重庆EPC试点示范项目总承包管理
EPC总承包项目成本和进度管理的分析
本文期望通过本文的研究能在结合 国内外研究 现状 的基础上 ， （ １ ） Ｃ Ｖ 。 ： ∑Ｃ Ｖ 在Ｅ Ｐ Ｃ总承包模式 的框架下 ，按 照工程实施 的顺序 与成本和进度 综合管理的要求 ， 详细论述成本和进度综合计划的编制及计划实施 后 的综合控制 ， 并通过建立 相关数学模型 ， 用定性 和定量结合的方 （ ２ ） Ｃ Ｖ ： ∑Ｃ Ｖ 法分析研究各个 阶段成本和进度综合控制 。 式中： １工程 项 目成本 与 进 度 的关 系 Ｃ Ｖ 。 一 项 目第 ｉ 个 月 ｋ个 参 与 实施 的分 部 分项 工 程 的成 本 偏 差 ； 成本与进度之间存在 的紧密联 系正是工程项 目进行成 本和进 Ｃ Ｖ 一 项 目至第 ｉ 个检 查 月止 累计 成 本偏 差 。 度 综 合 管理 的基 础 。 成 本 和 进度 之 间 量上 的联 系 首先 表 现在 时 间 的 对于整个项 目的进度偏差 ，由项 目管理的基本理论可 以得到 ， 分布上。 工程项 目中所包括的一切工作和任务总是按时间序列和一 定的逻辑关系排列的 ， 这 就 表 现 为 项 目的 进 度 计 划 ， 而在 某 一个 阶 并 不是 每个 分 部 分 项工 程 的进 度 提 前或 延 误 都能 影 响 到整 个 工 期 ， 而是 那些 处 在关 键 线路 上 的关 键工 作 的进 度偏 差 。 段或点上就呈现为进度情况 ； 另一方面 ， 成本 的支出也 不仅 仅是 一 在工程项 目网络进度计划 中，并非所有的工作包都会影 响工 个金额 ， 而是随着项 目的实施 ， 成本消耗发生在各个工作或任务 中， 只有在关键路线上的工作包才会影响进度 。因而趋势分析主要 呈 现 在 时 间序 列 上表 现 为 成 本 的实 际消 耗 情 况 。 因此 ， 通 过 时 间 的 期 ， 对 关 键 路线 上 的 工 作包 或 分部 分 项工 程 进 行 分析 ， 即用 每 月计 划 完 链接 ， 成本和进度结合在一起。 成 的实 物工 作 量 去评 定 其 实 际完 成 的百 分 比， 并检 查 是 否 己达 到进 无论是成本计划还是进度计划都离不 开各种资源的消耗 ， 而正 度计划中计划完成 日期的要求。 是资源的消耗才构成 了工程项 目的蓝图和实体 。因此 ， 在现有工程 本文 的研究 ， 是 基 于模 糊推 理 方法 ， 结合 Ｅ Ｐ Ｃ项 目的特点 ， 分 析 项 目和 Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目管理理论 的基础上 ，纠正在实际工作中对 项 目中存在风险因素 ， 并建立 一套风 险分配 的体系 ， 对各种风险进 Ｅ Ｐ Ｃ模式的理解 上的偏差 ， 进而在确立此模式下 ， 界定成本 和进度 保证风险得到最大程度 的管理 ， 同时使得项 目整体 综合管理的研究范围。 什么时间获取多少资源将直接影响到进度计 行合理的分 配 ， 的风险管理成本最小化。除此之外 ， 为我国制定 Ｅ Ｐ Ｃ项 目相关 的合 划的编制 ， 离开了资源计划 ， 进度计划也就失去 了基础 ， 没有什么意 同示范文本提供一定 的参考作用。 义 。Ｅ Ｐ Ｃ总 承包 项 目一般 规 模 较 大 和 构成 复杂 ， 在 这 样 的 一 个项 目 ３ Ｅ Ｐ Ｃ总承 包项 目的成 本 和进 度综 合 管理 的 实施 中将设计 、 采购和施工 阶段的工作分解与成本和进度计划安排联 系 Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目管理应充分发挥在总承包商一个主体协调下 在 一起 ， 是项 目成 本 和进 度 综合 管 理 的前 提 。 随 着项 目的实施 ， 各 种 实施项 目的优越性 ， 尽可能实行进度 的深度交叉 ， 在保证 Ｅ Ｐ Ｃ各阶 资 源 不 断 的消耗 ， 成本 支 出也 不 断产 生 ， 此 时， 进 度 与 成 本 可 通过 资 段 合 理周 期 的前提 一 下 ， 缩 短 总建 设 周期 ， 为业 主 创造 最 大 的效 益 。 源发生相互转换 ， 为加快进度 ， 可以投人更多的材料 、 效率更 高的人 利 用 改 进 的 突变 级 数 法 对 生 态 工 业 系 统 的 演化 效 果 进 行 评 价 。首 员、 更先进 的设备或更先进的实施方法来加快进度 ， 成本支 出增加。 先， 建立基于群体层次分析法的系统演化评价指标体系 ， 主要工作 ： Ｅ Ｐ Ｃ模式下成本 和进度控制模型的建立。综合 国内外 的研究 ， 系统 构造专家 的判断矩阵 ； 对判断矩阵进行一致性改进 。利用基本共识 描 述 和研 究 成本 和进 度 控制 的并 不 多 ， 本 文试 图建 立 工 程项 目基 于 度指标 的提升来改进聚合矩阵共识度； 求出指标权重。其次 ， 基于改 项 目分部分 项工程和阶段 的成本和进度综合控制模型 ，并对 Ｅ Ｐ Ｃ 进 的突 变 级数 法 的生 态工 业 系统 演化 发 展效 果 评价 。 指 出基 于突 变 总 承包 项 目的设 计 阶 段 、 采购 阶段 、 施 工 阶段 、 三 阶段 流 水交 叉 及 整 级 数法 的 突变 模 型 在 评 价 过 程 中 评估 值 普 遍 偏 高 及 区分 度 不 清 晰 个 项 目的成 本 和进 度 分别 进 行 控 制分 析 。 的缺点 ， 运用分值变换法对突变级数法改进 ， 并进行对 比分析， 证实 ２基于改进挣值原理 的工程项 目成本 和进度控制 改进后 的准确性 ， 在此基础上提 出有序化演进 的建议虽然承包商管 将 成 本 控 制 和 进 度 控 制 集 成起 来 不 仅 可 以有 效 地 控 制 项 目的 理成本有所增加 ， 但使工作总造价大幅降低 ， 换取可观的业主效益。 成本和进度 ， 还可 以保证项 目的质量 ， 同时也有利于提高项 目管理 因此 ， Ｅ Ｐ Ｃ工程总承包项 目的管理是着眼于全过程的成本与进度管 的整体性和完整性 。在对现有综合控制方法改进的基础上 ， 提 出新 理 ， 关注每项任 务或工作 的进度和合理成本 ， 因而有可能在保 证进 的行之有效的综 合控 制方法 。工程项 目成本和进度综合控制的研 度的前提下使得总造价降至最低 ， 即做到项 目进度和成本 的最优控 究． 国 内的 文 献 主 要 是 介 绍 进度 — — 成 本 问 题 的 基 本 概 念 ， 大 部 分 制 。 都 未 把 进 度— — 成 本 的综 合 控制 与工 程 项 目实施 过 程 结 合 在一 起 ， ４ 结束 语 应用 方 面 主要 集 中在挣 值 原 理 上 。挣 值 原 理 （ Ｅ ａ ｒ ｎ ｅ ｄ Ｖ ａ ｌ ｕ ｅ ） 是 一 种 建 立 以项 目为 基础 和 导 向 的组织 结 构体 系 ， 针对 Ｅ Ｐ Ｃ总承 包项 行之 有 效 的 、 精确的、 基 于 进 度 和成 本 综合 控 制 的项 目管 理技 术 。 目规模大而杂 的特点， 要根据项 目的工作分解结构确定项 目的组织 ２ ． １分 部 分项 专 业 工程 成 本 和进 度 综合 控 制 结构， 建立组织结构分解 （ Ｏ Ｂ Ｓ ） ， 使得 Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目的成本 和进 通 过 阶 段 性 的 成 本 和 进度 控制 模 型 能 够 进 行 工 程 成 本 和进 度 度控制 目标落实到具体执行者 ； 可以根据 Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目的特点设 动态控制 ， 但没有准确的反映工程的真正进度或仅反映了整体进度 计相关部门和个人的成本和进度管理工作职责。 和成 本 ， 不 利 于 工程 成 本 和进 度 控制 。 引 进 管理 经 济 学 的模 型 ， 应 用 参 考 文献 定性分析与定量分析方法 ，理论分 析与工程实践 相结合 ，通过对 ［ １ ］ 李渠建． 施工项 目工程进度一 成本管理方法的研究与实践【 Ｄ ］ ． 成都 ： Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目的整个过程的研究 ，以寻找到有效实施 Ｅ Ｐ Ｃ总承 四 川大 学 工商 管理 学 院 ， ２ ０ ０ ５ ， ５ ６ — ６ ４ ． 包 项 目成本 和进 度管 理 的 途 径 。根 据 整个 工程 项 目的进 度计 划 ， 在 ［ ２ ］ 李红仙 ， 宣卫红 ， 谈飞 ， 等． 基 于激励遗传算法的动态时间／ 费用优 每 个 专业 工 程 实施 的时 间 点 开始 ， 进 行 计 量 和统 计 。 化［ Ｊ ］ ． 系统 工程 学报 ， ２ ０ ０ ７ ， ２ ２ （ ３ ） ： ３ ３ — ３ ４ ． ２ ． ２ 工程 项 目成本 和进 度 综合 控 制 ［ ３ ］ 刘志华． Ｅ Ｐ Ｃ项 目进 度 测 量 系统 及 应 用 【 Ｊ Ｊ ． 石 油工程建设 ， ２ ０ ０ ６ ， 上述�
EPC工程总承包项目管理方案
EPC工程总承包项目管理方案一、项目背景EPC（Engineering, Procurement and Construction）项目管理模式是一种综合的工程总承包方式，是工程建设领域的一种重要管理模式。
该模式以工程公司为主导，负责项目的设计、采购、施工和调试等各个环节，通过集成各个环节的资源，实现项目的高效率和高质量。
二、项目目标1.完成项目的设计、采购、施工和调试等各个环节，保证项目的高效率和高质量。
2.控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
3.确保项目按时交付，满足客户的需求和要求。
4.保障项目的安全、环保和质量，遵守相关法律法规和标准。
三、项目组织架构1.项目经理：负责项目的整体策划和管理，组织协调各个专业部门的工作。
2.设计部门：负责项目的施工图设计和技术支持。
3.采购部门：负责项目的物资采购和供应商管理。
4.施工部门：负责项目的现场施工和安装调试工作。
5.质量安全部门：负责项目的质量安全管理和监督检查。
四、工程方案1.确定项目的目标和需求，制定项目执行计划。
2.进行项目的可行性研究和技术经济评估，确定工程方案。
3.开展前期工作，包括土地征收、工程勘察、环境评估等。
4.进行工程设备的选型和采购，保证设备的质量和性能满足项目要求。
5.编制工程施工图设计，确定施工工艺和方案。
6.制定施工进度计划和施工组织设计。
7.在施工前进行技术交底和安全教育培训，确保施工过程中的安全。
8.设置质量控制点和质量验收标准，对施工过程进行质量监督。
9.建立项目监督管理机制，对项目的进展进行监督和控制。
1.制定项目的实施计划和施工进度表，确保项目按时完成。
2.确定施工的组织形式和施工队伍，保证施工的顺利进行。
3.严格执行施工现场管理制度，确保施工的安全和质量。
4.加强施工过程的协调和沟通，解决施工中的问题和难题。
5.对施工过程中的风险进行评估和控制，制定应对措施。
6.进行施工过程的质量检查和验收，确保工程质量符合要求。
EPC工程总承包项目合同管理及风险控制
损失越小,如业主提 出 合 同 外 的 变 更 内 容 及 要 求,则 要 确
定变更范围、原因、工程量、工期等,变更控制不当,则 会 增
加项目成本,造成经济损失 [３].
１
３
５ 安全风险
EPC 工程项目建设 过 程 中,受 到 环 境、人 为 等 诸 多 因
得不到认可,进而造成经济损失.
１
３ 经营风险
１
３
１ 价格风险
EPC 工程总承包合 同 签 订 时,施 工 图 纸 尚 未 完 成,合
同定价为总价包干,后期受到不可控因素的影响,如:材 料
价格上涨、特殊地质等,不仅会延长工期,而且会增加 成 本
投入,引发价格风险.
１
３
２ 工期风险
众所周知,
加,进而造成一定的经济损失.
１
１
３ 权利义务问题
签订总承包合同时,总承包商和业主两者之间的 地 位
往往并不平等,业主 利 用 自 身 优 势 地 位,在 合 同 当 中 拟 定
一些“不平等条约”,导 致 合 同 丧 失 公 平,或 者 权 利 义 务 失
衡,给总承包商造成经济损失.
１
２ 合同履行风险
７６|REALESTATEGU
I
DE
科学管理
工程竣工结算报告及 结 算 资 料 后 ３０ 天 内 进 行 结 算 审 计,
并 在 结 算 审 计 完 成 后 １４ 天 内 向 总 承 包 人 付 至 结 算 款
１００％ .此外,在 验 收 工 作 中,要 重 点 验 收 分 包 商 履 约 情
况,检查工程质量等是否符合合同要求.针对一些大 型 复
重庆市城乡建设委员会关于印发《重庆市公共建筑节能改造重点城市示范项目管理暂行办法》的通知
重庆市城乡建设委员会关于印发《重庆市公共建筑节能改造重点城市示范项目管理暂行办法》的通知文章属性•【制定机关】重庆市住房和城乡建设委员会•【公布日期】2012.07.20•【字号】渝建发[2012]111号•【施行日期】2012.07.20•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】环境保护综合规定正文重庆市城乡建设委员会关于印发《重庆市公共建筑节能改造重点城市示范项目管理暂行办法》的通知（渝建发〔2012〕111号）各区县（自治县）城乡建委、财政局，两江新区、北部新区、高新区、经开区、万盛经开区、双桥经开区建管局，有关单位：为了推进我市公共建筑节能改造重点城市建设工作，根据《重庆市建筑节能条例》、《重庆市“十二五”节能减排工作方案》、《财政部、住房和城乡建设部关于进一步推进公共建筑节能工作的通知》（财建〔2011〕207号）及有关法律法规、政策的规定，结合本市实际，我们研究制定了《重庆市公共建筑节能改造重点城市示范项目管理暂行办法》（以下简称《办法》），现印发给你们，并提出以下意见，请一并遵照执行。
一、高度认识公共建筑节能改造的重要意义近年来，随着我市城乡建设的快速发展，公共建筑大量增加，其能耗较高的问题日益突出，公共建筑节能工作已成为建筑节能工作的重要方面。
做好以国家机关办公建筑和大型公共建筑为重点的公共建筑节能改造工作，对促进和带动全社会节能，实现节能减排目标任务，落实“转方式、调结构”的发展战略意义重大。
国家和我市高度重视该项工作，国务院印发的《“十二五”节能减排综合性工作方案》和市政府印发的《重庆市“十二五”节能减排工作方案》均对公共建筑节能改造作出了具体部署，列入了节能减排目标考核内容。
为切实加强公共建筑节能管理，2011年财政部、住房和城乡建设部启动了公共建筑节能改造重点城市建设工作，我市被国家列为全国首批重点城市，按照目标任务要求，我市要在两年内完成400万平方米的公共建筑节能改造任务。
EPC总承包项目联合体深度融合管理
EPC总承包项目联合体深度融合管理摘要：进入二十一世纪，在社会经济水平不断提升下，带动了我国城市化进程的加快，近年来，带动了我国各行业领域的进步。
现阶段，EPC总承包模式作为一种较为先进的工程发包模式，得到了国际社会的高度认可，在我国也逐步被市场推广，处于稳步发展阶段。
因EPC总承包模式在我国起步较晚，承包单位管理制度不健全，管理人员缺乏专业知识和管理经验，容易导致履约风险。
鉴于此，针对EPC总承包模式潜在风险因素实施综合分析和探究，详细阐述了EPC总承包企业主要承担的风险形式，并根据风险评价基本方式，制定了科学有效的风险管控措施。
关键词：EPC；总承包模式；管理引言在EPC总承包模式下，总承包企业的工作包含设计、采购、施工。
改革开放以来，建筑市场迅猛发展，为有效地保障工程管理水准和建设质量，预防和避免风险，国内建筑行业积极推进在项目上选择国际流行的EPC总承包，该模式由于自身的优势特性，已经在全世界范围的各类建筑工程项目建设中广泛运用。
风险管理始终是工程建设的重中之重，一些大型项目，金额高、体量大、工期长、合同条款复杂，面对项目存在的众多不确定因素，总承包商需要科学识别、积极应对，在各个阶段对风险深入分析，采取行之有效的管控措施，才能合理控制造价，避免亏损、获得尽可能高的盈利，保障EPC项目按规划推进，让企业在激烈竞争中脱颖而出。
1概述EPC总承包项目管理是指由一个企业或组织负责向业主提供工程、采购和建设服务并承担整个工程的设计、采购、施工、调试、交付等全部工作。
对于企业而言,成功的EPC总承包案例不仅能够带来效益,还能够提升企业的市场竞争力、团队管理能力、项目风险管控能力以及树立质量品牌的效益。
笔者依据已有项目的管理经验,针对如何加强EPC总承包项目沟通协调、人才培养、全过程精细化管理、前期策划等方面提出了具体的改进措施,旨在提高EPC总承包项目的管理水平和成功率。
2、EPC总承包项目联合体深度融合管理2.1采购管理内容及要点相较于单纯的施工总承包项目，EPC项目在物资采购方面存在两个显著的不同之处:一个是项目施工建设无需业主单位进行供料，物料采购环节由项目承包单位负责;另一个是质量标准的确定与设计是互动的，物资设备的选择空间更大。
推行EPC模式存在的问题和对策建议
推行EPC模式存在的问题和对策建议摘要：我国推行建筑业EPC总承包模式已30余年，目前仍存在法律体系不完善、与传统施工总承包模式冲突、总承包商能力与发展需要不匹配等问题，本文通过对以上问题进行分析，并结合实施管理中存在的现实问题，提出对策建议。
关键词：EPC模式存在问题对策建议一、目前我国EPC模式推行情况自1984年国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》将工程总承包模式纳入我国工程建设模式以来，EPC模式在我国历经试点推广期、调整放缓期30余年。
随着近年来我国深化改革大力推进，EPC总承包模式进入了加速推进期，成为中国建筑业变革的重点。
2016年，住建部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确提出“推广工程总承包”，强调“政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式”。
2017年，国务院办公厅下发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，再次提出要“加快推行工程总承包”，并作为建筑业改革发展的重点之一。
2018年《建设项目工程总承包管理规范》正式实施，2020年《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》正式实施，EPC模式在政策频出之下呈现快速发展态势。
二、推行EPC总承包模式存在的问题（一）缺乏现有法律强有力支撑2016年中共中央、国务院明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，国家和地方政府相继出台了100多个推进工程总承包发展的文件，但是有关EPC模式的法律法规仍不健全，与推行EPC模式相关的制度环境及制度安排依然不完善，不足为EPC模式的实践提供强有力的支撑。
效力等级最高的《合同法》和《建筑法》，乃至最新印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》对于工程总承包也只有原则上的规定，缺乏实践指导意义。
此外，国家政策文件与各省市制定的一些规范性文件均不具有法律层面的强制力，普遍存在“提倡性多、强制性少”的特点，缺乏统一规范，不乏存在相互矛盾之处，关于EPC模式的招投标规章制度、投标企业准入资质等方面，也均未形成具体明确的法律规定。
EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)
EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）目录总承包管理方案模板一 (5)第一节编制说明 (5)第二节总承包模式 (5)一. 管理模式 (5)二. 总包方的双重责任 (5)三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (6)四. 工程一体化管理的特点 (6)第三节组织机构 (7)一. 总承包项目管理部 (7)二. 项目重要岗位 (7)三. 重要岗位的职责 (8)四. 项目职能部门及其职能 (9)第四节总承包计划管理 (13)1. 施工部署 (13)2. 建立完善的计划保证体系 (13)3. 分级计划控制 (14)4. 制定派生计划 (15)5. 做好调度工作 (17)6. 施工进度的检查 (18)7. 进度计划的调整 (19)8. 实施奖惩制度 (19)9. 进度报告 (20)第五节技术管理 (20)一. 技术协调 (20)二. 施工方案管理 (21)三. 深化设计协调 (21)四. 图纸会审及设计变更、洽商管理 (23)五. 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (25)六. 技术资料的管理 (25)第六节质量管理 (27)一. 本项目质量目标 (27)二. 针对重点分项工程的质量保证措施 (27)三. 本项目质量管理保证体系 (27)第七节安全管理 (31)一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (31)二. 本工程安全管理重点 (32)第八节环境管理 (34)一. 环境因素的识别与评价 (34)二. 现场管理措施 (35)第九节合同管理 (43)第十节物资设备管理 (45)第十一节总包管理处罚条例 (45)（二）安全生产管理处罚条例 (46)（三）半成品、成品保护管理制度处罚条例 (46)（四）垂直运输管理规定 (47)（五）防火管理处罚条例 (47)（六）工地例会制度 (47)总承包管理方案模板二 (49)1、总承包管理总体概述 (49)1.1总承包管理概述 (49)1.2 工程概况 (49)2、总承包管理与服务目标 (49)2.1总承包管理目标 (50)2.2 总承包服务目标 (51)3、总承包管理原则 (53)3.1 “公正”原则 (53)3.2“科学”原则 (53)3.3“统一”原则 (53)3.4“控制”原则 (54)3.5“协调”原则 (54)4、总承包管理模式 (55)5、总承包管理服务架构 (56)5.1 总承包管理服务组织机构 (56)5.2 组织机构岗位设置 (56)一、技术部 (56)二、工程部 (57)三、机电安装部 (58)四、深化设计部 (58)五、合约商务部 (59)六、总包管理部 (59)七、物资设备部 (60)八、综合部 (60)九、质量控制部 (61)十、安全环保部 (61)十一、专业工程师 (62)6、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合 (69)6.1 协调好与业主的关系 (69)6.2协调好与设计院的关系 (71)6.3协调好与监理单位的关系 (72)6.4与相关政府部门协调配合 (74)7、总承包管理方案 (75)7.1 总承包管理的方法 (75)7.2 工程总承包质量管理方案 (76)7.3 工程总承包进度管理方案 (93)7.4 工程总承包施工安全生产管理 (102)7.6 施工期间的环境保护方案 (118)7.7工程总承包造价管理实施方案 (125)7.8 工程总承包协调管理 (131)7.9 工程总承包总体服务方案 (135)7.10 工程总承包信息化管理 (142)一、安全教育和培训 (150)二、安全审核和检验 (150)三、安全活动 (150)四、安全检查 (150)五、安全事故处理． (151)7.10.2.4成本管理 (151)一、实际成本的统计分析 (151)二、计划与预算成本汇总 (152)三、资金管理 (152)四、成本分析 (152)五、合同管理 (152)7.10.2.5材料管理 (153)一、材料计划 (153)二、材料采购与租赁 (153)一、材料进场 (154)四、库存管理 (154)五、材料领用 (155)7.10.2.6机械设备管理 (155)一、设备机具的采购、租赁 (155)二、设备使用、维修、保养 (156)三、设备的耗用统计 (157)7.10.2.7设备安装管理 (157)一、设备采购计划 (157)二、进度计划管理 (157)三、设备采购招标管理 (158)四、设备合同管理 (158)五、安装工程质量管理 (159)六、试车管理 (159)七、资料管理 (159)一、信息发布 (160)二、电子邮件 (160)三、在线提醒 (160)四、电子论坛 (161)7.10.3.2工作流程管理 (161)7.10.3.3项目文档管理 (161)7.11 工程总承包竣工验收管理 (161)总承包管理方案模板一第一节编制说明本工程建筑面积27000㎡，工程总造价约4.8亿，总承包单位为xx三局。
EPC总承包项目的设计和施工管理研究
EPC总承包项目的设计和施工管理研究EPC总承包是一种集设计、采购、施工于一体的项目管理模式，被广泛应用于工程建设领域。
EPC总承包项目的设计和施工管理是实施这一模式的关键环节，对于项目的顺利完成和质量保障具有重要意义。
本文将探讨EPC总承包项目设计和施工管理的相关问题，并提出相应的解决方案，以期为工程建设行业的发展提供参考。
一、EPC总承包项目的基本特点EPC总承包项目是Design-Build-Manage（设计-采购-施工-管理）的简称，是指由一家公司负责设计、采购和施工，并承担项目的管理责任。
其基本特点包括：1. 一体化设计：EPC总承包公司在项目开始阶段负责项目的设计工作，通过全面考虑项目的整体规划和业主需求，设计出最符合项目要求的方案。
2. 一体化采购：EPC总承包公司负责项目所需设备、材料的采购工作，通过与供应商的合作，确保项目所需的设备和材料的质量和进度。
4. 一体化管理：EPC总承包公司负责项目的整体管理工作，包括安全管理、质量管理、进度管理、成本管理等，以确保项目按时按质完工。
基于以上特点，EPC总承包项目的设计和施工管理面临着多方面的挑战，需要综合考虑设计、采购和施工等方面的问题，并且根据项目的特点和需求进行相应的管理和控制。
1. 设计方案的优化EPC总承包项目在设计阶段，需要对设计方案进行优化和调整，以满足项目的需求，并兼顾成本和技术等因素。
在实际工作中，设计方案的优化需要综合考虑项目的规划、业主的需求、技术的可行性等多方面因素，而这些因素之间往往存在着矛盾和冲突，因此需要在设计阶段加强沟通和协调，确保设计方案的科学性和合理性。
2. 设计工作的质量控制EPC总承包项目的设计工作需要进行全过程的质量控制，包括设计图纸的编制、设计标准的制定、设计计算的核对等，以确保设计工作的准确性和可靠性。
在实际工作中，可以通过对设计文件进行抽查和复核，设置设计审查会议，进行设计计算的交叉核对等方式，来加强设计工作的质量控制，防止设计错误和疏漏。
EPC总承包项目管理要点
EPC总承包项目管理要点1、合同管理要点合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。
在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。
（1）合同管理体系建筑工程EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同网络图”。
（2）合同管理流程根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管理。
（3）合同信息记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。
（4）合同执行信息合同执行过程中信息包括：合同资金、合同变更、合同索赔等于资金相关的信息。
（5）资金信息记录合同应收应付和实收实付信息。
本系统作为甲方系统使用时，合同中使用方主要为甲方。
本模块主要记录的是应付和实付信息。
本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块获取结算数据，形成应付信息。
（6）合同变更记录合同变更信息。
本模块可以从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。
（7）合同索赔记录合同索赔信息。
（8）合同结算合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结算，结算方式有两种:按权重测量体系、按单价数量。
建筑工程EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签订后由EPC承包商与业主反复商定。
建筑工程EPC项目部与施工分包商一般签订的是单价合同，在合同结算时根据分包商完成的数量与分包合同单价确定结算金额。
（9）查询统计①合同台帐从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同台帐。
②统计报表和图表自定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同统计报表和图表。
（10）合同预警设定合同预警条件，如付款百分比、合同到期提醒等。
浅析EPC工程总承包项目中施工单位的合同管理
浅析EPC工程总承包项目中施工单位的合同管理◎ 何亚群 湖南百舸水利建设股份有限公司摘 要：该文针对EPC总承包项目的施工单位合同管理问题进行研究，通过研究现行EPC项目管理相关规定文献和报告内容，结合实际工程案例，就EPC总承包工程合同管理的重要性、现状、重难点对策进行了阐述分析。
研究表明，EPC项目建设过程中，施工单位合同管理有效性关系到项目成败，对项目成本的管控有举足轻重的作用。
只有进一步完善施工单位合同管理体系，掌握合同重难点及控制方法，才能为项目和企业创造最大的效益。
关键词：EPC项目；合同管理；施工单位；设计单位；联合体1.前言在新时代下，中国建筑业已进入一个工程总承包管理高速发展阶段，从平行发包DBB到总承包EPC，经过多年探索，我国已逐渐形成了与世界接轨的工程项目管理体系。
现阶段，EPC交付方式要求设计院与施工单位建立起合作共赢的关系，而在EPC 项目管理中，合同管理是至关重要的一环。
E P C(E n g i n e e r i n g Procurement Construction)，是指承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等实行全过程或若干阶段的总承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
1984年9月，国务院颁发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，标志着我国正式开始推行工程总承包。
2020年11月，为指导建设项目工程总承包合同当事人的签约行为，维护合同当事人的合法权益，住房和城乡建设部、市场监管总局对《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》进行了修订，制定了《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（以下简称《示范文本》）。
2023年3月1日，中国建设工程造价管理协会主编发布实施《建设项目工程总承包计价规范》。
2.EPC总承包工程合同管理2.1工程概况某水利工程属Ⅳ等工程，采用EPC工程总承包模式，由设计院作为牵头单位，与施工单位组成联合体实施，与建设单位签订了EPC总承包合同。
EPC总承包工程设计管理办法
工程设计管理办法1.目的设计是 EPC 总承包项目的龙头。
设计所交付的文件，是采购、施工、试运行、考核、竣工验收和质保开展工作的基础。
设计管理的质量直接决定着整个项目的进度、成本和质量。
EPC 总承包商应按照合同约定，在满足合同规定的业主期望的功能和进度计划的基础上，应认真做好定额设计，严格控制造价指标，为后期设计变更留有一定的空间，充分考虑设计及施工工期，与业主配合完成设计工作，并将设计与采购、施工、试运行、考核、竣工验收和质保管理有机结合，实现项目的增值，提高项目的经济效益。
本办法适用于事业部所有的管理型工程总承包项目。
2.事业部工程管理部职责2.1.组织实施有关设计管理工作的内容，对实施过程进行监督。
2.2.协助项目部协调设计部门或设计公司的关系。
2.3.参与重大技术方案论证，组织审核备案及其附属证明材料。
2.4.参与项目设计管理模式的研究工作。
2.5.监控项目设计工作的进展及过程控制状况，参与项目重大设计变更方案的研究和审查工作，组织审核并备案。
3.项目经理部职责3.1.根据前期经营合作方式，明确的职责要求，组织设计开展设计工作。
3.2.根据项目整体推进计划，督促设计团队进场，并督促设计团队提交《设计工作大纲》，作为项目设计的纲领文件，制定设计主要节点计划。
3.3.协调设计、施工方的关系，确保工程有机结合。
4.设计项目负责人职责和权限4.1.熟悉国家、地方相关设计的政策法规，负责根据业主方及工程总承包项目部要求，按期完成项目的初步设计、施工图设计工作；4.2.与业主充分交流沟通，确保所做设计达到业主方的预期目标及各方利益，设计完成后应进行评审确认并形成审查结论意见；4.3.做好施工图技术交底和现场施工配合工作；4.4.积极配合项目部及时对现场出现的突发情况进行处理；4.5.积极配合项目部完成项目实施过程中的重要材料、设备的采购指导工作；4.6.参加工程施工重大质量事故的调查及处理工作；4.7.参加分部工程、单位工程及项目工程总体竣工验收工作及其它工程建设活动。
EPC总承包管理实施方案
EPC总承包管理实施方案EPC总承包管理是一种项目管理的方式，即Engineering, Procurement, and Construction，也就是工程设计、采购和施工的总包管理方式。
在EPC总承包管理实施方案中，需要明确项目的所有管理目标、流程和步骤，以确保项目的顺利进行。
一、项目总体目标1.项目目标：明确项目的整体目标，包括项目的时间、成本和质量等要求。
2.工程设计目标：确定工程设计的基本要求和技术参数，确保设计符合项目的需求。
3.采购目标：确定采购的范围、标准和要求，确保采购的材料和设备符合项目的要求。
4.施工目标：确定施工的工艺、质量和安全要求，确保施工按照设计进行。
二、项目管理流程1.项目启动阶段：制定项目管理计划和项目团队组建，明确项目的范围、目标和原则。
2.工程设计阶段：进行工程设计，包括概念设计、基础设计和详细设计等，确保设计符合项目要求。
3.采购阶段：根据设计要求进行材料和设备的采购，包括投标、合同签订和供货等环节。
4.施工阶段：根据设计和采购的要求进行施工，包括现场施工、质量检查和安全管理等。
5.项目验收阶段：对项目进行验收，确保项目符合设计和合同要求。
三、项目管理步骤1.项目需求分析：明确项目的需求和目标，分析项目的规模和复杂程度，确定项目的管理方法和流程。
2.项目计划制定：制定项目的详细计划，包括时间、成本和质量等方面的计划，确定项目的工期和里程碑节点。
3.项目团队组建：组建项目的管理团队，包括项目经理、设计师、采购专员和施工队等，明确各成员的职责和任务。
4.项目执行控制：进行项目的实施和执行，监控项目的进展和成本，及时处理项目中的问题和风险。
5.项目文档管理：管理项目的各种文档，包括设计文件、合同文件和施工记录等，确保文档的准确和完整。
6.项目质量管理：制定质量管理计划，进行质量控制和质量检查，及时纠正和改进项目中存在的质量问题。
7.项目变更管理：对项目变更进行管理，包括变更控制和变更审核，确保变更符合项目的需求和目标。
基于EPC总承包模式特点的项目管理模式
基于EPC总承包模式特点的项目管理模式摘要：“十二五”以后以及此后的很长时间内，我国经济将走入一个以转变经济发展方式为主体，积极调整产业结构为主要目标的发展新阶段。
我国很多企业属于技术、智力等比较密集的产业，在工程建设领域落实可持续的发展观并且实行国家产业政策发展，可以产生十分重要的引领及主导作用，因此，新形势下要对企业的业务进行扩展并有效增强企业的综合实力。
关键词：EPC总承包模式；特点；项目管理模式1导言朱沱港区位于重庆市永川区南部长江之滨，地处东经105051'、北纬290O1'，东隔长江与重庆江津区相望，南临四川省合江县，西界四川省沪县，北倚永川辖区的何埂镇、松溉镇，距长江上游航道里程约804.7^-805.6公里。
陆域距永川城区约40公里，距重庆主城区109公里;水路上距四川沪州港107公里，下距重庆朝天门145公里，是重庆西部和川东南地区重要的交通、通讯枢纽和人流、物流、信息集散中心，是重庆市加快建设长江上游航运中心“四枢纽九重点”中九大重点港之一。
随着当前社会经济的迅速发展，为了对项目管理的的模式和方法有所创新，结合该工程项目实际情况，我们利用EPC总承包管理项目对该工程进行了规划。
近年来，EPC总承包管理项目的这种新模式被应用到了国内的许多大型复杂的工程项目中，从而也在各个相关方中获得了高度的认可，创造了丰厚的效益。
2EPC总承包模式的特点及意义为了确保双方交易的规范性和法律性EPC总承包要签订承包合同，来履行双方各自的权利和义务，是建筑市场交易与项目组织实施的行为规则和制度安排。
采用EPC工程总承包模式，总承包商要与业主建立有效合同，来减少工程实施过程的的谈判次数。
在履行合同的过程中，总承包商要对工程项目实施的全过程进行全面的负责，尽量避免设计、采购、实施、试运行断链的现象发生及相互矛盾的产生，让每一个环节的工作都能连贯、有序的衔接，能有效的安排和合理的控制对工程进度、物资的供应及工程质量等方面的统筹。
重庆市住房和城乡建设委员会关于印发《重庆市工程项目数字化建造试点项目管理办法（试行）》的通知
重庆市住房和城乡建设委员会关于印发《重庆市工程项目数字化建造试点项目管理办法（试行）》的通知
文章属性
•【制定机关】重庆市住房和城乡建设委员会
•【公布日期】2021.02.26
•【字号】渝建科〔2021〕14号
•【施行日期】2021.02.26
•【效力等级】地方规范性文件
•【时效性】现行有效
•【主题分类】建筑市场监管
正文
重庆市住房和城乡建设委员会
关于印发《重庆市工程项目数字化建造试点
项目管理办法（试行）》的通知
各区县（自治县）住房城乡建委，两江新区、高新区、经开区、万盛经开区、双桥经开区建设局，有关单位：
为加快实施智能建造，规范工程项目数字化建造试点项目建设管理，根据《住房和城乡建设部等部门关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》（建市〔2020〕60号）、《重庆市人民政府办公厅关于印发重庆市推进建筑产业现代化促进建筑业高质量发展若干政策措施的通知》（渝府办发〔2020〕107号）、《重庆市住房和城乡建设委员会关于推进智能建造的实施意见》（渝建科〔2020〕34号）等文件精神，我委制定了《重庆市工程项目数字化建造试点项目管理办法
（试行）》，现印发你们，请遵照执行。
重庆市住房和城乡建设委员会
2021年2月26日。
EPC总承包项目安全管理要点难点解析
EPC总承包项目安全管理要点难点解析EPC总承包模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等环节实行全过程或若干阶段的承包。
通常，公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
这种方式使得工作环节更加具体和系统化，对于工程的整体质量也能发挥重要的作用。
EPC总承包项目特征EPC总承包将项目的全过程交给具有资质的企业承包，这说明承包企业在这一过程中发挥了显著的主导作用，并通过合理的调配受到来进行。
这具有两个方面的显著特征。
首先是缩短了工期。
工程时间变短可以在一定程度上减少建筑企业的成本消耗。
另一方面，该承包模式大大提高了工作效率，在每个工作环节上都能非常稳定，不出纰漏，这也是传统的成本模式所不能企及的。
EPC总承包项目安全管理要点一、设计由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显；设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。
1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。
（1）设计应充分考虑不安全的因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。
（2）设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。
（3）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。
2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。
3、设计人员对先关变更应获取有关单位书面确认的文件。
4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。
成渝高速公路复线（重庆境）工程EPC管理规划
成渝高速公路复线（重庆境）工程EPC管理规划许顺生【摘要】详细介绍了成渝高速公路复线（重庆境）工程EPC管理规划,分别阐述了EPC管理特色、EPC管理的主要内容、管理模式、管理理念及方法等内容,并对主要的管理措施作了具体说明,以期指导实践。
%The paper introduces the EPC management planning for the double-line project within Chongqing along Chengdu-Chongqing express railway,illustrates the features of EPC management,the main content,the management models,the management ideas and methods of EPC management,and illustrates the main management measures,so as to direct the practice.【期刊名称】《山西建筑》【年(卷),期】2011(037)035【总页数】3页(P227-229)【关键词】高速公路;EPC管理;特色;内容;理念【作者】许顺生【作者单位】中国铁建股份有限公司,北京100055【正文语种】中文【中图分类】U415.1近年来，随着高速公路建设的迅速发展，投融资模式的不断变化，一种新的投融资模式BOT+EPC逐步成为高速公路建设探索方向，为了顺利推进EPC管理前期各项准备工作，不断提高对EPC建设管理体制的认识和把握，反复研讨EPC项目有关的施工图设计、物资设备采购、工程施工管理等内容，形成成渝高速公路复线(重庆境)工程EPC管理规划。
1 项目概况成渝高速公路复线(重庆境)工程位于成渝经济区的核心地带，是重庆市和四川省高速公路网规划中连接成渝经济双核的最便捷通道。
中建EPC模式项目商务管理工作指引
三、EPC 模式项目全生命周期各阶段商务管理工作重点 .........................................................7 （一）投标前期策划及投标组织 ............................................................................................7 1.1 投标前期策划 .................................................................................................................7 1.2 投标策略与技巧 ..............................................................................................................7 （二）项目前期合同谈判、签订 ............................................................................................9 2.1 合同谈判 ..........................................................................................................................9 2.2 合同收入确认 ..................................................................................................................9 （三）初步设计阶段工作 ......................................................................................................10 3.1 概算编制策略 ................................................................................................................10 3.2 初步设计阶段设计优化 ................................................................................................11 3.3 初步设计阶段商务策划 ................................................................................................12 3.4 功能成本分配（收益结构划分） ................................................................................13 （四）施工过程中的商务管理 ..............................................................................................15 4.1 成本对比 ........................................................................................................................15 4.2 变更管理 ........................................................................................................................15 4.3 如何应对“边设计边施工”的不利情况 ....................................................................15
EPC总承包项目资源管理办法
EPC总承包项目资源管理办法项目资源管理以实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本为目的，项目资源管理的全过程包括资源的计划、供应、检查、分析和改进，其内容包括：劳动力、物资、机械设备和资金的管理。
列表或文字阐明资源管理各项内容的责任部门及责任人。
13.1 劳动力管理13.1.1 劳动力使用计划(1) 劳动力投入图总承包项目经理部应根据项目要求及劳动力市场供求信息制定劳动力需求计划，列出明细表并绘制劳动力投入图。
(2) 劳动力组织的细化和优化总承包项目经理部应根据初始计划，细化优化劳动力配置，使劳动力数量合适、结构合理、素质匹配、协调一致。
细化、优化后劳动力计划应列出明细表。
13.1.2 劳动力配置(1) 总承包项目经理部应根据项目实际情况及劳动力计划列表或文字阐明劳动力的来源、人数、组成及工作范围。
劳动力配置应合理选择自有劳务人员和外购劳务人员的比例。
(2) 过程调整方案。
对项目实施过程中人员结构、数量的调整，总承包项目部应有计划，有法案，满足项目要求。
13.1.3 劳动力过程管理(1) 劳动纪律及规章制度。
总承包项目部应明确劳动纪律及规章制度目录，明确编制人员及时间，说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。
项目劳动力管理必须严格执行管理制度。
(2) 跟踪平衡施工现场的劳动力，进行劳动力补充与减员，提供月度劳动力需求情况。
(3) 下达施工任务书，考核并兑现费用支付和奖罚，明确实施程序和责任人。
(4) 劳动保护和安全卫生。
建立责任制，明确具体工作程序。
(5) 制定劳动力的教育、培训和思想工作计划。
13.2 物资管理13.2.1 物资使用计划总承包项目部应列出项目物资总需求(主材)及耗用时间明细表，编制年、月、周物资使用计划表。
13.2.2 物资配置(1) 物资配置表格总承包项目部应明确项目物资的来源，具体分析各种主要物资耗用时间及需求情况，根据项目需求及资金情况等优化物资配置，最终形成具体表格或图反映物资配置的框架。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、设计管理
（1）总体原则
在PIMS基础之上，管理路径向前延伸至方案设计、初步设计阶段，明 确设计管理主线，形成如下设计管理原则：
以建筑为主，统筹设计管理 以标准定位，实现价值创造 以接口为线，打造精准设计 以报审控制，保障工程品质
（2）管理方式
三个阶段 四个融合 八项管理
3、设计管理
1、总则
（1）总体纲领
以项目履约为前提，设计引领，商务先行，建造保障 打造EPC试点示范项目、探索总承包管理新模式
依据局“三个标准”，充分吸收PIMS管理体系先进成果 积累EPC项目管理经验，培育工程局竞争新优势
1、总则
（2）管理体系建立情况
结合PIMS最新版、项目情况建立项目总承包管理体系 编制项目总承包管理策划书、项目总承包管理实施方案
➢ 三个阶段
施工图 设计
施工图设计是设计质量的体现
✓ 以提资管理为原则，实现专业协调 ✓ 以同步设计为手段，保障系统完整
外立面线条减少GRC使用
电梯与结构相互提资
3、设计管理
➢ 三个阶段
深化设计
深化设计是精益建造的保障
✓ 以接口管理为工具，保证功能完善 ✓ 以精细设计为标准，满足施工需求
LED屏安装与建筑、结构 、装饰接口需求
✓ 根据风机设备尺寸，确定设备房的面积 ✓ 电梯井道按照电梯需求设计
原电梯井道尺寸
调整后电梯井道尺寸
3、设计管理
➢ 四个融合——设计与施工相融合
充分考虑各专业施工的便捷性
✓ 外立面弧形拱形砖优化为GRC线条收边 ✓ 变配电柜主线缆由下行改为上行
原方案主线缆上进下出
调整后主线缆上进上出 变配电柜主线缆
遵循价值工程原则，选用“功能/成本”最优的方案
初步设计阶段，从系统角度，对结构、机电进行优化 ✓ 桩基直径、梁配筋、非矿物电缆、新风采用非预处理设备
施工图设计阶段，从成本考虑，采用成熟、价优、效率高的细部做法 ✓ 砌体墙材料选择、智能照明控制回路划分、窗户型材优化、GRC 改EPS
原方案桩径1000-1200
铺装大样细化
3、设计管理
➢ 四个融合
设计与采购相融合 设计与施工相融合 设计与商务相融合 设计与功能相融合
采购
功能 设计 商务
施工
3、设计管理
➢ 四个融合——设计与采购相融合
满足规范及交楼标准的前提下，选用成熟、主流的材料设备
✓ 砌块选型、保温材料、电梯等
大型设备主要参数由设计院提出，招采确定后，将实际参数反馈到图纸
传统项目
EPC项目
设计风险 采购风险 施工风险
业主方
风险 转移
总承包商
总承 包商
设计、采 购、施工 一体化风 险
二、工程基本情况
二、工程基本情况
（1）工程概况
项目位置
工程规模及特征
建筑占地面积7.5万平方米，总建筑面积约15万平 方米，地上1～9层，地下1层。合同总价3.99亿元。
工期要求
开工时间：2016年5月25日； 完成竣工备案及工程移交发包人时间： 1#、2#、3#楼2016年11月15日，工期175日历天 4#、5#、6#楼2017年03月31日，工期311日历天
1-3#
1-2#
1-1#
二、工程基本情况
（3）主要外立面效果
A B
A西北角主入口
B中庭透视图
二、工程基本情况
（4）主要方案效果
园林景观方案 泛光照明方案
室内装饰方案
外立面方案
智能方案
二、工程基本情况
（5）项目总体进展
5月
6月
7月 8月 9月 10月
11月
5月4日 总包部进场 5月30日 完成主要分包商招采 6月1日 完成施工图初版 6月16日 完成780根桩基浇筑 6月28日 取得建设工程规划许可证 7月7日 取得施工图审查合格书 7月28日 完成地下室顶板浇筑
现方案桩径800-900
3、设计管理
➢ 四个融合——设计与商务相融合
原方案新风预处理
现方案新风机（无预处理）
3、设计管理
➢ 四个融合——设计与施工相融合
充分考虑施工部署及安排
临时措施融入结构设计
✓ 塔吊基础
✓ 材料堆场
✓ 临时道路
设计阶段考虑施工总体布置
✓ 地下综合管网避开已施工道路 ✓ 正式管网考虑临时管网需求
塔吊基础利用结构梁布置
✓ 地库集水井、排水沟布置考虑临时排水需求
Байду номын сангаас
3、设计管理
➢ 四个融合——设计与商务相融合
重庆华南城EPC项目总承包管理
2016年11月24日
汇报目录
一、引言 二、工程基本情况 三、EPC项目管理要点 四、思考与建议
一、引言
一、引言
国内建筑业发展至今，传统项目设计、采购、施工衔接过程中产生的风险给项目带来 的工期及成本的增加一直困扰着业主方，而 EPC模式则把风险全部从业主方转移到EPC总 承包商，因此近年来国内EPC模式的项目逐渐涌现。
➢ 三个阶段
初步设计
（方案） 价值创造的核心
施工图 设计
设计质量的体现
深化设计 精益建造的保障
3、设计管理
➢ 三个阶段
初步设计 （方案）
初步设计是价值创造的核心
✓ 以用户需求为导向，提升建筑品质 ✓ 以交楼标准为前提，挖掘利润空间 ✓ 以专业匹配为原则，实现整体平衡
桩基优化
雨水立管优化
3、设计管理
8月3日 取得施工许可证 9月2日 一期主体结构封顶 9月28日 砌体施工基本完成，各专业施工大面展开
10月9日 完成主体结构验收 10月31日 取得消防验收合格证（一期）
11月2日 完成档案验收（一期） 11月9日 取得规划验收合格证（一期） 11月10日 召开竣工验收会议（一期）
三、 EPC项目管理要点
项项目目总总承承包包管管理理实策施划方书案
2、总承包组织架构
（1）总体原则
组织架构精简化
✓ 三部一室 ✓ 一专多能、一人多职、学用相长
业务板块系统化
✓ 同类业务单独成系统 ✓ 职能与权责一致
人员分工动态化
✓ 根据工程进展阶段，人员动态流动 ✓ 借鉴PIMS“动态调整”、“宽幅设岗”理念
2、总承包组织架构
承包内容
✓ 报批报建 ✓ 初步设计 ✓ 施工图设计及审查 ✓ 招标采购
✓ 工程施工 ✓ 竣工验收备案 ✓ 工程保修等
二、工程基本情况
（2）建筑布局总体规划
1-6# 1-4#
1-5#
建筑层数：地下1层，地上2-9层 开工时间：2016年5月25日 备案时间：2017年3月31日
建筑层数：地下1层，地上2-3层 开工时间：2016年5月25日 备案时间：2016年11月15日