世界对外文化交流中心：文化的结构和层次

世界对外文化交流中心：文化的结构和层次据世界对外文化交流中心报道：本讲谈谈企业文化的层次和结构。

关于企业文化的结构和层次，不同人也有不同的分法。

国内、国外学者的看法不同，以实践为主的学者和以学术研究为主的学者也看法有异。

我先介绍几个典型的观点，然后展开分析。

2.1 三个观点张德教授和其他一些专家在上世纪90年代提出企业文化的同心圆论，认为企业文化是分层次的，主要由三个同心圆嵌套组成。

最外层是企业的物质文化，例如说企业的LOGO、商标、建筑物、制服等等，再深一点的层次是制度和行为规范。

越是有特色的制度和行为规范，就越是对企业文化的外显和固化。

最中心的圆是理念层，是文化的核心层。

大部分企业文化咨询公司根据三同心圆论给企业提供服务。

要给企业提供什么具体的产出呢？一般是三个报告。

首先是VI（视觉识别体系策划），就是策划LOGO、标准色等等。

特别强调一下，做这项工作时，不能只从艺术的角度看问题。

围绕企业的制度和理念来设计，更容易获得企业的认可。

第二个叫BI （行为规范）策划报告，重点在于帮助企业建立、提炼和推广的行之有效的一套制度和行为规范，尤其是能反映文化内核的制度和行为规范。

第三个是MI（理念层）策划报告，重点在于建立一套价值观体系，主要包括企业核心价值观、企业精神、企业作风、企业的经营理念和管理理念。

荷兰文化学者霍夫斯泰德认为企业文化可以分成两个层次，核心是价值观，其次统称为文化实践，具体包括三个方面：符号、英雄和仪式。

其中符号是指承载着某种意义而且仅能被共享这种文化的群体所了解的语言、行为姿态、图画或其他的象征物。

英雄是指一些人物，包括真实的人物，或者是虚构出来的人物，他们因为具有某种高度赞扬的品格，因此被视为行动楷模。

仪式是指一些集体活动，活动本身即为主要的目的，人们在活动中找到共享的意义。

美国文化学者沙因认为企业文化分三个层次。

最外层是表象层，看得见的都是表象，相比刚才三同心圆论里的物质层，它的范围更大，实际上把物质层和制度层全部放进去了。

第二个层次是表达的价值观，是指企业在文化手册或是网站上面列出的东西，或者公开宣称的东西，表示它倡导什么，希望达到什么。

但是大家注意，表达出来的东西，和实际运作的东西有可能是不一样的。

所以沙因特别强调第三个层次，即基本假设，它是指在企业中实际运行的价值观体系，由于有历史，已经被大家接受，所以变成了默认的共识。

因为习以为常，反而不被大家常常提及。

2.2 观点之间的异同我们来看看这些观点之间关键的相同点和不同点在那里。

这三个观点都认为价值观是核心。

价值体系反映的是我们对事物重要性和优先次序的一种判断。

可能有人觉得价值观抽象，其实并不然。

价值观在我们的生活中起着非常重要的作用。

诗人裴多芬曾说：“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛”。

他的这首广为流传的诗中，价值观表现的很明显。

电影《勇敢的心》中，男主人公英勇就义之前，喊道：“Freedom（自由）”！也很明确地表现了他的价值观。

为什么企业要有一个和文化相关的价值判断体系？经济学有一个非常强的对人性的假设，认为人是理性的，可以清晰地去计算收益和损失，会按照净收益最大化的方式去行动。

但是一个企业中人与人需要合作，很多工作没有办法跟别人讲清楚，你这么做就能收益最大化，至少短期收益可能并不大。

价值观能够避免或减弱那种过于按照短期收益计算的逻辑而带来的不合作和冲突。

人和人能不能在一起合作，合作能不能长久，与价值观有很大的关系。

通常合作时，大家相互之间看到的是资源、技能、能力等是否互补，但是如果价值观有较大的差异，合作的质量得不到保证，难以长久。

三个观点的差异也是很明显的。

例如霍夫斯泰德就不认为制度属于文化。

为什么呢？按照他的观点，文化包括了社会游戏中那些不成文的规则。

制度是明确了的规则，而文化本质上是implicit（内隐）的。

写得清楚就不再是文化，属于制度了。

但这个观点可能和企业管理者们通常使用的一些概念不相符，例如通常大家认为“制度文化”，就是指制度化了的文化。

沙因呢，他认为制度和符号一样，都属于表象层。

表象层的特点是，你可以拿其中的东西来解释文化，但只是举例说明，而且说的是文化的表面，并不能说清楚文化的核心。

沙因强调价值观的重要性，但是他看到了人们的言和行有差异，甚至说一套、做一套，人们对外宣称的价值观可能和自己实际活动中使用的价值观并不一致。

所以，他把宣称的价值观和实际使用的价值观分开了。

我也认为这很重要。

我们容易观察到宣称的价值观，但是想知道实际使用的价值观是什么，就不那么容易了，需要付出努力去仔细观察、分析。

沙因文化理论最显著的贡献，就在于深入地对实际使用的价值观，他称作基本假设的东西做了剖析。

我感到，如果我们分析企业文化，没有剖析到基本假设的层面，很难说真正理解了一家企业的文化。

2.3 制度和文化制度算不算文化呢？按照张德教授的观点，不是所有的制度都算作文化。

例如，企业中有很多制度是具有一般性的，大同小异，这些一般性的制度并不属于文化。

当然这种一般性也是相对来说的，例如同样在银行业，有些制度是大同小异的，这些制度很难说是企业的文化。

但是如果我们比较银行业和广告业的不同企业，我们会发现很多不同的制度，这些制度就能反映出文化差异，至少是行业的文化差异。

有的企业具有特殊的制度和行为规范，即它有，别人没有。

越是特殊的制度和行为规范，越具有文化意义。

例如十年前我在一家企业看到“乐捐制”，即开会迟到的人，不论理由，首先自罚一定数量的钱作为对自己的提醒，这些钱用于集体的活动。

当时这项制度还是不多见的，后来被学习扩散了，变得不那么特殊了，文化意义就少了。

我所在的学院开展管理者培训班，有一项制度就是迟到的学员交罚款，也叫“乐捐制”，希望迟到的人高高兴兴地捐，为班集体活动做贡献。

制度的优点是利于文化和复制和传承，所以当企业规模变大，需要把文化复制出去的时候，需要依靠制度。

美国沃尔玛公司早期，创始人山姆希望自己的店员能优质服务客户，为此不断地在演讲中提到优质服务。

可是优质服务具体怎么做呢？当时公司实施了一项“微笑法则”的制度，主要内容是，在三米以内遇到顾客时，要微笑着与他打招呼，同时询问能为他做些什么。

这项制度怎么保证呢？首先领班会巡视，遇到员工不符合行为规范的情况，会指出甚至警告；其次，公司会有神秘客户，即内部员工装扮成普通客户的样子，来监督员工对顾客是否符合“微笑法则”的要求。

有的员工一开始并不习惯，只是被动地冲着客户微笑，可是随着客户被吸引，尤其是店里的利润增加，员工自己的收入也增加的时候，越来越多的员工认为老板山姆推行这个做法，以及理念是行之有效的，随着时间的推移，员工们把这个行为固化了，甚至认为服务好顾客是件理所应当的事情。

一些企业宣称自己已经进入了文化管理的阶段。

我有个经验的方法来判断企业是不是已经到了文化管理阶段。

即，如果管理层把某个制度放松，和那个制度相关联的行为就显著减弱了，我认为很难说这个企业进入了文化管理阶段。

某家企业整顿厂容厂纪，从细微处抓起，例如在厂区内吐一口痰罚款50元，很快没有人吐痰了。

是不是进入文化管理阶段了呢？没有，当时员工虽然行为收敛了，思想没有转变。

不少员工私下里说，如果以后不罚了，要多吐几口。

虽然挣不到钱，但是一口值50元，多吐几口消费消费，也很开心。

如果员工是这种心理状态，肯定说不上企业进入了文化管理阶段。

文化是要求入心的，即人们从心里认可这种文化。

制度的缺点是不利于改变，发展到一定阶段，容易形式化，甚至和当初设立这项制度的初衷相矛盾。

例如我们前面提到的“乐捐制”，在培训班上实施，起初效果是好的。

后来学员认为这是变相的罚款，就不是很配合了，效果开始变差。

甚至有的学员认为，班上不就差钱吗？我有钱，出钱就完了呗，所以还是迟到。

效果变差的原因，是这个制度被形式化了，后来改进，有了创新。

现在如果学员迟到，不光需要“自愿”提供集体活动费用，而且要现场休息时表演节目，但是节目不能自选，而是要求在一个有突起的橡胶垫上，光脚背起一个同学走一圈。

我觉得这样的制度创新虽然小，但很好，寓教于乐，符合历史上设立“乐捐制”的初衷。

2.4 变和不变了解了文化的不同层次，就可以试着回答文化变不变的问题了。

我的基本看法是，文化是变化的，但是不同层次的变化速度是不同的。

表象层变化的较快，也比较容易发生变化，但是基本假设的层面是非常稳定的。

如果我对沙因的理解是对的，那么他认为基本假设是不变的。

例如，IBM很早提出“服务顾客”的理念，为了表示自己的专业性和对商业客户的尊重，在着装上有要求，即要求员工穿深色的上衣、白色衬衫、深色领带。

很长一段时间，这几乎成为IBM员工的固定形象。

但是这个文化的层面是应该与时俱进的，特别是当IBM的战略发生改变，客户群体也发生改变的时候，是不是非得坚持这个着装才算IBM文化风格呢？我看未必。

制度层面的文化改变就比较缓慢，尤其是当制度固化下来，而且和结构、群体利益结合在一起固化下来的时候，就变成了某种体制，难以改变。

但是制度的改变也是可能的，当强势领导出现，企业遇到困难和危机的时候，制度是会被改变的。

我国的历史上，“铁饭碗”的雇佣制度曾经存在了相当一段时期，在改革的进程中被打破，到现在，这个制度基本上已经被彻底改变了。

在美国历史上，黑人和妇女的人权曾经得不到保障，经过几十年的运动和变革，目前在制度上已经做到了平等。

基本假设变不变？这是我和沙因的观点有所不同的地方。

沙因的观点是，不变，而且就是企业倒闭了，文化基本假设也不变。

他写过一本书，名字叫《DEC is dead, long live DEC》，翻译过来就是《DEC：公司已逝，精神万岁》。

他的逻辑是：DEC公司作为一个经营实体虽然没有了，但是DEC的精神没有消失，在哪里呢？在离开DEC后去创业的那群人身上。

按照沙因的逻辑，离开DEC后去创业的人，在新的公司里注入了DEC的精神。

我的看法是：基本假设的变化非常缓慢，但是放在历史的长河中，也会发生变化。

只不过变化太缓慢，不易被我们察觉。

老子在《道德经》中说过：“人法地，地法天，天法道，道法自然”。

如何理解这句话呢？联系到企业管理，我是这么看的：人法地，是指人要遵守制度；地法天，是指制度要和理念一致；天法道，是指理念要服从基本假设；道法自然，什么是自然呢？我认为是自然而然，就是指环境。

人类文化作为有意义的符号体系，是人造的，最终需要服从环境的支配。

我们谈企业文化，环境主要是指市场，是指人类组成的大大小小的社区。

我们每个人活一辈子，性格变不变呢？我的看法是会变的，由于性格是基因和社会环境共同的产物，社会环境发生变化，一个人的性格也多多少少会发生改变，只不过性格是一个人稳定的因素，变化缓慢，所以有人的观点是不变。

所以可以看出我和沙因的哲学取向是有区别的：沙因是“以不变应万变”，我倾向于“唯一不变的是变化”。