第三章 外包案例分析
服务外包业务流程管理课程设计
服务外包业务流程管理课程设计课程介绍本课程旨在让学生了解服务外包的发展与流程管理。
内容涵盖服务外包的概念、优劣势分析、案例分析、流程管理等方面。
通过本课程的学习，学生将具备服务外包业务流程管理方面的基本知识和技能。
课程目标1.掌握服务外包的概念和基本流程；2.了解服务外包的优劣势；3.熟悉相关案例，分析不同的服务外包模式；4.掌握服务外包的流程管理方法；5.能够实际运用所学知识，进行服务外包业务流程管理。
教学内容第一章服务外包概述1.课程引入2.什么是服务外包3.服务外包的分类4.服务外包的发展历程第二章服务外包的优劣势分析1.服务外包的优势2.服务外包的劣势3.优劣势比较分析第三章案例分析1.服务外包实例解析2.国内外成功案例分析3.优化经营决策的案例分析第四章服务外包流程管理1.流程表述和流程管理的基本概念2.服务外包流程管理原理3.计划、实施、控制流程第五章服务外包流程管理案例实战1.流程改进的方法与实践分析2.服务外包流程管理的实战案例分析3.流程改进的实战应用第六章常用工具和技术1.服务外包流程管理的工具和技术2.常用的服务外包流程管理软件3.服务外包流程管理工具和技术的应用课程评价本课程采用理论与实践相结合的授课方式，讲解内容全面、系统，深入浅出、通俗易懂，强调服务外包业务流程管理的工具与实践应用。
通过案例分析和实操操作，帮助学生深入理解内容，掌握相关技能，提升学生的实际能力和应用能力。
参考材料1.《服务外包流程管理：概念与实践》2.《服务外包——流程管理与最佳实践》3.《服务外包模式与案例分析》4.《服务外包企业流程管理与改进》以上参考材料供学生选用，不强制要求购买。
联合利华IT服务外包案例分析
联合利华IT服务外包案例分析联合利华（Unilever）是一家国际消费品公司，总部设在英国伦敦，业务遍及全球。
作为一家以生产和销售护肤品、个人护理品、清洁产品和食品等为主的公司，Unilever致力于提供高品质的产品和服务。
然而，随着全球市场的竞争日益激烈，Unilever意识到需要采取一些措施来提高其效率和效益。
于是，该公司决定将一部分IT服务外包给专业的IT服务提供商，以降低成本并提高业务的灵活性和创新能力。
在与多个IT服务提供商进行了充分的考察和沟通后，Unilever 选择了一家全球知名的IT服务外包公司作为其合作伙伴。
该公司具有丰富的经验和专业知识，并能够为Unilever提供多样化的IT服务解决方案。
首先，Unilever将其IT基础设施外包给合作伙伴。
这包括数据中心管理、网络架构管理、服务器维护和数据库管理等。
通过外包这些基础设施的管理工作，Unilever可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，从而提高生产力和效益。
其次，Unilever还将其应用程序开发和维护外包给合作伙伴。
这包括Web应用程序、移动应用程序和业务流程自动化等。
通过外包这些应用程序的开发和维护工作，Unilever可以更快地推出新产品和服务，并实现更加灵活的业务流程。
此外，Unilever还将其IT支持服务外包给合作伙伴。
这包括用户支持、故障排除和系统维护等。
通过外包这些支持服务，Unilever可以获得更快速和专业的响应，并确保其员工能够在需要时得到即时的帮助和支持。
通过将这些IT服务外包给专业的合作伙伴，Unilever获得了许多重要的好处。
首先，它减少了成本。
外包可以帮助Unilever降低人力资源和设备投资的成本，从而将有限的资源集中在核心业务上。
其次，它提高了灵活性。
通过外包，Unilever可以快速调整其IT服务的规模和范围，以适应市场需求的变化。
最后，外包还帮助Unilever提高了创新能力。
合作伙伴公司可以提供最新的技术和解决方案，帮助Unilever更好地满足客户的需求，并不断创新。
耐克生产外包案例分析
耐克生产外包（1）当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Sa nta Monica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
(完整word版)耐克生产外包案例分析
当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Santa Monica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
这个在现在的年轻人中间认同度极高的对勾是耐克公司当初仅仅花了三十多美元获得的。
企业外包案例
企业外包案例企业外包是指企业将一部分业务或业务流程交由外部专业机构或个人来承担和管理的一种商业模式。
在当今竞争激烈的市场环境中，越来越多的企业选择外包来降低成本、提高效率、专注核心业务。
下面我们将以某公司的外包案例为例，来探讨企业外包的优势和挑战。
某公司是一家专注于软件开发的企业，由于市场需求的不断扩大，公司面临着业务量剧增的挑战。
为了更好地满足客户需求，公司决定将部分非核心业务进行外包。
首先，公司选择了将人力资源管理、财务会计等后勤性工作进行外包，以降低人力成本和提高工作效率。
其次，公司还将软件测试、客户服务等一些非核心业务交由外部专业团队来完成，以确保产品质量和客户满意度。
通过外包，公司获得了许多优势。
首先，外包可以降低企业的运营成本。
外包公司通常会以规模化运作来降低成本，从而为委托公司节省大量的人力和物力资源。
其次，外包可以提高企业的专业水平。
外包公司通常拥有更专业的团队和技术，能够为委托公司提供更优质的服务。
再次，外包可以帮助企业集中精力发展核心业务。
通过外包非核心业务，企业可以将更多的精力和资源投入到核心业务的研发和创新上，从而提升企业的核心竞争力。
然而，企业外包也面临着一些挑战。
首先，外包可能带来管理问题。
委托公司需要花费更多的时间和精力来管理外包团队，确保他们按时交付高质量的工作。
其次，外包可能存在信息安全隐患。
委托公司需要与外包公司共享大量的数据和信息，而外包公司的信息安全措施是否到位，是否会泄露委托公司的商业机密，都是需要考虑的问题。
再次，外包可能带来服务质量问题。
外包公司的服务质量直接关系到委托公司的声誉和客户满意度，因此委托公司需要严格把控外包团队的工作质量。
综上所述，企业外包是一种有效的商业模式，可以帮助企业降低成本、提高效率、专注核心业务。
然而，在实施外包过程中，委托公司需要充分考虑到外包的优势和挑战，制定合理的外包策略，选择合适的外包合作伙伴，加强对外包团队的管理和监督，从而最大程度地发挥外包的利益，实现企业的可持续发展。
(生产管理知识)耐克生产外包案例分析
当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。
但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。
本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。
背景介绍：如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。
然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。
耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。
1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。
为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。
1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。
1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。
6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店也在加利福尼亚的Santa Monica开业。
1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。
这个在现在的年轻人中间认同度极高的对勾是耐克公司当初仅仅花了三十多美元获得的。
外包服务典型案例
外包服务典型案例：一家大型企业的IT支持服务外包在这个案例中，我们将介绍一家大型企业的IT支持服务外包典型案例。
该企业将IT支持服务外包给一家专业的IT服务提供商，以提升服务质量、降低成本并提高效率。
一、背景介绍某大型企业，拥有庞大的员工数量和复杂的IT系统，面临着IT支持人力不足、响应速度慢、成本高昂等问题。
为了解决这些问题，该企业决定将IT支持服务外包给一家专业的IT服务提供商。
二、外包服务内容1. 24/7在线技术支持：外包服务提供商提供24小时x7天的在线技术支持，包括远程桌面支持、故障诊断和解决方案提供。
2. 定期系统维护：外包服务提供商定期对企业的IT系统进行维护和更新，以确保系统的稳定性和安全性。
3. 应急响应：外包服务提供商在遇到紧急问题时，能够快速响应并提供解决方案，确保企业的IT系统能够正常运行。
4. 培训和指导：外包服务提供商为企业提供IT技能培训和指导，帮助企业员工提高IT技能，更好地使用IT系统。
三、外包服务效果1. 提高了服务质量：外包服务提供商的专业团队能够快速响应并解决企业的问题，大大提高了服务质量。
2. 降低了成本：外包服务提供商提供了更高效、更经济的IT支持服务，降低了企业的成本。
3. 提高了效率：外包服务提供商的专业技能和经验，帮助企业更快地解决问题，提高了工作效率。
4. 增强了系统的稳定性和安全性：外包服务提供商的定期维护和更新，增强了企业IT系统的稳定性和安全性。
四、总结这个案例展示了外包服务如何帮助一家大型企业解决IT支持方面的问题。
通过将IT支持服务外包给专业的IT服务提供商，企业能够提高服务质量、降低成本并提高效率。
外包服务的优势在于专业化的技能、高效的管理和灵活的安排，能够满足企业在不同阶段的需求。
同时，企业也可以将资源和精力集中在核心业务上，实现更高效的发展。
需要注意的是，企业在选择外包服务时，应选择信誉良好、专业性强、经验丰富的服务商，并签订合理的合同和协议，确保双方的权益得到保障。
案例分析——文思海辉(外包)
案例分析(文思海辉-—中国服务外包领军企业）文思海辉技术有限公司（以下简称：文思海辉）的前身分别是文思信息技术有限公司和海辉软件(国际)集团公司，这两家公司都是软件外包服务提供商。
1995年文思信息技术有限公司在大连成立，并于2007年在纽约证券交易所上市。
1996年海辉软件(国际)集团公司在大连成立，并于2010年在美国纳斯达克证券交易所上市。
近几年,文思海辉发生数件震惊行业的大事件。
2012年8月11日文思信息与海辉软件宣布合并，根据双方签订的合并协议，双方股票以1比1的方式进行合并，两家公司的股东将各自持有合并后的新公司约50%的股份,原海辉股票保留在纳斯达克全球精选市场上市。
但2013年5月20日,文思海辉宣布,董事会收到来自黑石集团，以及董事长陈淑宁和CEO卢哲群等人的非约束性私有化要约，2013年10 月 17日，文思海辉被黑石为首的财团 6.25 亿美元收购。
2014年3月28日，文思海辉宣布正式完成私有化。
总体来看,二十年来，文思海辉在金融服务、高科技、电信、旅游交通、能源、生命科学、制造、零售与分销等领域积累了丰富的行业经验,主要客户涵盖众多财富500强企业及大中型中国企业。
文思海辉私有化后仍然是中国服务外包的领军企业，在2014年6月国际外包专业协会（IAOP)公布的2014全球外包100强名单中,国内IT服务及解决方案供应商-—文思海辉首次入选Top10榜单，名列第8位。
这是中国本土外包服务企业首次进入IAOP全球外包前10位。
此次评选中，文思海辉的公司规模、企业成长、全球化布局、客户认可度、企业资质、雇员管理和卓越领导力等多个方面，得到IAOP评审委员会的青睐。
2014年10月10日，国际知名的全球化及市场拓展咨询公司Zinnov近日公布《2014全球研发服务商评级（GSPR)》调研报告。
在工程服务领域，文思海辉再次获评企业软件和消费者软件行业“领导力”级别，跻身全球前三的技术研发服务提供商。
外包风险案例
外包风险案例外包是企业在降低成本、提高效率和专注核心业务方面的重要策略。
然而，外包也伴随着一定的风险，特别是在供应链管理、数据安全和服务质量方面。
本文将通过分析一个外包风险案例来探讨外包过程中可能面临的问题以及应对策略。
在这个案例中，一家制造业企业决定将其 IT 系统的维护和支持服务外包给一家专业的 IT 服务提供商。
在最初的几个月里，一切看起来都很顺利，企业获得了更高效率和更低成本的IT支持服务。
然而，问题很快浮出水面。
首先，外包方在数据安全方面存在严重的漏洞。
由于外包方未能妥善保护企业的敏感信息，企业的客户数据不慎泄露，给企业带来了严重的声誉损失和法律诉讼风险。
其次，外包方的服务质量逐渐下降，导致企业的生产和运营受到了严重影响。
最后，外包方突然宣布破产，导致企业需要紧急寻找替代方案，耗费了大量的时间和金钱。
这个案例告诉我们，外包风险不容忽视。
为了规避外包风险，企业需要采取一系列有效的措施。
首先，企业在选择外包方时必须进行充分的尽职调查，包括对外包方的资质、信誉和服务能力进行全面评估。
其次，企业需要在合同中明确外包方对数据安全和服务质量的承诺，并建立相应的监督和评估机制。
此外，企业还应该制定应急预案，以便在外包方出现问题时能够及时应对，减少损失。
除此之外，企业还可以考虑多元化外包合作伙伴，分散风险。
此外，建立健全的内部管理体系，提升自身的核心竞争力也是规避外包风险的重要手段。
通过以上措施，企业可以更好地利用外包战略，降低风险，实现长期持续的发展。
总之，外包风险是外包过程中需要重视的问题。
企业在进行外包决策时，需要审慎考虑，全面评估潜在的风险，并采取有效的措施加以规避。
只有这样，企业才能充分发挥外包的优势，实现更好的业务发展和竞争优势。
外包案例分析
外包案例分析【法律检索】《劳动合同法》第九十四条个人承包经营违反本法规定招用劳动者，给劳动者造成损害的，发包的组织与个人承包经营者承担连带赔偿责任。
【案例】2003年2月，深圳市某装饰工程公司与刘某签订了一份《承包施工合同》,将其承包的某装饰工程转给刘某承包。
刘某为完成承包工程,自行招用了李某等24名工人。
24名工人的工资由刘某从装饰工程公司向其支付的工程款中支付。
2004年3月，因拖欠李某等24名工人3个月的工资，李某等24名工人以深圳市某装饰工程公司为被诉人向深圳市福田区劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求深圳市某装饰工程公司支付拖欠的工资。
劳动仲裁委员会以申诉人与被诉主体不存在劳动关系,双方关系不属于劳动法的调整范围为由不予受理。
【律师分析】劳动合同法第九十四条是关于个人承包用工的法律责任的规定。
个人承包经营是指发包单位与个人承包者通过订立承包经营合同，将发包单位的部分业务交给个人承包者进行经营管理。
由于个人承包者一般难于独立完成所承包的业务,需要雇用人员共同完成承包业务,所以现实中产生了个人承包经营者招用劳动者的情况。
实践中存在，个人承包经营者侵害劳动者权益，却没有足够的能力对劳动者进行赔偿，或者个人承包经营者逃避承担赔偿责任，劳动者却很难得到赔偿的现象，为有效保护劳动者的合法权益，劳动合同法明确规定，个人承包经营者招用劳动者违反法律规定给劳动者造成损害的，应当由发包的组织与个人承包经营者承担连带赔偿责任。
上述案例如果发生在劳动合同法实施之后,劳动仲裁委员会则应受理李某等24名工人的仲裁申请,并裁决深圳市某装饰工程公司与刘某承担连带赔偿责任。
【操作提示】【用人单位应对之策】根据劳动合同法的规定,个人承包经营者损害其招用的劳动者的合法权益时,发包单位要负连带赔偿责任，而个人承包经营者的招工行为不受发包单位的控制,增加了发包单位的用工风险。
当用人单位想减少用工风险,将部分业务进行外包时,应选择有经营资格的单位承包,尽量不要把业务承包给个人。
劳务外包引发的劳动争议案例分析与应对策略
劳务外包引发的劳动争议案例分析与应对策略劳务外包作为一种新型的就业模式，近年来在许多行业逐渐兴起。
然而，劳务外包也引发了一系列的劳动争议案例，给企业和劳动者之间的关系带来了许多挑战。
本文将通过案例分析的方式，探讨劳务外包引发的劳动争议，并提出相应的应对策略。
一、劳务外包案例分析1. 案例一：企业无法履行劳动者权益在某个制造业企业中，为了降低成本，企业选择了将一部分生产岗位外包给劳务公司。
然而，劳务公司未能充分履行与劳动者的权益保障义务，导致劳动者工作条件恶劣，工资待遇低下，引发了劳动争议。
2. 案例二：薪酬差距引发的不满情绪在某个跨国公司中，企业将一部分高薪职位外包给第三方公司，而直接雇佣的劳动者的薪酬待遇相对较低。
这种薪酬差距引发了员工之间的不满情绪，劳动争议逐渐升级。
3. 案例三：外包企业违法操作在某个物流企业中，企业将货车司机岗位外包给劳务公司，劳务公司为了降低成本，无视交通法规，违法超载运输。
当事司机因此频繁被罚款，工资待遇也无法得到保障，最终引发了劳动争议。
二、劳务外包引发的问题分析1. 劳动者权益保障不到位劳务外包使得原本由企业直接提供的保障和福利措施无法落地，劳动者的工资待遇、社保、休假等权益存在风险，劳动者感受到的保障不够充分。
2. 雇佣关系不清晰劳务外包涉及到多个主体之间的雇佣关系复杂，企业、劳务公司和劳动者之间的权责边界模糊，容易引发纠纷和争议。
3. 薪酬差距和不公平感劳务外包常常伴随着薪酬差距的出现，直接雇佣的员工与外包员工之间的薪资待遇不平等，导致员工之间的不满情绪不断积累，加剧了劳动争议的发生。
三、应对策略1. 完善法律法规政府应制定相关法律法规，明确劳务外包企业的责任义务，明确保障劳动者权益的要求，加强劳务外包行业监管，确保劳务外包不成为劳工权益被侵害的渠道。
2. 加强企业自律企业应自觉履行社会责任，建立合理的薪酬制度，确保直接雇佣员工和外包员工之间的薪酬公平，提高员工满意度和凝聚力，减少劳动争议的发生。
外包法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介原告：某科技有限公司（以下简称“科技公司”）被告：某软件开发公司（以下简称“软件公司”）2018年5月，科技公司因业务拓展需要，决定开发一款新的移动应用程序。
考虑到自身技术力量有限，科技公司决定将软件开发项目外包给软件公司。
双方于2018年6月签订了《软件开发外包合同》（以下简称“合同”），约定软件公司负责完成该应用程序的开发工作，并于2018年12月31日前交付成果。
合同中还明确了软件开发的费用、交付标准、保密条款等内容。
2018年12月，软件公司按照合同约定完成了应用程序的开发工作，并向科技公司提交了交付成果。
科技公司对软件公司的开发成果进行了验收，认为存在以下问题：1. 部分功能与合同约定不符；2. 系统稳定性不足，存在bug；3. 部分代码存在抄袭现象。
因此，科技公司拒绝支付剩余的开发费用，并要求软件公司对上述问题进行整改。
软件公司则认为，其已按照合同约定完成了开发工作，上述问题并非其责任，拒绝承担整改责任。
2019年1月，科技公司将软件公司诉至法院，要求法院判决：1. 软件公司退还已支付的软件开发费用；2. 软件公司承担整改责任，确保应用程序符合合同约定；3. 软件公司赔偿科技公司因此遭受的损失。
软件公司则答辩称：1. 其已按照合同约定完成了开发工作，不存在违约行为；2. 程序存在的问题并非其责任，科技公司应承担相应的责任。
二、法院审理法院经审理认为，双方签订的《软件开发外包合同》合法有效，双方均应按照合同约定履行义务。
关于科技公司提出的软件开发成果存在问题，法院认为：1. 部分功能与合同约定不符，经鉴定，确系软件公司未按合同约定开发所致；2. 系统稳定性不足，存在bug，经鉴定，确系软件公司未按合同约定进行测试所致；3. 部分代码存在抄袭现象，经鉴定，确系软件公司抄袭他人代码所致。
因此，法院认为软件公司存在违约行为，应承担相应的法律责任。
关于科技公司要求软件公司退还已支付的软件开发费用、承担整改责任、赔偿损失等诉讼请求，法院认为：1. 软件公司应退还科技公司已支付的软件开发费用；2. 软件公司应按照合同约定对应用程序进行整改，确保其符合合同约定；3. 软件公司应赔偿科技公司因此遭受的损失，包括但不限于鉴定费用、整改费用等。
国际外包案例分析报告
国际外包案例分析报告国际外包案例分析报告外包是指一个组织将其非核心业务活动委托给外部供应商进行完成的经营策略。
随着全球化和信息技术的发展，国际外包已成为许多企业的选择。
本报告将分析一个国际外包案例，探讨其优势、风险以及管理方法。
本案例是关于一家电子产品制造商将其生产环节外包给中国的代工厂的情况。
该公司原本自己拥有生产线，并雇佣大量工人进行生产，但由于成本压力和市场变化，他们决定将生产环节外包给中国的代工厂。
通过国际外包，该公司能够大幅降低生产成本，提高产品的竞争力。
国际外包的优势之一是成本降低。
中国相比于发达国家的劳动力成本较低，因此将生产环节外包给中国能够大幅降低成本。
此外，中国代工厂通常拥有规模经济优势，能够通过大规模生产降低单位产品的生产成本。
另一个优势是提高产品质量与技术水平。
中国的代工厂往往有丰富的生产经验和先进的生产技术，他们能够提供更高品质的产品。
与此同时，国际外包能够提供更多的机会来共享先进的技术和管理经验，有助于提高本地企业的技术水平。
然而，国际外包也存在一些风险。
首先，合作伙伴选择的问题。
选择一个可靠的代工厂是至关重要的，因为合作伙伴的能力直接影响到最终产品的质量和交货时间。
其次，信息安全风险。
在国际外包过程中，公司需要与合作伙伴共享敏感信息，如产品设计和生产工艺，如果信息泄露，则会导致知识产权和商业机密的流失。
为了降低风险并有效管理国际外包，公司可以采取以下方法。
首先，确保选择合适的合作伙伴。
公司可以进行严格的筛选和评估，包括对其生产能力、质量管理体系和信用记录进行全面考察。
其次，建立有效的合同和监管机制。
公司和合作伙伴应明确双方的权责和合作规则，建立起完善的监控机制，及时发现和解决问题。
此外，公司应加强信息安全管理，采取措施保护知识产权和商业机密的安全。
综上所述，国际外包对企业来说有很多优势，包括成本降低和技术提升。
然而，也要注意国际外包所带来的风险，如合作伙伴选择和信息安全。
服务外包法律问题案例(3篇)
第1篇一、案件背景随着全球化的推进，服务外包产业在我国迅速发展。
服务外包是指企业将非核心业务外包给专业的外包公司，以降低成本、提高效率。
然而，在实际操作过程中，服务外包合同纠纷也时有发生。
本案例以某服务外包公司（以下简称“外包公司”）与客户（以下简称“客户”）之间的合同纠纷为切入点，分析服务外包法律问题。
二、案情简介2018年，外包公司与客户签订了一份服务外包合同，约定外包公司为客户提供软件开发服务。
合同约定，外包公司应在合同签订后3个月内完成软件开发项目，并保证软件质量。
同时，合同明确了费用、交付时间、保密条款等内容。
合同签订后，外包公司按照约定完成了软件开发项目，但客户认为软件存在严重质量问题，拒绝支付尾款。
客户认为，外包公司交付的软件存在以下问题：1. 部分功能不符合需求规格说明书的要求；2. 系统运行不稳定，存在大量bug；3. 软件文档不完整，无法满足后续维护需求。
外包公司则认为，软件开发过程中，客户对需求进行了多次修改，导致项目延期。
同时，外包公司在开发过程中已经尽到了最大努力，软件质量符合行业标准。
三、争议焦点本案争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 软件质量问题：客户认为软件存在严重质量问题，外包公司则认为软件质量符合行业标准。
2. 项目延期责任：客户认为外包公司未按约定时间完成项目，外包公司则认为项目延期是由于客户需求变更导致的。
3. 合同解除条件：客户认为外包公司未履行合同约定，要求解除合同。
四、法律分析1. 软件质量问题根据《中华人民共和国合同法》第一百零八条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”在本案中，外包公司交付的软件存在质量问题，已构成违约。
根据《中华人民共和国合同法》第一百一十二条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，另一方有权要求履行、采取补救措施或者解除合同。
第三章 外包案例分析
案例分析——物流外包背后真正的问题那些家电、电脑、汽车、医药、饮品的区域管理者们，或多或少地接受着这个问题的困扰——是该自建物流体系，还是应该外包?但他们可能忽视了，最大的问题首先不是选择，而是改善自身的现状。
区域经理的物流尴尬北京逐渐春意盎然的天气让林华觉得心情舒畅，因为气温的回升意味着上街购物的人会增多，作为北京区域总经理的林华对自家“依狼”成衣品牌一直很有信心。
但刚走进办公室，一个加盟商的电话却迅速让林华的眉头打了个结。
“林总，这回你们到底请的是哪家物流公司呀?没有送到专卖店就算了，我们可以自己到托运站取。
结果接到货一看，吓了一跳——外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了；好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀?我们可是付了款的，一套好几千呢!”林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和的语调回复：“您放心，我们会对每一位加盟商负责的。
那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。
”挂断电话，林华的怒火终于爆发了。
他已经记不清，这家物流公司第几次出问题了——态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。
刚过的“-睛人节”，和所有的商家一样，依狼公司也搞了一系列的促销活动。
但2月13日促销活动开始，翘首盼望的情侣到2月15日也没看到促销服装的影子，总经理办公室的电话都快被打爆了。
后来林华才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装2月16日才勉强送到。
一向态度温和的林华和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。
日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。
提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。
林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。
物流与销售连为一体，很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中。
工程项目外包方案案例分析
工程项目外包方案案例分析一、项目概况本案例为某企业新建生产厂房外包项目。
该企业是一家专业制造工程机械的公司，业务范围涵盖挖掘机、装载机、推土机、混凝土设备等多个领域，并拥有自己的品牌。
由于市场需求的扩大，企业决定新建一座生产厂房用于扩大产能。
考虑到项目涉及到土建、机电安装等多个方面，企业决定采取外包的方式实施该工程项目，以提高效率和降低成本。
二、项目需求分析1. 建筑设计新建的生产厂房需要满足工程机械的生产和加工需求，因此设计要求合理布局，设备安装符合标准，通风、照明、消防等设施合乎安全标准，并有足够的场地储备和交通便利。
2. 土建工程土建工程包括场地平整、地基加固、厂房建筑、设施安装等。
需求中要求土建工程施工周期短，工程质量好且符合标准。
3. 机电安装机电安装包括电气系统、照明、空调、水暖等设施的安装。
要求设施符合工程机械生产的需求，同时要求施工周期短并符合标准。
4. 工程监理项目需求中还包括工程监理，要求对外包商的施工过程进行监督和管理，以确保项目按时完工并符合标准。
三、外包方案设计为了实现项目的快速、高效、优质完成，企业决定采取外包的方式实施该项目。
外包方案设计主要包括供应商选择、合同管理、项目管理等方面。
1. 供应商选择在进行供应商选择时，企业首先进行了多方考察和比较，以确保外包商的实力和资质符合要求。
最终选择了土建施工、机电安装和工程监理的三家供应商。
- 土建施工供应商土建施工供应商是一家实力雄厚的建筑公司，具备多年的建筑施工经验和专业的施工团队。
该公司还具备相关资质和技术力量，并可提供垂直覆盖式的项目管理服务，能够确保施工周期短、工程质量好和符合标准。
- 机电安装供应商机电安装供应商是一家资质良好的机电设备安装公司，具备多年的机电设备安装经验和专业的安装团队。
该公司还拥有完善的质量管理体系和严格的技术标准，能够确保施工周期短、设施符合要求，同时也具备灵活应变的能力。
- 工程监理供应商工程监理供应商是一家专业的工程监理公司，具备多年的工程监理经验和专业的监理团队。
外包案例研究报告
外包案例研究报告外包是指一家企业将原本自行完成的业务活动转包给其他供应商外部完成的一种经营模式。
本报告将针对某公司外包案例进行研究分析，并总结其优点和挑战。
该公司是一家软件开发公司，为了降低成本和提高效率，决定将部分IT技术支持和维护外包给一家专业的IT服务供应商。
首先，外包的优点之一是降低成本。
通过外包，公司能够减少内部员工数量，避免雇佣额外的IT技术人员和购买硬件设备的成本。
此外，外包还可以减少固定成本，将大部分成本转化为变动成本，根据业务需求进行调整。
其次，外包使公司能够专注于核心业务。
将非核心业务外包给专业的供应商，可以降低公司在非核心领域的投入，并将精力和资源集中于核心业务的开发和提升，提高公司整体竞争力。
但是，外包也存在一些挑战。
首先，与供应商之间的合作和沟通是一个重要的问题。
公司和供应商需要建立良好的合作关系，确保双方理解对方的期望和需求，以达到预期的目标。
另外，公司需要确保供应商具备足够的专业知识和技能，能够按时、按质完成外包工作。
因此，在选择外包供应商时，公司需要进行严格的评估和筛选。
此外，外包也存在信息安全的风险。
公司需要确保外包供应商有足够的安全措施和机制来防止数据泄露和信息安全问题的发生。
在这个案例中，该公司成功地应用了外包模式，并取得了一些成果。
通过与IT服务供应商合作，公司成功降低了IT支持和维护的成本，提高了效率。
此外，外包公司具备丰富的IT技术知识和经验，能够更好地满足公司的需求。
总而言之，外包在降低成本、优化资源利用、提高效率等方面具有显著的优势，但也需要注意与供应商的合作和沟通，以及信息安全的风险。
因此，公司在决定是否外包以及选择外包供应商时，需要进行综合评估和谨慎考虑。
销售外包合同案例分析模板
销售外包合同案例分析一、背景信息甲公司（以下简称“甲方”）是一家生产电子产品的企业，主要经营手机、电脑等电子产品。
由于甲方在销售方面存在一定的困难，为了提高产品销售业绩，甲方决定将销售业务外包给具有丰富销售经验的乙公司（以下简称“乙方”）。
双方经过充分协商，于2021年签订了《销售外包合同》。
二、合同内容分析1. 承包内容：乙方负责甲方产品的销售业务，包括市场推广、客户拓展、订单处理等。
2. 承包期限：合同期限为2年，自2021年7月1日起至2023年6月30日止。
3. 销售目标：乙方在合同期内需完成甲方制定的销售目标，具体指标双方在合同附件中约定。
4. 报酬及支付方式：乙方完成销售任务后，甲方按照约定的比例支付乙方提成。
提成支付方式为每月结算，每月5日前支付上月提成。
5. 甲方义务：甲方需提供乙方产品销售所需的宣传资料、产品样品等支持，并确保产品质量符合国家相关标准。
6. 乙方义务：乙方需按照甲方要求进行销售推广，积极拓展市场，确保合同期内完成销售目标。
三、案例分析1. 甲方分析：甲方将销售业务外包，有利于集中精力进行产品研发和生产。
通过乙方丰富的销售经验，有望提高产品市场份额，提升企业知名度。
然而，甲方需关注乙方是否能够真正履行职责，确保销售目标的实现。
2. 乙方分析：乙方作为销售外包公司，承担着合同期内完成销售目标的责任。
乙方需要充分利用自身资源和优势，积极拓展市场，提高甲方产品销售业绩。
同时，乙方需关注甲方产品质量，以确保客户满意度。
3. 合同履行情况：在合同履行过程中，双方应严格按照合同约定履行各自义务。
甲方应提供必要的支持，确保乙方顺利开展销售业务；乙方则需全力以赴，努力完成销售目标。
4. 风险及应对措施：合同履行过程中可能出现以下风险：（1）市场风险：市场需求变化较大，可能导致销售业绩不达预期。
应对措施：乙方需密切关注市场动态，及时调整销售策略。
（2）产品质量风险：甲方产品质量问题可能导致客户投诉，影响销售业绩。
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案例分析——物流外包背后真正的问题那些家电、电脑、汽车、医药、饮品的区域管理者们，或多或少地接受着这个问题的困扰——是该自建物流体系，还是应该外包?但他们可能忽视了，最大的问题首先不是选择，而是改善自身的现状。
区域经理的物流尴尬北京逐渐春意盎然的天气让林华觉得心情舒畅，因为气温的回升意味着上街购物的人会增多，作为北京区域总经理的林华对自家‚依狼‛成衣品牌一直很有信心。
但刚走进办公室，一个加盟商的电话却迅速让林华的眉头打了个结。
‚林总，这回你们到底请的是哪家物流公司呀?没有送到专卖店就算了，我们可以自己到托运站取。
结果接到货一看，吓了一跳——外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了；好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀?我们可是付了款的，一套好几千呢!‛林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和的语调回复：‚您放心，我们会对每一位加盟商负责的。
那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。
‛挂断电话，林华的怒火终于爆发了。
他已经记不清，这家物流公司第几次出问题了——态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。
刚过的‚-睛人节‛，和所有的商家一样，依狼公司也搞了一系列的促销活动。
但2月13日促销活动开始，翘首盼望的情侣到2月15日也没看到促销服装的影子，总经理办公室的电话都快被打爆了。
后来林华才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装2月16日才勉强送到。
一向态度温和的林华和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。
日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。
提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。
林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。
物流与销售连为一体，很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中。
再加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用‚不计其数‛来形容了——这让林华在总部那里很难堪。
此外，北区还向四周的河北、山西、内蒙等地辐射，销售体系延伸后，库房也向下延伸。
物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。
如果物流管理无法规范，区域里每年三分之一(甚至二分之一)的利润都可能被侵蚀掉。
l林华正试着把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家‚最‛合适的第三方物流企业。
物流公司虽多，但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却几乎没有。
这不，刚签了一家，几个月里已经多次出事了。
更让林华担心的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于一年过手百万件的区域企业来说，相当于把数十亿资金放人别人手中，风险太大。
于是，自建区域物流公司的想法便顺理成章地跳入林华脑中。
‚无论如何，明天得出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。
‛林华低头沉思。
‚林总，您的朋友艾先生来了，要不要听听他的意见…‛自营物流还是外包呢?林华用不用建自己的物流公司呢?艾先生将如何回答这些问题?行业面分析‚我相信，物流只是你们区域销售的基石之一，还是先跳出来，可以先讲讲你‛：的分销状况吗?或者讲讲你的竞争对手也行。
’’艾先生选择了林华最熟悉的地方发问。
林华笑了笑——对手的情况比他好不了多少。
挠头的服装物流问题并不是个案，凡是服装企业或多或少都存在这方面的困扰。
‘‘问题的起因涉及服装产品变化和分销渠道两个方面。
‛1990年代中期以来，我国成衣企业逐渐壮大，部分企业在从事OEM后，逐渐致力于国内内市场品牌服装的生产和销售。
比较典型的有雅戈尔、杉杉、大维等。
这一类型成衣企业的主要特点为：品种价格跨度较大，品牌没有针对特定的消费群。
但当时的需求增长、国外品牌进入较少，这掩盖了许多产品与销售费用方面的缺点。
进入新世纪，服装消费占居民总消费比例下降，需求总量增长减缓，同时服装消费也出现休闲化和时尚化的趋势。
这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击——消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战：品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服务价格持续下降，是企业的利润空间不断缩小。
竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。
厂商为保持竞争优势，渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选择。
从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。
但这些偏重款式的成衣在时效性方面要求是很高的——这尤其体现在终端对厂家的物流服务要求，因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。
‚在各个区域，竞争对手和我们一样，面临物流成本的巨大压力。
我不能再让成本这么上升了！‛在面临实际运作中物流难题的时候，林华理所当然会想到将物流作为自身核心竞争力的可能性和可行性——当然，长远里他还想把物流这块做成公共平台。
‚老艾你看……‛林华分析了北京的服装终端情况：从渠道来看，成衣终端逐渐向多渠道销售演变，主要的销售渠道有三类，以北京为例：中高档品牌服装销售主要以几大商圈的大型百货商店和专卖店为主，其他大型网点为辅。
普通商店、仓储商场、超市及门租店所售服装以中低档为主。
城内批发市场为低价服装销售的主要场所，‚现在成衣物流的尴尬，大家都有。
我要是能做好自己的物流体系，完全也可以给别的品牌做物流嘛。
‛跳出‚自营一外包‛的圈子艾先生平静地问：‚你为什么要考虑将来给别人做物流？‛‚你知道啊！我们公司的产品线不长，养自己肯定养不活嘛‛林华回答。
‚那你靠什么把自建的物流公司养到能替别人做的地步呢？‛艾先生依然平静，‚为这些拥有完个不同的运作模式和成本结构的公司。
在这种条件下，如果是像李宁一样的大型多产品生产和分销的服装企业，成立物流公司的模式值得考虑；但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难以支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。
‛‚尤其在企业物流管理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高了现有的物流成本！‛近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流问题无不和林华有着‚惊人的相似‛。
而企业高层管理者的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果——海尔的自建物流体系虽然业务多，但最近还是传出‚入不敷出‛的风声。
‚老林，你想想，目前面临的物流问题是不是主要表现在这几个方面？‛艾先生列举了：（1）区域物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程；（2）缺乏一套针对物流全过程的信息管理系统，来实时控制订单和库存状况；（3）在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。
‚从表面上看，为你提供服务的第三方物流企业的素质偏低，操作不专业。
这恰恰使他们自然而然地成了你的替罪羊，掩盖了其他一切问题。
‛艾先生的话让林华汗流浃背。
的确，第三方物流的‚弱质‛实际上有两方面的原因。
一是由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由∷制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。
实际上，物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。
从林华来看，他所面对的服装物流对企、⒓成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。
所以在现阶段，如果建立物流公司，并不是一种最佳选择。
‚物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、订货等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。
因此在进行物流变革的同时，应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是你林华采取的变革之道。
‛这就是现实问题的本质！变革之道从物流、库存管理最需要的‚数据基础‛方面说起＝一现在的依狼北京公司，在分销姜道上的预测基本靠不定期的人工经验判断，而且各销售分支机构不能快速汇总结果，从而根本形不成指导分公司各部门协调工作的基础—T更别说指导第三方物流商精细运作了！原因分析：虽然‚数据分析不足‛有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，这是最大的问题——当然实际上根本就是分公司乃至全公司没有建立从数据收集、分析到发布的完整体系。
而正是数据分析不足带来的可怕的‚牛鞭效应‛（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头疼得要死。
那么建立一套信息分析系统就够了吗？不够。
现在的北京分公司，职能部门流程不清，岗位划分不清，也是导致运作效率不高的原因。
例如，分公司销售部门与物流部门、仓储部门经常讨论的一个问题就是：‚物流和仓储由北京分公司总部来直接管理，还是由下边的分支机构来管理？‛由分支机构来管理，实际上分支机构的职能主要以销售为主，以满足一线市场的要求为主，因此在跨地区物流运输方面就完全。
可能存在‚伤害整体经济‛的现象——最大的问题就是‚窜货‛，反正货物在我分支机构库里，有外地客户拉货，只要关系好就可以出货；但是，如由北京总部来管理，则由于渠道结构本身的复杂性，从一级t场到二、三级市场再向下到区县一级，数量层级、运输环境差别很大（例如苛捐杂税），而难以因地制宜地处理业务。
所以林华公司物流管理的重点，应在于致力于营销、财务、订货、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，联合一些大的物流企业，解决干线配送、区域配送的主体模式。
根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微司具体的运输过程，并严格执行物流外包以后的管理。
这些是目前最应该做的事情。
具体可以按照这几个步骤开展：第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题二是物流运作本身的问题。
第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向。
第三，建立一个体化的物流服务体系，其中包括∫信息系统、组织结构、业务流程和基础设施，完全把物流系统从销售系统中独立出来，对分销供应链进行优化。
第四，信息系统一定要保证物流全过程的实时可见；同时，实现物流部部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。
第五，和物流供应商签订基于客户服务的一揽子协议，用量化的指标来考评。
同时林华寻求一些能力互补的专业化物流公司进行合作，学习他们的经验，使物流成为自己企业的核心竞争能力。
‚只有你的物流成为你的核心竞争力之一后，你才能够成立专业的成衣物流公司——估计到时候你也不再是一个高级打工者，而是老板了。
‛。