专家谈KPI
(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企
业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的
战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 自
自 上 而 下 的 分 解 目
高层管理者绩效
下
目标
而
上
中高层管理者绩效 目标
地 汇 总
业
部门管理者绩效
关键业务 KPI指标 （70%）
指标名称 培训计划完成率
预算 使用准确率
计分方法
实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划培训场次24场） 预算准确率=实际产生的培训费用/预算培训费用。若预算准确率＜ 100%，则使用门槛值=90%、达标值=95%；若预算准确率＞100%，则 使用门槛值=110%，达标值=105%（使用线性计算）
二、KPI与确定KPI的方法——关键成功要素分析法 1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ；
2、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定KPI要素。KPI要素 为我们提供了一种详细而具体的工 作内容或工作要求，是对关键业绩 模块（或部门关键工作职责）的细 化；
2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提 供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化；
3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标； 8
二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位绩效案例
培训专员绩效指标案例
岗位 职责
张进-谈谈医院(科室)绩效管理和奖酬分配
谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配
四川大学华西医院: 张 进
主要内容
1. 医院(科室)绩效管理概述
2. 医院(科室)绩效计量系统
3. 医院(科室)绩效分配应用案例
前 言
机构的目标管理与绩效评价及管理是 机构人力资源管理的核心，也是一个难中 之难的问题。思考机构的绩效评价与管理 问题要有系统思维，要基于机构人力资源 战略去建立人力资源评价体系、引入评价 机制、设置评价指标、构建评价的技术平 台。
科室绩效管理的主要指标
工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷
程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊 业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病 床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以 反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、 死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产 运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室 支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均 费用等指标
人力企业的三大特征
人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高
研发等旨在创造未来收益的投入少
医院属于人力企业！！！
医疗服务具有最复杂的运营管理
KPI绩效考核指标
KPI绩效考核指标KPI绩效考核指标KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
下面为大家带来了KPI绩效考核指标，欢迎大家参考阅读！KPI绩效考核指标1、公司级KPI指标提炼走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。
老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。
老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。
这些指标有：经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。
以上既是公司的KPI绩效指标，也是总经理的KPI绩效指标。
2、副总的KPI指标提炼有了公司或总经理的KPI绩效指标，各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。
基于KPI的K中学教师绩效考核优化分析
KPI的应用
2、实施考核：按照制定的考核计划，对员工进行定期或不定期的考核。考核 过程中要确保考核的公正、公平、公开。
KPI的应用
3、结果评估：根据考核结果，对员工的工作表现进行分析和评估。同时，也 需要对绩效考核体系本身进行评估，以便不断完善和提高考核效果。
KPI的应用
4、反馈与改进：将考核结果及时反馈给员工，帮助他们了解自己的工作表现， 同时根据考核结果进行奖惩和培训等改进措施，以激励员工提高工作效率和质量。
基于KPI的K中学教师绩效考核 优化分析
01 一、引言
目录
02
二、K中学教师绩效 考核现状
03 三、基于KPI的绩效 考核优化策略
04 四、实施建议
05 五、结论
06 参考内容
一、引言
一、引言
在当今的教育环境中，教师绩效考核不仅是对教师工作成果的评估，也是提 升教育质量、提高学生满意度的重要手段。KPI（关键绩效指标）作为一种绩效 考核方法，能帮助我们更明确、有针对性地衡量教师的关键工作表现。本次演示 以K中学为例，
二、K中学教师绩效考核现状
考核结果没有与教师发展、晋升等紧密结合，导致考核结果的应用性不强。
三、基于KPI的绩效考核优化策 略
三、基于KPI的绩效考核优化策略
1、确定关键绩效指标：针对K中学的教育目标和战略规划，确定教师关键绩 效指标，如学生成绩提高率、学生满意度、教学质量、教育创新等。
三、基于KPI的绩效考核优化策略
案例分析
案例分析
假设某电商企业为了提高网站的销售额和客户满意度，决定引入KPI绩效考核 体系。首先，该企业将销售额和客户满意度定为关键性指标，并制定了具体的衡 量标准。接下来，该企业根据这两个指标制定了考核计划，并明确了每个员工的 考核目标和任务
质量为本 品质经营——访中国能建江苏院副总经理、总工程师、首席质量官王作民
中国能建江苏院本部办公大楼质量为本 品质经营——访中国能建江苏院副总经理、总工程师、首席质量官王作民■ 王蕊对话嘉宾：王作民中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司副总经理兼总工程师、首席质量官，电力工程正高级工程师，电力行业勘测设计大师，江苏省有突出贡献的中青年专家采访人：王蕊中国勘察设计协会质量和职业健康安全环保工作委员会副秘书长中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司（以下简称“江苏院”），创建于1958年，2018年并入中国能源建设集团规划设计有限公司，系国家电力勘测设计甲级企业、国家高新技术企业、全国工程项目管理和工程总承包百强企业。
在国内竞争日趋激烈、经济形势压力陡增的情况下，江苏院坚持“质量为本、品质经营”，综合实力连续多年位居江苏省勘测设计企业前列，入选ENR/建筑时报评选的“中国工程设计企业60强”，入围江苏省科技服务业“百强”机构，荣获“全国文明单位”“江苏省省长质量奖”“南京市市长质量奖”“江苏省质量管理先进企业”和“电力行业卓越绩效5A 标杆企业”等殊荣，在中国能建王蕊：贵公司曾荣获2019年江苏省省长质量奖，作为江苏省首家获得省政府质量奖的勘测设计企业，请您谈一下获奖的感受。
王作民：江苏院从2005年开始导入卓越绩效管理模式，逐步建立和完善了关键绩效管理体系，全面追求卓越管理。
卓越绩效管理模式的导入是公司企业管理的重要里程碑事件，标志着公司质量发展战略从贯标走向卓越、从小质量到大质量的飞跃。
导入卓越绩效管理模式后，公司始终坚持以远见卓识的领导、战略导向和顾客驱动作为企业实现高质量持续发展的驱动轮，建立起了一套战略导向、资源支撑、过程可控、改进创新的高效管理体系，综合实力连续多年位居江苏省勘察设计行业榜首。
从经营指标上看，自导入卓越绩效模式后，公司营收指标从2005年的2.59亿元持续攀升至2019年的32.15亿元，经营业绩、人员规模和科技创新方面取得了显著成效，质量管理水平得到了稳步提升，先后获得江苏省质量管理先进单位、江苏省科技服务业“百强”机构、中国能建质量管理模范单位等荣誉称号，实现了客户满意、员工成长、企业发展和社会认可的多赢局面，走出了一条具有江苏院特色的高质量发展之路。
国外KPI绩效管理理论最新发展的文献综述
国外KPI绩效管理理论最新发展的文献综述作者：张军邓浩宇丁梦伟来源：《经济研究导刊》2024年第01期摘要：关键绩效指标KPI是企业绩效管理的重要工具，是一种将员工的个人绩效与关键指标进行对比的评估工具，以此来保证个人绩效与企业战略发展目标能够紧密结合，从而提高企业管理运行效率。
按照KPI的基本概念、设计原则、设计思路、KPI的最新应用以及KPI应用的困难性的顺序，系统地整理近年来国外著名学者提出的关于KPI绩效管理的最新理论，以期为国内企业实施绩效管理提供参考。
关键词：KPI；绩效管理；绩效评价；理论综述中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2024）01-0110-04一、KPI绩效管理的基本概念KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标，是基于企业经营管理绩效的系统评估体系，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是指标，不是目标，但是我们能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标[1]。
KPI绩效管理所依据的核心原理是“帕累托法则”，即“二八定律”。
早在19世纪末，经济家帕累托发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%，这就是“帕累托法则”。
帕累托法则反应的不平衡性广泛地分布在社会的各个领域中，工程师朱伦曾将“二八定律”推广到日本传统制造企业车间工人的管理工作中，反响较好，对日本战后经济复苏起到重要作用。
由此，KPI理念伴随着“二八定律”逐渐被业界重视，在世界范围内被广泛运用[2-3]。
KPI有助于企业自身组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、流程及系统，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础[4]。
kpi绩效考核方案
kpi绩效考核方案企业KPI绩效考核方案篇一在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。
因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。
如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。
高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。
根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。
绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。
这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。
绩效考核是人员任用的依据。
“没有无用的人，只有放错位置的人。
”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。
通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。
绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。
人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。
因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。
现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。
目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。
一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。
绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。
绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。
运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。
著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。
它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。
目的在于确定员工的实际工作绩效。
在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。
2.KPI。
关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。
应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。
KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。
通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。
它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
3.BSC概念。
平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。
其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。
如何确定部门与岗位的KPI
如何确定部门与岗位的KPI薪酬通过自身的结构体系来完成保障和激励的作用，而自下而上的绩效体系是薪酬实现激励的重要模块，绩效指标体系设计的侧重点在于部门绩效指标和岗位绩效指标体系的设计。
运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤。
第一步：列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，即是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的，因此要想设定部门和岗位的KPI，首先要确定各部门、岗位的工作产出。
确定工作产出的基本原则主要有：（1）增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度KPI及业务重点产生直接或间接的增值。
（2）结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。
（3）客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。
根据上述原则，企业可以利用客户关系图来确定部门及岗位的工作产出。
客户关系图就是通过图示的方式表现一个部门或岗位对部门内外、企业内外客户的工作产出。
在客户关系图中，我们可以看到一个部门或岗位为哪些内外客户提供工作产出，将部门或岗位的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识。
通过客户关系图我们能更加清晰地看到员工对企业的贡献以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。
这种直观的方式能使企业更全面地了解部门和岗位的工作产出，不易产生大的遗漏。
在列出各个部门和岗位的工作产出后，必须为各项工作产出设置相应的权重，在设置权重时主要考虑各指标所代表的工作内容对整个部门目标实现的贡献程度，再考虑在各指标间进行平衡，这样既能避免主次不分，又能避免过分突出某一项工作而顾此失彼。
企业在确定部门工作产出权重时，可以采用经验判断法，经由分管部门领导、部门主管及人力资源部讨论确定。
岗位工作产出权重可以由部门和人力资源管理部门参与讨论决定。
KPI考核的优缺点
1 绪论1。
1前言知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济.人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力的资源，它能为组织带来持续的竞争优势。
很多企事业组织都认为绩效考评很重要,但却都不喜欢使用它。
如在中国，很多企事业单位，以及政府机关，对诸如评奖金、评先进等方面，大都流于形势,根本没有起到激励作用，有时甚至起到的是消极作用。
员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企事业组织,都是必须面对的一个难题。
国际上许多企事业组织都是通过建立和健全绩效考评系统来解决这一难题.1。
2研究的内容与目的1。
2。
1研究的内容绩效考评的内容、目的、作用和意义;现有人事制度考核办法的评析；职工情况调查研究；工作分析；绩效目标设定；绩效考评信息来源；考评技术及工具；绩效考评程序及制度。
1。
2.2研究的目的一是为组织绩效管理系统提供基础;二是建立组织内部沟通桥梁；三是为员工任用、升降、薪酬设计、培训等提供依据；四是提供激励的机制和手段；五是推进组织文化了建设的实现；六是为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障。
1.3整体框架思路通过对本系统的研究,阐述绩效考评的基本概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容,为现行员工绩效考核办法进行诊断和重新设计提供理论依据.2 绩效考评相关理论综述在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。
但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。
根据考核的效果，将我国企业绩效考核工作分为三类:第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。
这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系,绩效管理通常包括4个步骤:与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核,向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为,并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡人力资源管理讲座关键绩效指标和平衡计分卡国家教育部金牌课程关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）是两种更系统的绩效管理方法，与战略目标的实现关系更密切。
关键绩效指标是对组织绩效有关键影响的指标。
关键绩效指标是组织战略目标分解和细化的结果。
平衡计分卡方法从四个维度衡量组织绩效，在世界500强企业中得到广泛应用1什么是关键绩效指标KPI是关键绩效指标，中文翻译为“关键绩效指标”。
其中一些被称为关键成功指标（key success indicators，Ksi），字面意思是“关键成功指标”。
如何定义KPI？关键绩效指标“是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。
关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。
”“一家公司必须制定战略和运营目标，然后选择最能反映这些目标的关键绩效指标。
例如，如果一家软件公司的目标是实现行业内最快的增长，其主要绩效指标可能是计算年度收入。
该公司的关键绩效指标将e在年度报告中描述。
？？关键绩效指标为组织提供了跟踪和预测业务绩效的关键信息。
"简而言之，关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。
评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。
2.关键绩效指标体系的应用运用“关键绩效指标”体系的关键，是确定关键的绩效“指标”。
一般认为，所选择的关键的绩效指标，需要具备“smart”特征。
即：（1）具体的；（2）可衡量的；（3）可行性；（4）结果导向或相关（result-orientedorrelevant）；（5）时限性（time-bound）。
关键绩效指标体系的建立需要遵循以下原则：一是战略目标原则。
第二，工作质量原则。
三是可操作性原则。
四是过程控制原则。
关键绩效指标的评估方法既有优点也有缺点。
有三个好处：第一，明确目标，促进组织战略目标的实现。
关键绩效指标(KPI)考核法
十一、系统绩效考核技术——KPI
从流程的角度建立部门级KPI
流程是企业运作的根底，一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的 业务流程来驱动的，企业价值创造也是在各业务流程中完成的，企业战略 目标的实现与否，在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量。 在设计出企业级KPI后，企业管理者要在企业级KPI和各主要业务流程之 间建立联系，确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作 方向，并在此根底上确定各流程的关键控制点。
公司级关键绩效指标确实定
在关键绩效指标体系中，公司级关键绩效指标的制定具有重要的地位，将 决定后续的关键绩效指标的制定，因此公司级的关键绩效指标制定一定要 经过深入调查、分析及论证、保证与公司的现实状况和开展战略相适应。 一般需要通过外部专家及公司内部高级管理人员一起，借以利用头脑风暴 法和鱼骨分析法等，找出公司的业务重点，由此确定关键结果领域的关键 绩效指标。
使命 Mission
价值观 Values
十一、系统绩效考核技术——KPI 战略说明过程举例－某国际性家电用品公司
驱动因素
战略特点
Strategic Differentiators
战略目标
Strategic Objectives
愿景 Vision
成为全球家电用 品市场之领导者
使命 Mission
提供最高品质家庭 最舒适的家电用品选择
十一、系统绩效考核技术——KPI
产出指标 流程指标
部门关键绩效指标确实定
部门职责
初步部门指标
公司对各个部门 的未来开展目标
有效性测试 部门主管的意见
确认后的 部门指标
十一、系统绩效考核技术——KPI
部门关键指标确实定----流程分析
流程管理中的关键绩效指标与评估
目录
• 关键绩效指标（KPI）概述 • 流程管理中的关键绩效指标 • KPI的评估方法 • KPI的应用与案例分析 • KPI的持续改进与优化
01
关键绩效指标（KPI）概述
KPI的定义与重要性
定义
关键绩效指标（KPI）是衡量流程或项目成功与否的重要标准，通常用于评估流程的效率和效果 。
流程效率的评估
通过对比流程实际运行时间和理论最 短时间，计算流程效率的百分比，以 评估流程的执行效率。
流程质量
流程质量
反映流程执行过程中任务完成准确性和可靠性的指标。
流程质量的评估
通过检查流程输出结果的一致性、准确性和完整性，以及任务完成符合预定目标的程度来进行评估。
流程成本
01
流程成本
涉及流程运行所需资源消耗和费用的指标，包括 人力、物力、财力和时间等方面。
键过程的效率和效果，从而提升整体绩效。
04
KPI的应用与案例分析
制造业流程管理中的KPI应用
生产效率
衡量生产线的产出与投入之比，反映生产 效率的高低。
设备利用率
衡量设备运行时间与总计划时间的比值， 反映设备使用效率。
质量合格率
评估产品合格的数量与总生产数量之比， 反映产品质量水平。
成本降低率
比较生产成本降低的幅度，反映成本控制 效果。
力。
政府部门流程管理中的KPI应用
行政审批效率
衡量行政审批流程的时间长短，反映政府办 事效率。
政策执行力度
评估政策执行情况，反映政府政策执行力。
公共服务满意度
通过调查问卷等方式评估公众对政府公共服 务的满意程度，反映政府服务质量。
政府部门流程管理中的KPI应用
绩效考核改来改去,效果还是不行,怎么办？
绩效考核改来改去，效果还是不行，怎么办？公司的绩效考核现在几乎一年改一次了，越改越难推行，越改越复杂了，现在对于绩效考核，很多员工都持否定意见了。
对于努力工作的员工，起不到激励作用，对于混日子的员工，起不到抑制作用。
感觉还不如不考核了！在人制的企业，制度感觉再完美也是摆设.牛人解析：中小企业推行绩效的过程中，大都会出现实施后再修改的问题。
有的企业前期工作扎实，试运行运用到位，出现微调的情况是有的。
但是，有的企业在绩效实施过程中，很多结点的所控失当，导致绩效最终流于形式或者弃之不用。
具体导致的原因有下：一、前期没有试点，一上来就大面积实施，失去了调整的通道；二、前期没有沟通并培训到位，尤其在绩效方案的目的、绩效的实施过程、绩效如何沟通上，缺乏落实；三、绩效的计划下达不合理，要么太高，员工完成不了更加消极；要么太低，员工没有挑战性。
一般都是任务超高；四、绩效考核的周期把握不当，数据跟不上考核节点，也是流程的调控问题，导致数据不实或者无法对数据进行综合评价；五、绩效缺乏后期员工的反馈面谈，员工对绩效不感冒，绩效成了HR部或者部门经理个别人的事情。
针对性的改进措施：一、HR部门将绩效方案重新审视一遍，在PDCA循环过程中，哪个环节出了问题，或者哪个环节需要加强，做到心中有数；二、集中中高层，将过去进行的绩效考核进行总结，大家提出对绩效的认识与不满，大家达成绩效有必要进行下去的共识。
这需要HR做足对公司现阶段绩效工作的功课：1、事先与总经理沟通征得老总的支持；2、同时对现状、绩效应有的目的、改正措施等做到心中有数；3、开会过程中，要将中高层的所有困惑尽情地表达出来；4、HR检讨工作中的失误与如何调整如何推进；5、最后由老总做结语决心。
三、实施改革，把握小步快跑的步伐。
也可以做一项目管理方式来实施：1、HR部先行实施绩效，将绩效的流程做一模板固定；期间注意指标的制定与考核的转换细节，并与考核人做充分地绩效沟通工作；2、推行其他部门实施前，部门经理做足培训：绩效管理的意义与流程、绩效沟通如何做，统一思想，统一步骤与方法；3、难点是指标的确定，如何考。
考核方案的关键绩效指标权重设定
权值因子判断法是通过综合考虑各项KPI的影响因素和权重因子，对其进行综合 评估和权重赋值。这种方法能够全面考虑各项因素的影响，得出较为准确的权 重值，但需要建立完善的评估标准和体系。
03
考核方案中的KPI权重设定
Chapter
财务类KPI权重设定
收入增长
衡量企业的收入增长情况 ，反映企业的市场扩张和 产品竞争力。
KPI的分类
01
02
03
结果导向型
关注最终结果或产出的指 标，如销售额、生产量等 。
行为导向型
关注员工行为或过程的指 标，如团队合作、沟通协 调能力等。
特质导向型
关注员工个人特质或能力 的指标，如领导力、创新 能力等。
02
设定KPI权重的方法
Chapter
主观经验法
总结词
基于专家或管理者的主观经验和判断，对各项KPI进行权重赋值。
化进行调整。
在考核周期内，根据员工的工作 表现和组织需求，适时调整权重 ，以提高考核的针对性和有效性
。
提供权重调整的机制，使员工有 机会通过努力提高关键绩效指标
的权重。
保持权重的平衡性
确保不同部门和岗位之间的权重设定具有可比性，以保持考核的公平性和客观性。
避免过度强调单一指标，导致其他重要绩效被忽视。
序列比较法
总结词
将各项KPI按照重要程度进行排序，然后根据排序结果确定权 重。
详细描述
序列比较法是将各项KPI按照其重要程度进行排序，然后根据 排序结果赋予相应的权重。这种方法简单明了，能够直观地 反映各项KPI的重要程度，但需要确保评价标准的统一性和客 观性。
权值因子判断法
总结词
通过综合考虑各项KPI的影响因素和权重因子，对其进行综合评估和权重赋值 。
kpi绩效考核方案示例份
kpi绩效考核方案示例(十)份kpi绩效考核方案示例1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事__、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项__，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人*等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公*的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属__临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。