：大连船舶工具
公司背景资料
• 论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工 龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业 （2002年产值2200万元，利润情况33.7万元/年 ）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验 ，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准 的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外 商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累 的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件 以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企 业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企 业再上台阶的难度却越来越强。
工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是： 办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生 产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材 料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间 （车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技 术员、工艺员）。
ERP的实施成果
• ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并 取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效 的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基 础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理 理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产， 生产计划的编排合理科学。 1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资 金流与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内 外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态 应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务 数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的 运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。 2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产 ，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期， 提高劳动生产率。
ERP上线事实：一步还是多步
ERP上线事实：一步还是多步作者：刘军来源：《中国信息化周报》2014年第14期历时一年多的ERP项目终于要上线了！对小雷来说，这意味着没日没夜疯狂加班的苦日子要熬到头了。
同事们接二连三地来表示“祝贺”，小雷却怎么也高兴不起来。
小雷在秦朗集团工作，职务是信息中心主管。
秦朗集团下面有四个分公司。
四个公司均为独立核算，有独立的采购权，相互之间业务联系比较松散。
两年多之前，秦朗的主要竞争对手德诺上了ERP，效果不错，业绩增长很快。
秦朗的老总看了之后，甚是眼红，把小雷找来：“最近咱们公司要开几个会，讲讲ERP的事情。
咱们好好讨论一下，是不是要上ERP。
”开会的时候，小雷条分缕析地把ERP讲了一遍，老总听得频频点头。
业务部门的人反应平淡，认为不上ERP，秦朗也照样发展。
平时一贯讲究民主的老总这次却“专制”起来，没多久就拍了板：“ERP一定要上！” 公司随后专门成立了项目组，小雷担任项目主管。
老总让小雷做足前期准备工作，绝不要仓促上马。
小雷也没辜负老总的期望，在接下来的半年中，他从同行那里了解了很多上ERP的经验和教训，包括规划、选型、挑选咨询顾问公司和项目实施之后的进程控制等，小雷都有了一些初步的了解。
万事具备之后，ERP项目正式启动了。
由于小雷的前期工作做得比较好，在选型等前期环节上，基本上一帆风顺。
项目按照计划稳步前进。
到了项目收尾阶段，问题出现了。
到底是一步到位，所有分公司、所有部门同时上ERP 呢？还是先选择一、两家基础比较好的分公司上？或者是让财务、人事等部门先上，生产、销售等“要害”部门再等等看？小雷找老总请示，老总也拿不准：“要不，让财务部、人事部先上？万一有什么闪失，也不至于损失太大。
”小雷回来跟这两个部门的人沟通，却遭到了强烈反对：“现在就上的话，风险太大了。
而且数据这么多，光是输入这一项的工作量我们一时半会儿也吃不消呀。
”小雷赶紧解释：“我刚才没说清楚，新系统和旧系统肯定会并行一段时间才能切换。
台湾汉康ERP在中国的实施方法
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管理的細化 (2)
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化 管 理 技 術 領 航 員
1. 流程 Process→共性 Process→共性 2. 內容 Content→個性 Content→個性
流程與內容有相當的分立性 技術層次愈高明，分立 分立性，技術層次愈高明， 分立性 技術層次愈高明 的程度就愈明顯。如 的程度就愈明顯。
成功经理人
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企業管理全系統關聯圖
1.管理階層/員工 2.客戶 1.科技進步
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化 管 理 技 術 領 航 員
3.投資者 4.社會
績效 經營 管理 執行
產業生態
2.全球趨勢 3.國家政策 4.社會習俗
因果 互動 邏輯
戰略
商務：外部機會&制約 商務
成功经理人
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前提：增加想法！ 前提：增加想法！
愛因斯坦的說法→勿直接求解問題 勿直接求解問題 愛因斯坦
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化 管 理 技 術 領 航 員
新思考水平
解問題
問題
換問題
思考水平
些想法， 1. 加 些想法，否則只是在不斷地 換 問題 2. 聽已知的在浪費時間？ 聽已知的在浪費時間？
決策
模式：分工→整合→ 系統
成功经理人
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現象4：先上財會系統次上 現象 ：先上財會系統次上ERP ？
國內財會軟件興起是特殊現象。 國內財會軟件興起是特殊現象。
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化 管 理 技 術 領 航 員
整合機制：低→檔案整合(file
成功经理人
好男人只有一種，壞男人則有許多種？
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實施法1： 實施法 ：知行互動法
全球十大ER实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alc oa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
康佳集团的ERP案例分析
康佳集团的ＥRＰ案例分析学号：０81１020534姓名:王定雪目录一企业简介3二康佳集团的EＲP 3三康佳集团的ＯA系统4四基于ｉnternet的销售分销系统４五售后服务管理系统5六集中式分公司的财务管理系统6七经念和教训6八参考文献6一企业简介康佳集团成立于1９80年5月2１日,前身是“广东光明华侨电子工业公司”,是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业,初始投资4300万港元。
１９9１年,康佳集团改组为中外公众股份制公司。
1992年,康佳Ａ、Ｂ股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股,华侨城集团为第一大股东。
康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LE Ｄ、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售,兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。
二康佳集团的ERP对于制造业来说，ERP是一种既能满足企业当前的应用,也能满足未来需要的最佳方案，EＲP对企业的物流,资金流,信息,价值进行一体化的管理,既重视管理系统性，全面性,又重视企业与外界的联系，支持全球化经营，非常适合企业的现实管理要求1997年底,康佳即引进了德国的ＳAＰ公司的ERP管理系统软件,而EＲＰ的实施在1９98年启动,经过系统的培训，业务分析,实施分析,实施设计等阶段后，开始在安康,杜康，陕康,重康等正式使用,ERP的成功实施，使康佳的财务管理，成本管理，物料管理，生产管理和销售管理真正的实施了管理和控制，使得康佳的业务快速成长，并为企业的下阶段发展奠定了基础ERP系统的实施效果是明显的,短短的康佳实施了新老系统的转换，之后便完全抛弃了原有的生产管理系统,通过实施将最先进的管理系统贯彻到了整个企业，告别了原有了手工业的随意性和不规则性，通过对财务管理和成本的控制实现了资金和成本的有效管理，企业可以准确的理解企业的生产,销售，采购,库存等运营的情况,及时对市场的变化采取行动通过系统及时的贯彻实施,是企业在市场上立于不败之地,同时又能随时经营中的问题，通过系统了解产生的原因，确保企业在有效的管理下向既定的目标前进。
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经验和体会
• 1．企业必须有具体的需求，用自己的需求 和衡量所选择的系统 • 2．适合的基础是了解 • 3．最高决策层的全力支持是成功实施ERP 的决定性因素
• 4．管理创新是ERP成功的保证，生存和发 展是ERP实施的源动力、 • 5．严密的保障措施 • 6．加强基础数据的管理
ERP的优点
• (1)能缩短周转时间； • (2)能同时集成物流、资金流相信息流三方面的信 息资源； • (3)能模拟不同市场情况对生产计划、能力需求计 划、物料采购计划及储运等工作的影响； • (4)能加强物料和生产计划； • (5)能增强企业对经营环境改变的快速反应能力； • (6)具有严格的内部控制功能； • (7)能实现管理层对信息的实时监控和查询； • (8)为企业决策提供更加避确、及时的财务报告、 和分析数据等。
ERP的缺点
• 其实在选择ERP的时候，每个企业的所看的方面是 不一样的。那么对于不同的企业来说，或者说使 用ERP的最初想法的不一样，缺点的体现是不尽相 同的。 • 选择ERP的时候到底是选择中看不中用的还是选择 中用不中看的，要看你的企业是要怎样利用ERP系 统了。有人说为什么不能选择中看又中用的呢？ 有些时候，从软件的开发角度来说，可能无法更 好的满足一些技术上的问题。也许会有，但是可 能价位也不会太低。所以，ERP的缺点要根据不同 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。 监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避 在正式运行后， 监督环节保证 在正式运行后 各项业务处于有效的控制之中， 免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。 免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的 控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。 控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有 业务失控的风险。 业务失控的风险。 • 5．项目实施效果 ． • 虽然项目评估是 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目 实施过程的最后一个环节。 实施过程的最后一个环节 评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正 实施效果的直接反映。 评估不重要。相反，项目评估的结果是 实施效果的直接反映 确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、 确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学 的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。 的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将 带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险 带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是 项目的巨大风险 所在。 所在。 • 6．系统安全管理 ． • 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、 数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、 数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数 据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督， 据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督， 等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少， 等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入 Internet的也不多。因此，在实施 的也不多。 系统时， 的也不多 因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统 系统时 安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。 安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺 乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。 乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年 不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息， 来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给 企业敲响了警钟。 企业敲响了警钟。
• 建立项目实施机构 • 祐康为erp项目实施成立了三级实施组织体系。即项目领 导小组、项目办公室和各子系统业务组。 • erp领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理 专家组成，负责对erp系统的实施目标、项目投资、公司 内部业务流程重组方案等工作作出决策，对系统开发过程 进行监督、控制；项目办公室由有关部门负责人、和佳公 司项目实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责项 目的组织实施，包括研究系统的总体结构，制定项目实施 计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门工作 进程，解决开发过程中可能出现的问题；各子系统业务组 由和佳公司项目实施部人员和有关部门的业务骨干组成， 按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发 工作。
• 1．战略规划 • 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对 于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分， 服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT 系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确 ERP 系统的实施范围和实施内容。 • 2．项目预准备 • 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的 三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接 影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定 企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程 的质量及实施成效。 • 3．项目实施控制 • 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管 理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格 的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信 息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外 部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。 部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目 前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
• 业务流程重组.由于管理体制的原因，企业管理中还有不少 人治的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；管理规 程不规范，业务操作随意性大。由于管理手段落后，管理 数据采集、分析方法原始，业务流程不畅通，传递环节多， 存在不少无效作业环节。必须通过业务流程重组来实现管 理流程的简捷、高效和畅通，这是成功实施ERP的关键。 祐康在实施过程中，对主要的业务流程进行了深入的剖析 和梳理，找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求 进行业务流程重组。例如，过去仓库的产品调拨、出库和 发运，分别由各管理部门开出调拨、出库和运输单，手工 传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登帐不及 时，造成库存数据不准。现在根据系统中数据共享的特点， 由业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环 节的单据进行确认和对应的操作处理，再向后传递。每个 环节的操作改变自己的库存可用数量，保证了每个环节库 存数量的准确可靠，同时可以及时发现差错、避免损失。 通过这样的业务流程重组，大大提高了企业的管理水平。
• 抓好三个层次的培训 • 三个层次的培训是企业领导、实施队伍和员工的培训。三 个层次培训的侧重点各有不同。企业领导的培训主要内容 是ERP先进管理思想和方法；实施队伍培训的主要内容是 ERP的实现方法和系统运行的原理和维护方法；对员工培 训则主要侧重于系统的使用。 • ERP的培训工作贯穿实施工作的始终，培训工作不仅仅是 教会操作和使用方法，更重要的是不断地灌输ERP的管理 思想和理念，使ERP在企业扎根。特别是企业领导的培训 是第一位的。通过培训，取得企业领导对ERP的理解和支 持，是项目成功实施的关键一步。
• 数据规范,数据的准确和规范是信息化管理 系统可靠运行的基础。只有系统中的数据 准确，系统产生的结果才有价值。我们在 实施过程中从三个方面加强对数据的规范 化管理。一是基础数据和控制数据，包括 产品数据、客户资料、设备代码、人员编 码、各种消耗定额等；二是各子系统建立 时需要的初始化数据，如库存数量的初始 化、各会计科目的初始余额等；三是从程 序控制和管理制度上保证业务操作数据的 规范性、可靠性。
• 祐康的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是管理 的瓶径所在。只有加快企业的信息化进程才能提高企业的 核心 竞争力，企业才在激烈的市场竞争中求得生存和发展。 公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。1994年，公 司就上了网络版的财务软件，后来又开发了公司的mis系 统、emc系统，这些软件对公司的管理起到了一定的促进 作用。但是由于整个企业的信息化集成程度很低，各个系 统的数据不能实现共享，企业的管理瓶径还是没有得到根 本的解决。 • 随着企业经营规模的逐步扩大，市场和客户的需求日趋个 性化、多样化，对企业的管理提出了更高的要求。祐康公 司决定实施erp系统。通过erp项目的实施，建立企业先进 的管理信息化网络，实现各管理部门信息的集成，实行企 业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。优化企业资 源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象；加强 物流管理 ，降低存资金占用，减少材料浪费，保障生产材 料准时到位；及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售 网络体系，提高产品的市场占有率；强化财务管理，严格 控制生产成本，压缩管理费用，提高资金使用效率。最终 达到提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。
企业的管理需求
• 祐康集团的主要产品是面向大众的冷饮冷食食品，具有保鲜要 求高，季节性强的特殊要求。产品覆盖范围广，销售网络庞大。 如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。 食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于 企业管理 过程 中息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产 组织、销售管理和 财务管理 等方面在许多问题 • 原材料供应出现脱节，不能保证生产需要 • 原材料、辅助材料的浪费 • 资金使用效率低 • 库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特 殊业务易出问题 • 产品积压或脱销 • 销售计划与生产计划有延滞 • 市场和客户的需求变化不能及时反馈。
祐康集团实施ERP
案例分析
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