从技术骨干到管理的人员

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从技术走向管理

从技术走向管理：李元芳履职记：

本书以小说的形式展现了主人公李元芳从技术骨干成功转型为优秀管理者的成长过程。全书分为引子、上篇、下篇、后记四个部分，分别介绍了李元芳五年半的一线技术工作及技术从业背景，从管理“菜鸟”蜕变为合格管理者的成长历程，从合格管理者蜕变为优秀管理者的成长历程，以及职业成长梦想。本书上篇和下篇中的每一节都以一个案例作为载体，阐述一项管理技能，既生动又形象。本书适合有志从技术走向管理的技术人员和已经从技术走向管理的中基层管理者阅读，亦可以作为企业高层管理者在培养下属方面的参考读物。

基本介绍：

内容简介

技术职场热捧之作，口碑相传，好评连连！

作者数年技术管理和咨询培训经验倾心总结，帮助您从技术到管理的华丽转身！

小说形式，轻松阅读，越读越开心，越读越有料！

这本书里的转型经验价值等同于参加数堂培训课！

翻开此书就会不愿释手，反复琢磨次次都有新收获！

作者简介

王树文，1999年毕业于中南大学，硕士研究生，高级工程师，著名项目管理培训师，咨询师。

曾任国内知名IT上市公司部门经理、质保总监、总经理助理等职务。已发表80余篇论文（多篇论文获奖），已出版著作有《项目

管理师之路——实践者的体悟》、《突破职场樊篱》、《张成功项目管理记》。荣获“2007中国卓越项目管理者”称号、“2009中国IT行业最佳管理实践案例奖”，入选“2012年度中国千强讲师”，以其能力和贡献当选第16届亚洲运动会火炬手。拥有PMP、EMCP（国内首批）、国家信息系统项目管理师、系统集成高级项目经理等资质。同时担任中国软件过程改进专业委员会（CSPIN）专家、广东软件过程改进专业委员会（GDSPIN）高级专家，是多所大学和培训机构的特聘项目管理讲师。

浅谈青年干部如何实现从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变

浅谈青年干部如何实现从专业技术型人才到管理型领导干部的角色

转变

把年轻干部培养好、选拔好、使用好，是关系党和国家的事业代代相传、长盛不衰的重大战略问题。当前，组织部门在考核和选拔青年干部的过程中，在综合考察其德能勤绩综合情况之下，更加注重对年轻干部工作实绩的考核。在新提拔走上领导岗位的年青干部中，有很大一部分人都是在原工作岗位上工作业绩突出的技术骨干，完成了“学而优则仕”的传统型干部成长之路。这虽然改善了领导干部队伍的知识结构，为企业提高管理水平打牢基础，然而现代管理要求必须要具有比较广泛的专业知识和一定的实践经验，政策水平和组织能力，掌握科学管理方法，不断提高管理水平，这就要求年青领导干部必须完成从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变。，本人认为必须实现以下5个转变，完成角色变换，适应新的工作岗位并出色完成新的工作。

一、要实现心理上的转变

由于工作环境的转变，带来身边的一切都发生了变化。由原来的“劳力”变成现在的“劳心”。由于工作环境的根本性变化带来的一系列变化，不仅在生理上给这些年青领导干部带来劳累，也给他们带来了沉重的心理负担。

要克服这些心理障碍，认真在实践中总结经验是根本途径，因为实践能造就人才，艰苦能磨练人才，一个干部要能担当重任，必须在艰苦的环境中砥砺思想，磨练意志，增长才干。就要求年青的领导干部要发挥出原来从事技术工作的钻研精神，研究和掌握新的工作规律，刻苦学习新知识，努力实践，不断积累工作经验。

二、加强学习，实现知识结构的转变

大多数青年干部爱岗敬业，踏实工作，开拓创新，求真务实，为两个文明建设做出了贡献。但也常发现有的青年干部身上程度不同的存在懈怠自满、眼高手低、虚妄浮躁、得过且过等不良风气。因此年青的领导干部必须注意从以下几方面不断提高身修养。

班组长从技术到管理

前言

班组长作为一个团队中的核心人员，在团队运营中扮演着至关重要的角色。随

着事业的发展和技术的进步，班组长岗位的职责也不断增加和变化。本文将从技术到管理两个方面总结班组长的成长历程和职责变化。

技术能力

班组长是一名技术骨干，需要具备扎实的技术能力。在团队中，班组长通常是

指导团队成员进行项目实施的技术大牛。作为技术骨干，班组长需要具备以下技能：

1. 技术能力要求

•深入了解业务，掌握项目需求和技术实现方案；

•熟悉关键技术领域的最新进展和应用，掌握技术架构；

•能够自主开发出符合编码规范、安全可靠、稳定高效、易于维护等要求的软件；

•熟悉大规模并发访问、高可用性、可扩展性等方案，具有系统调优经验；

•熟悉前沿技术研究方向和方法，可以进行技术预测和规划。

2. 技术能力提升

班组长需要不断提升自己的技术能力，掌握新兴技术。通过技术创新和升级，

提高作业效率和质量，加强团队技能。

管理能力

班组长在技术能力的基础上，还需要具备一定的管理能力。随着团队的扩大和

业务的增长，班组长的工作岗位逐渐向管理岗位转化。班组长需要担负起领导和管理团队的责任。班组长的管理能力包括以下方面：

1. 沟通技巧

作为团队的中枢人物，班组长必须善于沟通。无论是内部与团队成员的沟通，

还是外部与客户的沟通，都需要班组长具备较高的沟通技能。班组长需要掌握以下技巧：

•清晰明确的讲话语速，口头和书面能力；

•听取别人陈述意见的技能；

•独立处理冲突，找到适合各方的解决方案；

•人际交往和合作技能。

•能够和团队成员一起商量解决方案，在有效地管理多个项目间保持平衡；

曾江涛—从技术型人才转变为综合管理型人才—090301

课程主题：《从技术型人才转变为综合管理型人才》

课程前言：

企业的管理人员绝大部分都在企业各部门从各种不同工作做起，他们原来可能从事营销、研发、工程、财务、生产……等，每一项工作都是一门技术。他们在不同的工作岗位取得不俗的工作成绩或有良好的工作表现后方有可能晋升为企业和各部门的管理者。

而从本质上来说，一个员工有良好的部门技术工作的表现并不代表他们有良好的管理能力。

管理也是一门独立的工作，它有一整套完整知识和技能体系，管理人员都必须学习和掌握这一套体系，而且在学习和掌握管理体系知识和技能之前，他们必须能够自然和自觉接受一种从技术人员向管理人员转变的角色变化。

课程收获：

1、掌握从技术人员到管理人员角色的变化；

2、掌握转变的思路。

课程对象：

总经理，副总经理，部门经理，主管，部门骨干，储备干部

课程时长：2天（12小时）

课程形式：演讲式

课程提纲：

一、从技术人员到管理人员角色的变化在哪里？

1、技术人员与管理员素质模型的差异与比较。

（1）技术人员的素质模型分析

（2）管理人员的素质模型分析

（3）两者模型差异比较

（4）两者模型转变的路径

2、技术人员与管理人员转变的心理障碍

（1）为什么许多的管理者思维方法还是一个技术人员

（2）如何突破这种转变的心理瓶颈

（3）游戏学让你体系会到一切

二、学好管理其实很简单

1、管理的知识和技能体系

（1）管理概论

（2）管理好自己

（3）管理好下属

（4）管理好工作

2、管理的目的和内涵——PODC

（1）计划（P）

①计划的功效

②如何计划和计划的关键点

③经典管理故事和游戏的方案和分析

（2）组织（O）

从技术骨干到管理人员的转变之我见

第一篇：从技术骨干到管理人员的转变之我见

从技术人员到管理人员的转变之我见

尊敬的各位领导、同事们：

下午好，很高兴能有机会在这里与大家交流工作经验与学习心得。今天我想谈谈如何从技术人员顺利转变为管理人员。劳人处给的题目是“从技术骨干到领导干部的转变”，我觉得自己既不是技术人员，又不是领导干部，所以改为从技术人员到管理人员的转变。我今年4月份通过局中层干部竞聘，真正走上了管理岗位，几个月下发现从技术人员转岗到管理人员并不是想象中的那么简单。我觉得要顺利从技术人员转变成一个合格的管理人员要从以下几个方面着手。

首先，调整心态，转变思维模式。技术岗和管理岗的工作方法、思路和理念是大不相同的，心态的调整与思维模式的转变是技术人员向管理转型的第一步，正确的角色定位能够有效指导和改变自身的行为，要充分意识到角色调整后新的角色对自身的要求，要深刻领悟管理者和技术者的差异，真正了解做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。尤其是中层干部，上要对领导负责，下要对职工负责，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署，协调好上上下下的关系。

其次，学会如何授权，合理的分派工作，也就是将份内的若干工作交托给下属去做。作为一个管理者，无须事必躬亲，应该做到大权独揽、小权分散，授予下属相应的自主权和行动权，并进行有效的指导和控制。这样不但使能理顺科室工作关系，还能充分调动职工的积极性，培养职工的工作能力。当然授权不等于放权，权力授出去后要加强对职工的监督、检查和指导，关注被授权者的工作动向，发现问题及时纠正。

如何从技术人员走向管理

对于一个科技公司而言，一个重要的来源就是自身企业的技术人才。作为从公司内部培养起来的管理者，他们对企业产品和技术理解深刻，这使他们具有一些难能可贵的技术优势。同时，他们又熟悉公司环境并积累了内外部的资源，拥有更多的人际关系和沟通渠道，包括合作伙伴、媒体、政府关系。因此，许多科技企业的管理人才都是从技术岗位培养起来的。

然而，这不是说技术人才都适合做管理，或者说技术人才需要一些因素的促使，才能实现向管理人才的成功转型。这些因素可以大致分为两类：一类是诸如个人专长、能力的主观因素;另一类是诸如企业文化、人才培养体系等制度上的客观因素。这两类因素很大程度上决定了一个技术人才能否成功地转变为管理人才。

许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责逐步增多。尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。

要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。

技术对管理人员来说有用吗?有没有可能将技术人员培养成经理人呢?这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧;毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同?最后一个问题的答案无疑是肯定的。

如何从技术型走向管理层？

那么，技术骨干朝着管理人才前进的过程中，应该如何培养其管理职业能力呢?

技术型转管理型，具有较大优势

技术人才转型管理人才，是培养和选拔领导人员的基本途径。许多高层领导也是从技术人员转型而来的，比如专家型领导。当今时代，更需要既懂技术，又懂管理的复合型领导人员，所以懂技术也是一大优势。

个人的意识改变

由技术向管理转变中，首先应该转变个人角色，即由个人成功向组织成功转变。职业价值观应该由“技术型”(关注专业技术)向“管理型”(追求管理职责和企业发展)转变。换句话说，要更会做团队leader，相对重管理轻技术。很多管理人员在转型过程中并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。企业中的技术人员提升到管理层面后，往往发现自己不能胜任，多是自己在角色上无法很好地转变。

技术人才要培养总结表达能力

实践中，技术人才常被称作理工男，善于闷头钻研，不善于总结表达。总结表达能力，不仅仅是对转型领导者的要求，也是技术人员走得远、站得高的要求。如果你是“茶壶里煮饺子，一个倒不出来”，你的技术成果也难以推广和应用。作为领导者，最基本的要求莫过于此，善于总结提炼和适度表达。

提升沟通技巧

向管理层转变之后，会面临大量的沟通工作，如上行沟通，下行沟通和平行沟通等等。此时，应该注重不同方式下的沟通技巧，进行主动沟通。转型向管理方向发展，工作重点已经不再是技术研发或者编写各类技术报告了，要改变自己的工作思路与方法。实践证明，拥有良好的沟通技巧与表达，能够大大提升工作效率，更能带动和提高员工的工作积极性。

技术型管理者的优缺点

我们知道专业技术人员和优秀管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风。比如，专业技术人员更执着，更有钻研精神，而管理人员更灵活，更善于合理利用优势。

从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。

通常我们所说的技术型管理者，一类是技术出身，另外一类是对技术执着的管理者。将管理者划分为技术型管理者和非技术型管理者是国内司空见惯的做法，但在成熟国家的企业里，管理者就是管理者，只拿业绩说话，不论是否与技术相关。

那为什么国内的做法是如此与众不同呢，是管理者自身的问题吗，还是有其他不为人知的原因？我们都知道，我国自古以来就是强人际、弱规则的社会，这和欧美成熟国家深入人心的「契约精神」不同，所以直接照搬欧美那套管理方法来国内肯定是水土不服的。我们也能观察到一些熟悉了中国国情的外籍管理者，他们调整了自己的管理方式，其中做的比较好的被戏称为「人精」，同时他们也有一个更动听的称呼「中国通」。大部分国内企业在考察人员的时候，都会给被考察人员两个选择，要么走技术路线，要么走管理路线。似乎天生就默认技术和管理是水火不容的两条路，但我们同时也能观察到部分技术型管理者在处理事情时捉襟见肘的情形。

审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就

能找出一些解决之道。总的来说，主要有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。技术骨干转为管理者存在的困难：思维模式重技术轻管理的价值观

工作习惯习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；

喜欢独立思考，亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人。

从技术专家走向管理者

实现转换
技术专家需要从角色转换、心态转换、立场转换、思维转换和能力转换五个角度入手，才能成为具备全面管理能力的卓越管理者。
管理角色
管理能力
管理心态
管理立场
管理思维
第1页/共46页
1
四个方面的内容
一、角色认知
二、管理基础
四、管理控制
三、打开新局面
第2页/共46页
2
能力提升的目标
完成从技术专家到管理者的角色认知形成管理者必须具备的管理思维掌握工作安排和任务分配的技巧突破从技术专家到管理者的发展瓶颈在团队内建立起融洽的人际关系，营造优良的工作环境
问题种类解决型问题改善型问题预测型问题
第40页/共46页
40
控制的型态与问题的种类
P
C 差距 A
D
START 事前控制事中控制
事后控制
第41页/共46页
41
控制过当或不足所产生的现象
控制不足
➢会违反规定 ➢工作会延迟 ➢会发生事故．障碍 ➢效率降低、浪费、失衡
控制过当
➢会降低下属自主性、积极性 ➢会使日常沟通或提案减少 ➢缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色 ➢抱怨多、掩饰错误、事故 ➢会成为依赖型的下属
13
经营目标与管理目标
►经营目标
——如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等

技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者

技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者

技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之

前⾔

⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。

企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。

从技术骨干到合格的管理人员

从技术骨干到合格的管理人员在公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最适宜的中层管理人员人选。但这些人员没有管理经验，或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。

管理者的领导风格可分为五种类型：A、放任型，B、温情型，C、专制型，D、中庸型，E、综合型。

在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。

管理者类型的识别：

1．从对上司的态度识别

不同类型的管理者对待上司有不同的态度：

A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；

B类型：防止与上司起磨擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；

C类型：将自己的业绩用数据表现出来，借此获得上司的认可，有时也会反驳上司；

D类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说：“你说的`没错，但是……”经常见风使舵；

E类型：上司只需讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为到达公司目标的重要人员。这类人不仅有报告，也会提出必需的信息或解决问题的方法。

2．从对下属的态度识别

不同类型的管理者对待下属也有不同的态度：

A类型：放任型的主管不关心与部属的人际关系，也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理；

B类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定都会征得部属的同意；

C类型：专制型的主管一切以到达目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯任何错误。

《从技术骨干到优秀管理者》读后感

《从技术骨干到优秀管理者》这本书给我留下了深刻的印象。书中通过讲述一个从技术骨干转变为优秀管理者的故事，揭示了人们在职业成长过程中所面临的挑战和困惑，也给出了一些建议和经验，让我从中获益匪浅。

故事的主人公是一个技术骨干，他在技术领域非常出色，深受同事们的认可和赞赏。然而，当他接手管理团队时，他发现自己面临了许多新的问题和挑战。他意识到单纯的技术能力已经不足以应对管理层面的复杂任务，他需要学会团队管理、人际沟通和决策等多方面的技能。于是，他开始寻求帮助，寻找与职业发展有关的培训和指导。

这个故事给我很大的启示，尤其是对于我自己的职业发展来说。我目前还是一个技术岗位上的新人，读完这本书后，我意识到只有不断提升自己的技术能力是远远不够的。在职场中，我们需要具备更多的管理和沟通能力，才能更好地适应和应对未来的挑战。

书中强调了自我意识的重要性。作为一个管理者，我们必须清楚地了解自己的优点和缺点，以及自己需要提升的能力。只有通过不断反思和学习，我们才能够成长为优秀的管理者。同时，书中还提到了重要的一点是要积极主动地寻找机会和挑战自己，只有不断挑战自己，才能更好地发现自己的潜力和突破。

另外，书中还介绍了一些有效的管理和领导技巧。例如，建立良好的人际关系、团队合作和激励员工等方面。这些技巧不仅

能够帮助我们成为一个好的管理者，还能够帮助我们更好地与他人合作和工作。

通过阅读这本书，我意识到职业发展是一个长期的过程，需要不断地学习和成长。我们要有耐心和毅力，不断提升自己的能力和技能。同时，我们也要善于倾听和学习他人的经验和教训，不断改进和完善自己的管理方式。

从技术人员转型为管理人才-讲课版

个人形象
专家形象
朋友形象
责任形象
管理人员必备的技能
领导部署，通过他们完成工作目标
协调同事之间、部署之间的工作任务
对企业的资源予以合理的调配利用
领导者
协调者
调配者
对部署的工作行为进行适当的监督考核
给部署必要的教育训练
给予部署精神上业务上的支持和协助
监督者
教导者
支持者
上情下达，下情上达传达必要工作信息
上司
◇是最基层的管理员◇
是公司QCD目标达成的直接责任人
公司
管理人员
同级
◇是工作上的协作
下属
◇是直接领导 ◇ 是作业教练◇是
配合者 ◇是职务晋升的竞争对手
绩效考官
管理人员的职责和任务
管
要以身作则,而不是以身作“贼”。
做
教
管理人员的素质要求
三忙管理人员茫然盲目忙乱
没有方向
没有目标
管理就是透过众人把事情做好!
卓越班组的组成结构
第一级忙碌就是工作
明白未能给产品增加价值的都是浪费
第二级
第四级全员主动的参与到改善活动中
班组经常聚会讨论改善课题
第三级
管理者应具备的条件
HEAD HEART HAND
学者的头脑艺术家的心技术者的手

从技术高手走向管理骨干实战培训

讲师：谭小芳

培训时间：两天

培训地点：客户自定

授课特点：

1、鲜活生动行业案例，冲击活动激情体验

2、至深至性讲情说理，启导智慧激发共享

课程收益：

1、作为管理者的基本作用和功能；

2、作为管理者的沟通能力的提升；

3、了解从技术走向管理的几个习惯；

4、学会管理者常用的一些核心管理技能；

5、学会管理者必备的一些管理表单和要求；

6、掌握并解决从技术走向管理经常遇到的问题。

培训对象：

企业中新晋升的管理者、从技术走向管理的管理者、技术岗位的管理者。

培训背景：

调查结果表明：中国企业95%以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

在实践中，我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。随着客户多元化的需求，随着科技的迅速变化，随着研发工作的加强，企业的关键岗位上急需有技术背景的管理人才。为了胜任这个新的挑战，一个仅有技术背景的人员必须开发能够胜任管理角色的必备技能。欢迎

进入著名企管专家谭小芳老师的课程《从技术高手走向管理骨干实战培训》——如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。

从技术到管理的角色转变课程大纲

从技术到管理的角色转变

【课程背景】

目前，我国企业95%的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的，有相当一部分从技术骨干提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。比如，对技术的研究还痴迷，对技术性的工作始终有割舍不下的情结；对管理工作的陌生，甚至在管理中无从下手。对于整理日常事务性的工作不感兴趣，工作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放心不下，总想事事亲力亲为，生怕出一点差错；对同事也无法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对自己不满意等等。总之，要想完成从技术骨干到优秀管理者的转变不仅仅是能力上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。

【授课教师】

闫涛博士，国内资深行动学习专家、领导力发展专家、人力资源管理专家、高级催化师，人力资源开发博士。历任培训主管、人力资源副总监、领导力发展负责人。熟练掌握群策群力、催化、教练等行动学习技术，主导建立某保险集团行动学习体系，先后为各类企业提供30次行动学习项目服务。深刻把握培训对企业商业潜能开发和员工能力提升的巨大作用，紧紧围绕企业管理中存在的关键问题，针对企业个案开发课程，并提供切实可用的解决对策；授课具有深厚理论基础，同时幽默生动、形式灵活多样、课堂气氛热络，在潜移默化中达到理念和行为改变的目的。

联系方式：136-9913-2718,yt7755@

【课程结构】

一、从技术到管理转变的宏观背景：

1、社会发展阶段

2、市场机遇的要求

二、技术管理者管理角色定位

1、管理再认知：头脑风暴法讨论，管理是什么？（30分钟、讨论、分享）

从业务与技术高手到管理者的转变

在企业里，我们很多的基层管理者都是从实操岗位上提拔上来的，比如之前是业务高手，或者技术高手。

这部分人有个共同的特点，就是在某方面都是一把好手，否则他们也不会脱颖而出被提拔到管理者的岗位上。

但因为如此，他们习惯了凡事冲在前面，身先士卒。这倒也没什么不好，管理本来就是言传身教，身体力行。不过问题是，时间和精力分配的比率跟以前应该有所不同。

以前待在业务岗位或技术岗位时，他们是兵，他们的工作就是具体的执行。他们也习惯了在执行的过程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。

但问题是，今天他们走上管理岗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕问题不少。

这种从业务与技术骨干到管理者，在心态、思维方式、能力等反面需要的转变，也成为不少企业的基层管理者或者储备干部必须面对的问题。

如今走上管理岗位了，这些当年在某个岗位上做的很棒的业务与技术骨干们，看着手下们干活就着急。

他们想，这些下属怎么反应这么慢呢？怎么教了很多遍还是做不好呢？为什么他们的心态这么不稳定，总要我花时间跟他们沟通呢？

想着想着，这些骨干们就干脆撸起袖子代替下属干了，他们认为，也只有自己干才放心，事情才会做的有品质。

他们寻思着，与其花那么多时间教那些“笨笨”的下属，浪费自己那么多宝贵的做事情的时间，不如自己干来的简单，大不了就多做点呗，也算是对公司知遇之恩的感谢。

于是，一个场景就出现了，一方面，这些管理者们每天忙的像热锅上的蚂蚁，一觉醒来睁开眼睛想到的就是那些永远也做不完的工作。另一方面，他们的手下却无所事事，不知道干什么好，每天无聊的打发时间。