企业战略管理失败案例分析

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企业战略管理案例分析1

1.可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。

1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。

当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。

如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。

经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。

障碍1：营销战略中融合民族性。

非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。

首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。

而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。

障碍2：恰当的市场战略取向。

非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。

非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。

娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。

障碍3：创造混合动机。

娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。

混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。

面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。

可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。

可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。

而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。

战略管理失败案例-柯达

二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险，获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增长率都很高，被称为“明星”产品，这类产品具有较大的发展潜力第二象限的产品被称为“现金牛”，因为它为企业带来了大量的现金收入。但市场增长率低，不应是企业的重点投资对象第三象限是“问号”类产品，需要投入大量的资金和设备以提高市场份额第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求企业加强资源整合，发现自身优势所在，注重培养自己的核心竞争力

战略管理失败案例柯达

战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。

创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。

随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。

030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。

重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。

保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。

多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。

应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。

柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。

市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。

竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。

技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。

品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。

技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。

渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。

战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例

战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例战略管理中的决策失误解析——某企业的策略失败案例某企业的策略失败在战略管理中，决策失误是一种常见的问题。

这些失误可能导致企业的策略失败，进而影响企业的发展和竞争力。

本文将解析某企业的策略失败案例，深入探讨其决策失误背后的原因以及如何避免类似问题的发生。

一、背景介绍某企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。

在该行业竞争激烈的背景下，该企业决定制定一项全新的策略，以增强自身的竞争力。

二、策略失误的原因分析1. 不充分的市场研究在制定新策略之前，该企业并未对市场进行充分的研究。

他们没有找出市场上的需求和机会，也没有充分了解竞争对手的情况。

由于缺乏准确的市场信息，企业的新策略并未满足消费者的需求，导致产品销售不佳。

2. 无法与核心能力相匹配企业的策略没有与自身的核心能力相匹配。

由于缺乏制造技术的支持，企业无法及时生产出符合市场需求的产品。

同时，企业内部团队的组织和管理能力也无法适应新策略的要求。

这使得企业无法有效地落实策略，最终导致策略失败。

3. 忽视竞争对手的反应在制定策略时，企业没有充分考虑竞争对手的反应。

他们过于自信，认为自己的新策略能够给市场带来颠覆性的变革。

然而，竞争对手通过迅速调整自己的策略，成功地抵御了该企业的竞争威胁，进而保持了市场份额。

4. 无法适应外部环境的变化在制定策略之后，市场出现了一系列的变化。

然而，企业并没有及时调整自身的策略来适应这些变化，而是执着地坚持原有的计划。

这使得企业错过了市场机会，导致策略无法实施和落地。

三、避免策略失误的建议1. 加强市场研究在制定策略前，企业应该进行充分的市场研究。

通过了解市场需求、竞争对手以及消费者的态度和行为，企业可以更好地把握市场动态，制定出更加符合市场需求的策略。

2. 确保与核心能力的匹配企业在制定策略时应考虑自身的核心能力，并确保策略与其相匹配。

如果策略需要企业具备新的技术或能力，企业应该及时进行技术创新和团队培养，以确保策略的实施和落地。

企业战略失败案例

3、多品牌战略症结剖析：
企业的多元化投资，实际上是企业作业链的多元化，然而，并不是所有的作业链都是有价值的，也就是说并不是所有的多元化经营都能够为企业创造价值。相反，不合理的多元化会毁灭企业的价值，甚至可能出现因某些作业链的实施而拖累了整个企业。因此企业并不能一味的进行多元化经营，企业不能急欲通过资本运营、跨行业并购实现公司的多元化。企业的多元化经营必须是基于价值链的改善，以公司原有的价值链为基础的，在现有的价值链基础上，向外延伸，企业可以向上游延伸，掌握供货渠道；也可以向下游延伸，控制销货渠道。更可以基于核心价值链的需要，增加增值作业，进而逐渐形成另外一个独立的业务。所有的多元化行为都必须基于企业核心竞争力的提高的需要而延伸价值链，这样才能创造价值。

二、三九多品牌战略发展过程
1、三九集团的解体

1996年三九制药并购了河北石家庄啤酒厂，并推出了“999冰啤酒，四季伴君好享受”的“三九牌” 啤酒。当消费者拿起冰999牌啤酒时，可能立刻就会想起“三九胃泰”或“三九感冒灵”，让人徒生各种不舒服的联想。难怪消费者会说：“999是三个九，喝完胃药喝啤酒”！ 2006年8月11日，浙江中耀药业集团有限公司以 1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。2006年号称斥资10亿元的“三九万店连锁计划”却“寿终正寝”。 2007年三九集团被华润收购。

3、战略失败简单评析：
盲目的多元化经营战略：首先三九集团没有正确地分析企业经营所处的内外部宏观环境。同时三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能发挥作用，甚至有品牌稀释的风险。而医药行业本身仍有很大发展潜力，花力气在不熟悉的领域探索，不如集中力量做好自己的主业。 “成也一人，败也一人”：长期以来，赵新先在三九集团身兼四职，尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。集团内部管理制度存在缺陷：从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体系，集团资金使用混乱。从集团公司对子公司的管理制度看，采用了法定代表人负责制，但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。

企业决策成功或失败的案例

企业决策成功或失败的案例管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。

采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。

但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。

案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。

他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。

当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。

该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。

正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。

这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。

案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。

企业战略管理案例失败分析

企业战略管理案例失败分析企业的管理不好就会失去价值走向低谷，当然其中也存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。

但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。

对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。

这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。

案例一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。

企业的根本利益是什么？利润。

可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。

亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。

企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。

这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。

瀛海威则是又一种情形。

企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。

学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。

不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。

不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。

企业战略管理案例分析及答案

企业战略管理案例分析及答案XXX俄亥俄州一家牛排包装公司，由于其创新的包装设计和高品质的产品，成功地占领了市场，并成为了该地区的龙头企业。

然而，最近该公司面临了一些问题，导致其市场份额逐渐下降。

首先，该公司的包装设计已经过时，没有跟上市场需求的变化。

消费者对包装的要求越来越高，除了要保持食品的新鲜度和质量，还要具有美观和实用性。

该公司的包装设计没有及时更新，导致消费者对其产品的兴趣逐渐减少。

其次，该公司的产品质量也出现了问题。

由于生产过程中的管理不当，产品的质量无法保证。

这导致消费者对其产品的信任度下降，从而影响了销售量和市场份额。

最后，该公司的营销策略也需要改进。

该公司的宣传力度不够，缺乏有效的推广方式。

与此同时，竞争对手的营销策略越来越先进，也在一定程度上影响了该公司的市场地位。

为了解决这些问题，该公司需要重新审视其包装设计、产品质量和营销策略。

首先，需要进行市场调研，了解消费者的需求和市场趋势，及时更新包装设计。

其次，需要加强生产管理，确保产品质量和安全。

最后，需要制定更加有效的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。

通过改进包装设计、提高产品质量和改进营销策略，该公司有望重新占领市场，保持其龙头企业的地位。

1）根据上述资料，分析该公司的问题出在哪些方面？2）如何解决该公司面临的问题？参考答案：1）该公司的问题主要出在包装设计、产品质量和营销策略方面。

包装设计过时，没有跟上市场需求的变化；产品质量无法保证，导致消费者对其产品的信任度下降；营销策略不够先进，缺乏有效的推广方式。

2）该公司可以通过重新审视包装设计、加强生产管理和制定更加有效的营销策略来解决问题。

需要进行市场调研，了解消费者的需求和市场趋势，及时更新包装设计；加强生产管理，确保产品质量和安全；制定更加有效的营销策略，提高品牌知名度和市场份额。

通过这些措施，该公司有望重新占领市场，保持其龙头企业的地位。

在中国保险业中，XXX是一个成功的案例。

战略管理案例分析

战略管理案例分析1. 引言战略管理是一个组织制定和实施长期目标的过程，通过对外部环境和内部资源的分析，确定组织未来的发展方向和战略选择。

本文将对一些经典战略管理案例进行分析，以探讨其成功或失败的原因，并从中提取出有价值的经验教训。

2. 案例一：苹果公司2.1 背景介绍苹果公司是一家全球知名的科技公司，其创始人乔布斯以及后继者库克在战略管理方面采取了一系列成功而又引人注目的举措。

2.2 战略选择与实施苹果公司通过不断推出创新产品（如iPhone、iPad）并建立品牌忠诚度，成功地实现了多元化战略。

此外，苹果还通过与供应链伙伴合作、强调用户体验等方式巩固市场地位。

2.3 成功因素与教训•成功因素：领导者视野远大、创新产品设计、营销策略等。

•教训：不能依赖单一产品、竞争激烈、全球经济波动等风险。

3. 案例二：亚马逊公司3.1 背景介绍亚马逊公司是一家全球最大的电子商务企业，其创始人贝佐斯在战略管理方面采取了独特而成功的策略。

3.2 战略选择与实施亚马逊以“顾客至上”为核心理念，聚焦于提供便利、多样化的购物体验。

通过不断扩大产品线、增加物流能力，并建立起忠诚度高的会员制度，亚马逊实现了强劲的增长。

3.3 成功因素与教训•成功因素：顾客导向、品牌壁垒、物流管理等。

•教训：市场竞争激烈、供应链风险、营销策略需要持续创新等。

4. 案例三：麦当劳公司4.1 背景介绍麦当劳是全球最大的连锁快餐企业之一，其在战略管理方面也有着丰富的经验和教训。

4.2 战略选择与实施麦当劳通过标准化的产品和服务，建立了强大的品牌形象，并采取了快速扩张战略。

此外，麦当劳还注意到对于不同地区和文化的适应性，以满足消费者需求。

4.3 成功因素与教训•成功因素：品牌管理、市场定位、供应链效率等。

•教训：消费者偏好变化、营销策略需要灵活应对等。

5. 结论以上案例分析提供了一些在战略管理方面的成功经验和教训。

无论是创新型企业如苹果，电子商务巨头如亚马逊，还是连锁快餐企业如麦当劳，都需要不断审视自身和外部环境，并及时调整战略以适应变化。

管理失误案例分析

管理失误案例分析管理是一个组织内部的核心活动，决定了组织的成功与失败。

然而，由于各种原因，管理失误不可避免地会发生。

本文将探讨一个管理失误案例，分析导致该失误的原因，并提出预防管理失误的建议。

案例背景：某公司是一家销售电子产品的跨国企业，致力于提供高质量的产品和服务。

然而，近年来，该公司遇到了一系列的管理挑战，导致销售额和市场份额出现了下降的趋势。

案例分析：1. 人力资源管理失误：在该公司的人力资源管理方面存在一些问题。

首先，该公司未能正确评估员工的能力和潜力，导致了错误的人员选择和职位分配。

其次，公司在员工培训和发展方面投入不足，使得员工无法适应市场竞争的变化。

2. 沟通和协调失误：案例中的管理失误还表现在沟通和协调方面。

公司内部部门之间缺乏有效的沟通机制，导致信息传递不畅，决策滞后。

此外，管理层未能建立合理的协调机构和流程，导致不同部门之间存在利益冲突和合作问题。

3. 策略失误：在市场竞争激烈的环境中，公司未能及时调整和优化策略，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。

在制定战略计划时，公司没有准确评估市场需求和竞争对手的策略，导致了市场定位的偏差。

预防管理失误的建议：1. 优化人力资源管理：公司应加强员工招聘和选拔，确保人员的能力和岗位匹配。

此外，公司应加大员工培训和发展的投入，提升员工的综合素质和能力。

2. 加强沟通和协调：公司应建立有效的沟通机制，包括定期召开会议、使用协同工具和建立信息共享平台等。

同时，应设立协调机构，加强部门之间的合作和协调。

3. 持续优化策略：公司应注意市场动态和竞争对手的动向，及时调整和优化策略。

制定战略计划时，应进行全面的市场分析和竞争分析，确保市场定位的准确性。

结论：以上对某公司管理失误案例的分析表明，管理失误对组织的发展和生存至关重要。

通过优化人力资源管理、加强沟通和协调以及持续优化策略，可以有效预防和减少管理失误的发生。

对于公司而言，及时总结经验教训，不断改进管理水平，是实现长期发展的关键所在。

战略管理案例分析：巨人集团的衰落

战略管理案例分析：巨人集团的衰落集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]战略管理案例分析：巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。

纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

企业管理中成功与失败的案例分析

企业管理中成功与失败的案例分析在当今的商业世界中，企业管理是成功和失败之间的分水岭。

管理优劣的差异决定了企业的成败。

成功的企业管理者关注内部的运转和员工的发展，而失败的管理者则往往只关注金钱和利润。

本文将分析几个企业管理成功与失败的案例，从中探讨成功和失败的关键因素。

成功案例一：亚马逊亚马逊作为全球最大的在线零售商，数十年来从未停止创新和拓展自身的业务。

令人印象深刻的是它的管理理念，实行轮岗制度，使员工能够亲身体验各种经营环节，提高了员工的敏锐性和综合素质。

亚马逊的成功还归功于其强大的品牌价值，以及他们不断推出的创新产品，如“云计算服务”和“一小时送货”等。

此外，他们始终坚持的高效和快速的服务理念，不仅是吸引了大量的忠实顾客，也是日益增长的员工口碑的结果。

失败案例一：雷曼兄弟历史上最极端的金融危机之一，被誉为全球最大的倒闭事件之一的雷曼兄弟，也是一个典型的失败案例。

雷曼失败的根本原因是，管理团队过分的关注利润而不是长期发展，过度借款使得资产负债比不断恶化。

董事会没有制定强有力的规章和制度，导致公司高管可以随意处理公司的资产，侵吞公司资产。

同时，由于公司的文化和风格，其管理层认为他们可以和股东、投资者和监管机构保持相对独立的关系，这导致了雷曼在次贷危机中失去亲戚和投资者的信任。

成功案例二：腾讯作为中国互联网市场的伟大领袖，腾讯以企业文化如创新和创造价值为中心。

它注重创新和优质的用户服务，高度信任和饱满的团队激励。

通过对员工的超强激励，促进了公司的技术进步和业务增长。

其次，腾讯十分擅长与市场进行沟通，在行业变化时会及时调整业务模式和战略，以满足客户的需求。

最后，腾讯的领导者们采用了一种集体的决策结构，这意味着大多数决策都是由团队来制定，这让腾讯看起来是个非常平等的公司，也有助于激发员工的工作激情和持续投入。

失败案例二：基乐美在企业管理方面，电视游戏公司好莱坞的基乐美就是一个非常悲惨的例子。

总经理罗伯特·1.赫尔支持内部环境的恶劣和沉闷，强调他的“天才”策划人的个性，与其他员工和外部环境处于失联状态。

企业战略管理经典案例分析范文(3篇)

企业战略管理经典案例分析范文(3篇)第1篇: 企业战略管理经典案例分析一、证券公司企业管理中存在的问题（一）企业管理制度不完善证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题，公司高层领导在制定制度方面存在漏洞，制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督，这就促使一些人在工作中知法犯法，违反规章制度，贪污受贿，挪用公款。

当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施，不能有效的处理这些问题，当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力，这样就影响了公司的经济效益，最终阻碍了公司的发展。

还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证，就给人以可趁之机。

（二）证券公司产权制度存在一定缺陷现如今，有些证券公司产权制度存在一定缺陷。

建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代化企业制度的重要基础。

与国外券商相比，中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模普遍过小，股权流动性差。

现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性差，更偏向于大陆法系。

这样就不利于证券公司企业管理和未来的发展。

有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐，让适当的机构参与股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。

（三）对证券管理理念的思考证券业的发展会影响到国家的竞争力，它是现代经济的制高点，所以有关公司应该不断追求进步和创新，获得更多经济利益。

证券监管的理念，是指证券监管者所追求的目标和理想状态。

证券市场发展的不同时期，法制观念也不同。

最初是为安全的目的。

然后提高到资源配置的效率，而现在又发展为增强所在市场的竞争力。

而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题，只是片面地追求经济效益的提高，没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念，从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。

二、针对问题提出的战略性管理手段（一）健全企业管理体系，完善管理制度证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。

企业战略管理的案例分析

企业战略管理的案例分析企业战略管理是一种制定、实施和监督战略计划的重要方式，它是企业成功的关键。

在全球化和激烈竞争的环境中，企业必须采取不同的策略来在市场中获得领先地位。

本文将通过两个案例分析企业战略管理的实践，并讨论其成功和失败的原因。

案例一：UberUber是一家以互联网为基础的出租车服务公司，成立于2009年。

该公司的初创企业战略是采用一种革命性的新业务模式，重点在私人车辆上提供打车服务，并通过在线应用程序连接司机和乘客。

企业的主要目标是提升客户体验，使乘客能够更容易地找到有空车的司机，而司机也可以通过Uber提供的应用程序更轻松地接单。

Uber的创始人Travis Kalanick最初的战略是聚焦于创造一个全新的市场，但这个市场还没有成熟。

然而，随着Uber人气的增加，他们逐渐开始加入新的服务，在增长中不断提升企业的自身实力。

例如，Uber推出了UberEATS，向顾客提供食品配送服务。

另外，Uber还打算成为一家自动驾驶汽车制造商，他们正在研发无人驾驶汽车。

Uber的战略管理的成功之处在于，他们采用了以客户为中心的服务，不断地调整和改进自己的业务，确保乘客和司机都可以享受到更好的服务。

Uber通过减少乘车时间和提供低廉的价格，吸引了很多的用户，从而获得了成功。

然而，Uber的成功并不是完全没有缺陷。

在他们的快速扩张过程中，Uber还遭到了许多批评，包括司机的工资低、服务差、滥用市场垄断等问题。

这些批评在一定程度上影响Uber的声誉和市场价值。

案例二：Nokia如果我们回顾过去十年，就不难发现，Nokia这个品牌成功的故事现在已经成为悲剧。

Nokia 2007年发布的手机有着强大的市场地位，而且是全球智能手机市场唯一的主导者。

然而，随着苹果和三星等公司的出现，Nokia开始逐渐失去先机。

2011年，Nokia放弃了自己的操作系统Symbian，转向了微软的操作系统Windows Phone。

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。

在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。

林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二、组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。

李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。

如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。

管理失败案例分析--基于三九集团

管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。

集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。

其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。

1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。

此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。

1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。

亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。

截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。

截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。

2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。

自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。

2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。

到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。

2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。

2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。

二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。

(企业管理案例)企业失败案例分析最全版

（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，X公司治理结构从根本上出了问题。

独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。

而软弱无能的董事会使X公司的治理将为之大乱。

1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌壹时。

曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。

飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。

第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。

飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。

三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，X公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。

而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。

第壹，没有明确的战略意图。

德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。

尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。

第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。

三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。