从技术骨干到管理的人员

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2021年如何从技术人员走向管理

The biggest asset of an enterprise is people.（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）如何从技术人员走向管理对于一个科技公司而言，一个重要的________就是自身企业的技术人才。

作为从公司内部培养起来的管理者，他们对企业产品和技术理解深刻，这使他们具有一些难能可贵的技术优势。

同时，他们又熟悉公司环境并积累了内外部的资源，拥有更多的人际关系和沟通渠道，包括合作伙伴、媒体、政府关系。

因此，许多科技企业的管理人才都是从技术岗位培养起来的。

然而，这不是说技术人才都适合做管理，或者说技术人才需要一些因素的促使，才能实现向管理人才的成功转型。

这些因素可以大致分为两类：一类是诸如个人专长、能力的主观因素;另一类是诸如企业文化、人才培养体系等制度上的客观因素。

这两类因素很大程度上决定了一个技术人才能否成功地转变为管理人才。

许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责逐步增多。

尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。

要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。

只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。

对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。

技术对管理人员来说有用吗?有没有可能将技术人员培养成经理人呢?这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧;毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同?最后一个问题的答案无疑是肯定的。

传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。

他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。

《从技术走向管理》公需课题库及答案(word版)

《从技术走向管理》公需课题库及答案（word版）一、判断题1、如果一名管理者因为外来的压力而在决策时犹豫不决，那他是称职的。

错2、尹明善就是一位勇于坚持自己判断的强者。

对3、管理者在沟通过程中应该提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者，通过对员工所说的内容表示感兴趣，才是高品质沟通的保证。

对4、一旦技术型管理者能够实现自我突破，顺利地完成从自我管理到管理他人的转变，那么他们的内在智慧与技术基础会引导他们采用正确而有效的管理行为或领导行为，而让其事倍功半。

错5、长期做技术工作，使得他们沉着冷静，并且不善于控制自己的情绪，克制自我，并尽最大努力完成自己的任务。

错6、技术型管理人员，相比较自己的下属，他们有更扎实的技术理念与更广泛的实践经验，能发现下属的不足，帮助他们改正，指导他们完成工作。

对7、从技术提拔上来的管理人员，往往具有极强的责任心，他们对工作认真负责，诚实可靠，道德观念极强，并且对属于自己的工作有计划、有效率、一丝不苟，勇于承担属于自己的那份责任。

对8、对于从技术提拔上来的管理人员，往往具有极强的责任心，他们对工作认真负责，诚实可靠，道德观念极强，并且对属于自己的工作有计划、有效率、一丝不苟，勇于承担属于自己的那份责任。

对9、技术型管理人员，他们都熟练地掌握了所从事工作的核心学科专业知识，了解和认识相关学科的专业知识，并且能够灵活应用。

对10、技术型管理人员在遇到困难、逆境的时候，不够坚持。

错11、随着管理实践的发展，管理学不断充实新的内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的和实现组织目标的指南。

对12、管理活动是在一定的环境中进行的，环境给管理创造了一定的条件和机会，同时也对管理形成一定的约束和威胁。

对13、现在通常所说的管理的社会责任主要是指经济责任以外的社会道德责任，特别是建立在经济责任和法律责任基础上的道德责任。

对14、效果是指由投入经过转换而产出的有用成果，指人们在社会实践活动中通过某种行为、力量、方式或因素而产生的结果。

《从技术走向管理：建筑企业新干部核心管理能力打造》课程大纲(升级版-涂2020)

《从技术走向管理：建筑企业新干部核心管理能力打造》课程大纲（升级版－2020）讲授：涂山青【课程背景】在企业成长过程中，某些技术人员被提拔到管理工作岗位，是一个非常正常的现象。

然而，我们看到，原本优秀的技术人员，到了管理岗位后却面临着诸多的不适应──压力巨大，手忙脚乱，下属不买账，领导不满意……。

其结果，公司“失去了一个优秀的技术人员，增加了一个平庸的经理”。

那么，企业干部如何从技术走向管理？如何改变定位，转变观念，转换思维，创新方法，尽快适应新岗位，树立新目标，学习管理技能，提升管理能力，实现从“技术骨干”向“管理能手”的蜕变？本课程中，资深建筑与房地产专家涂山青老师结合当前建筑与房地产行业的管理实践，从分析本行业企业内部管理工作特征与流程入手，导入现代管理的先进理念，结合大量的一线生动案例分析与点评，探寻从“管事”向“管人、管团队”有效转变的途径，教您快速掌握建筑与房地产企业管理能手应具备的管理理念、管理方法与管理技能，助您职场“华丽转身”。

【培训对象】总经理/副总、总工/技术总监、HR总监/经理、部门经理、研发/技术/工程经理、项目总经理∕项目管理人员、班组长等【课程收益】通过本课程学习，你将达成如下目标：1．帮助建筑与房地产企业从技术走向管理的新干部转变观念，转换角色，明晰使命与定位，提升信心2．掌握建筑与房地产企业团队建设与员工激励技巧3．掌握建筑与房地产企业管理者必备的几大管理方法4．掌握建筑与房地产企业管理人员必备的五项技能，以及卓越管理者领袖特质修炼方略，帮助管理者全面提升管理能力【课程特点】全真干货，倾囊相授。

精！准！狠！拒绝平庸！我们不做无效的培训。

讲师视野宏大，课程高屋建瓴。

贴近市场，注重实战，思路开阔，方法有效。

全程案例剖析，标杆地产企业实战案例全面解析。

策略引领，步骤分解，方法演绎，实战实训！让受训学员从观念到心态到方法到技能全面提升。

【课时】2～3天【课程主要内容】【新形势，新挑战，新思路，新对策！】【课程导入】视频（3分钟）一、从技术走向管理：需要转变哪些观念1．技术骨干与管理能手的观念差异分析（1）技术骨干的惯常观念（2）管理能手的企业观念（3）技术骨干与管理能手的观念差异分析【小专题】“技术型思维”与“管理型思维”模式的区别2．从技术走向管理：需要转变哪些观念（1）如何看人（2）如何看事（3）如何看公司（4）如何看结果3．一个合格的管理者需要具备哪些观念（八大观念）（1）制度观念（2）利益观念（3）团队观念（4）市场观念（5）竞争观念（6）顾客观念（7）质量观念（8）效益观念二、从技术走向管理：角色定位和角色转换1．企业技术人员的传统角色分析2．企业管理人员的新角色要求3．企业技术人员工作转型后的角色定位（1）转型人员角色定位的常见误区（2）转型人员角色定位的方法三、从技术走向管理：新干部必学的管理方法1．科学决策（1）科学决策的基本原则（2）科学决策的五个步骤（3）科学决策的有效方法2．善于授权（1）如何理解管理授权（2）科学授权的基本前提（3）科学授权的常见误区辨析（4）科学授权八项法则3．目标与计划管理（1）目标管理与计划管理的有效衔接（2）目标管理的总原则（3）实施目标管理的基本流程（4）目标管理工作的操作（5）计划的分解与落实（6）目标与计划管理的考核与奖惩四、建筑与房地产企业管理人员必备的五项技能1．职场沟通技能（1）职场沟通方式与原则（2）职场沟通应有的姿态（3）有效沟通的6项要素（4）有效沟通五步法（5）职场沟通的八大技巧（6）跨部门沟通技巧【情景演练】这个问题该如何沟通？2．人际关系技能（1）职场人际关系的“六项定律”与“八项注意”（2）与上司的相处之道①与上级交往的十大原则②如何赢得上级信任【提醒】难被上司容纳的五类下属（3）与同级的相处之道（4）与下级相处的十项技巧【秘诀】上司赢得下属合作的艺术（15条）（5）管理者处理内部冲突的艺术①内部冲突的类型②内部冲突的原因③处理内部冲突的原则④处理内部冲突的艺术3．团队管理技能（1）卓越团队的特征分析【资料】高效团队的金字塔模型分析（2）团队的组建原则【思考】我们需要什么样的团队？（3）团队组建方法与技巧【实战模拟】我们如何组建团队（4）团队管理者的十大常见误区分析（5）卓越团队管理的九大方法4．员工激励技巧【思考】人为什么需要被激励（1）现代激励理论简析（2）人的心理需要的满足艺术【幽默】桥牌、围棋、麻将、斗地主折射职场心理（3）员工有效激励的途径（4）日常激励技巧【小专题】提高团队凝聚力的五大途径5．高效执行技能（执行力提升）（1）团队高执行力的表现【资料】衡量团队执行力的标准（2）建筑与房地产企业团队执行力差的十大表现【问题思考】您会像他们一样地工作吗?（3）建筑与房地产执行力差的原因分析【分析】管理者误区：执行力差的管理者因素（4）归纳：十招打造高效执行力五、建筑与房地产企业管理者领袖特质修炼【职场幽默】领导者分七流，你是哪一流？1．管理者的领导力修炼（1）什么是领导力【小专题】领导与管理的区别（2）领导力的因素分析（3）建筑与房地产企业卓越领导力的表现【标杆学习】王石的领导与领导力2．管理者人格魅力塑造（1）管理者的个人魅力塑造（2）管理者的思想魅力塑造（3）管理者的作风魅力塑造【提醒】员工心目中的好领导是怎么样的【要领】员工激励的小技巧【思考】关于“鲶鱼效应”【案例】员工奖励如何操作──勿让制度教条化六、经典案例解析1．中建集团内部管理案例解析2．万达集团内部管理案例解析3．经典案例：可怕的碧桂园军团4．其他标杆企业经典案例七、交流互动（互动、答疑：10～20分钟）课程结束，谢谢参与！。

班组长培训开班讲话

班组长培训开班讲话班组建设的好坏，事关企业的发展实力和后劲。

班组长的工作方式和工作的艺术，事关全局成败。

下面就是店铺给大家整理的班组长培训开班讲话，仅供参考。

班组长培训开班讲话(一)：同志们：我们现在所处的时代，是知识经济时代，是一个需要不断学习的时代。

当今社会是一个科学技术日新月异，处处充满科技的社会。

现在，学习知识成了社会生活的头等大事。

知识是非常重要的，它是无价之宝。

一个国家的发展，要靠知识去改变它;一个正确理论的产生，也要靠知识去总结;俗话说：活到老学到老。

如果每一员工都能把学习放在重要位置上，那么，还会愁我们的企业会不断进步，为了个人的发展，我们要学习;为了企业的进步，我们更应该学习。

自去年公司整合以来，公司的发展建设呈现出良好的态势，从根本上讲，依靠的是一直团结敬业的员工队伍，依靠的是这支队伍的中间力量班组长，班组长的素数和能力，决定着一个班组的凝聚力和战队力，班组是企业的细胞，班组的凝聚力有了，战斗力有了，公司的工作部署才能得以落实，奋斗目标才能得以实现。

基于这种认识，公司高度重视本次基层管理人员和班组长的培训工作，并将班组长的素质提升作为加强基础管理的重要内容来抓，公司工会根据集团公司的部署，决定对基层班组的班组长进行一次培训，实际上，是希望通过这种方式，帮助班组长曾强责任感，自觉学习技术业务和管理知识，主动提高自身素质，以适应公司发展形势，推动公司发展壮大。

借此机会我就如何当好班组长谈谈自己的体会。

一、班组是公司的细胞，班组是公司全部工作最终的落脚点，而班组长是公司中直接带兵打仗的人，是战略目标和方针的最终操作者，是公司原创力的重要来源，起到兵头将尾的作用，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组的战斗力和团队素质，要依靠班组长，班组管理好了，公司就有了源头活水就会充满生机、焕发活力，就会顺利实现各项奋斗目标，也才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，而班组建设的关键是要由一批进取心强、责任感强、技术熟练过硬、作风正派、能够关心理解人、团结人的班组长。

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。

优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。

要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。

以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。

一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。

从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。

作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。

二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。

当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。

这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。

领导力是优秀管理者必备的一项能力。

三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。

优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。

管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。

四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。

作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。

五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。

管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。

作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。

从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。

需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。

这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。

关键人员变更管理制度

关键人员变更管理制度一、总则为了规范公司关键人员变更的流程及程序，提高管理效率，保障公司运营的顺利进行，特制定本管理制度。

二、适用范围本管理制度适用于公司所有关键人员（包括但不限于高管、主管、技术骨干等）的变更管理。

三、关键人员定义1. 高管：担任公司经营管理职能的重要人员，包括董事、总经理、副总经理等；2. 主管：具有管理权责的中层管理人员，包括各部门主管、项目经理等；3. 技术骨干：在技术领域具有专业水平及重要影响力的员工。

四、关键人员变更的类型1. 升迁：指由低级别岗位晋升至高级别岗位的变更；2. 调岗：指在同一部门或不同部门内的岗位调整变更；3. 岗位变更：指工作内容或职责发生较大变化，但职级不变的变更；4. 职位撤销：指公司根据业务需要对某些职位进行撤销调整；5. 离职：指关键人员主动或被动离开公司的变更。

五、关键人员变更程序1. 提出申请：相关部门负责人提出关键人员变更的申请，请示上级领导审批；2. 上级审批：上级领导审核申请材料，决定是否同意变更；3. 人力资源部确认：人力资源部门对变更事宜进行确认，并进行相应记录；4. 通知关键人员：通知相关关键人员有关变更的决定，协调行动；5. 岗位调整：对于岗位变更或调岗的情况，及时进行工作任务的调整和培训；6. 离职处理：对于离职情况，公司应遵循相关规定进行处理，确保流程合规。

六、关键人员变更管理的原则1. 公平公正：变更决定应基于绩效、能力等客观因素，避免任人唯亲；2. 保密原则：变更过程中涉及的人员隐私及公司机密应得到妥善保护；3. 及时性：变更流程应尽快完成，避免影响公司正常运营；4. 永续性：变更应符合公司长期发展战略及业务需求，避免频繁变动；5. 合规合法：变更管理应遵守公司相关规章制度及国家法律法规；七、关键人员变更管理的监督和评估1. 监督：公司领导层及相关部门负责人应对关键人员变更管理进行监督，确保执行顺畅；2. 评估：定期对关键人员变更决策及流程进行评估，及时发现问题并加以改善；3. 效果评估：对变更后关键人员的绩效及工作情况进行评估，为下一步决策提供参考。

从技术走向管理-南风老师-赵英著

亲爱的朋友，技术是企业的左膀，管理是企业的右臂，二者协同方能于竞争中取胜。

可惜的是，从技术线上成长起来的干部，往往精通技术，却疏于管理，带的团队越大，越力不从心，非常苦闷。

然而，技术型干部又是企业非常宝贵的资源，怎么能帮到他们呢？南风老师走访25家企业180位技术精英历时两年潜心开发的《从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径》应运而生，并实施上百场，以提升绩效著称，获广泛赞誉！从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径一、能够帮助企业解决什么问题？1.很多岗位都不是纯管理岗位，如何平衡技术与管理？2.长期从事技术研究，在具体细节上比较严谨，对下属老是放心不下，事事亲力亲为，怕出差错，怎么办？3.在分派工作上一直很纠结，如何让分工更加明确，又能调动大家的积极主动性？4.有时感觉各种协调、沟通很累，比较疲惫，还不如自己一个人做研究。

5.如何保证核心骨干能够更加稳定，团队更具活力？6.自己本身也很忙，也有绩效考核，如何做好时间管理，如何分配自己的时间？7.任务不确定时，如何高效合理地安排时间？8.如何化解员工负面情绪，激励员工高效工作？9.如何跨部门推动业务流程向高效率变革？10.技术线上来的干部如何管理老同事？11.如何当众讲话及高效沟通？12.如何控制个人情绪？13.如何跳出思维看问题？14.如何让自己的性格再开朗一点？15.如何量化“期望值”和“满意度”？16.如何正确理解并精准传递公司战略？17.员工干活不着急该怎么办？18.前端跑得快后端跟得慢，相互抱怨，怎么办？19.如何平衡部门利益与公司利益？……二、培训特色本课程是南风老师在采访了超过180位技术精英，听取他们的发展心路、职场困惑、事业梦想、转型难点，采集了2000余项技术精英向管理转型的实际需求，并结合美国NASA4D卓越团队建设的成功经验，潜心研发成既中西合璧、又能够指导实践的以“2-3-3-4”为核心的课程。

本课程与市场上现有“从技术走向管理”的课程有根本不同——她通过情感变化来解冻学员多年来形成的技术思维，并通过管理哲学、领导力训练等方式注入领导力的元素，然后通过现场活动完成训练、重塑。

技术型管理者的优缺点

技术型管理者的优缺点我们知道专业技术人员和优异管理者都在各自的职业生涯中形成了自己独具一格的习惯和作风。

比如，专业技术人员更执着，更有钻研精神，而管理人员更灵敏，更善于合理利用优势。

从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。

通常我们所说的技术型管理者，一类是技术出身，另外一类是对技术执着的管理者。

将管理者划分为技术型管理者和非技术型管理者是国内司空见惯的做法，但在成熟国家的企业里，管理者就是管理者，只拿业绩说话，不论是否与技术相关。

那为什么国内的做法是如此与众例外呢，是管理者自身的问题吗，还是有其他不为人知的原因？我们都知道，我国自古以来就是强人际、弱规则的社会，这和欧美成熟国家深入人心的「契约精神」例外，所以直接照搬欧美那套管理方法来国内肯定是水土不服的。

我们也能观察到一些熟悉了中国国情的外籍管理者，他们调整了自己的管理方式，其中做的比较好的被戏称为「人精」，同时他们也有一个更动听的称呼「中国通」。

大部分国内企业在考察人员的时候，都会给被考察人员两个选择，要么走技术路线，要么走管理路线。

似乎天生就默认技术和管理是水火不容的两条路，但我们同时也能观察到部分技术型管理者在处理事情时捉襟见肘的情形。

审视一下技术骨干在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。

总的来说，主要有三大障碍：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。

技术骨干转为管理者存在的困难：思维模式重技术轻管理的价值观工作习惯习惯从个体角度出发，而不是从全局思考整体；喜欢独立思考，亲力亲为；更倾向于表达、说服他人，而不是倾听和影响他人。

能力培养偏向性更加注重在专业领域纵深的发展；在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少。

接下来我们详尽分析这三大障碍：第一，局限的专业思维模式在上一节里我们谈到技术骨干必须要培养的整合性思维模式，是一个系统的解决问题的思路和策略。

我们这里要讲的思维模式则是专业上的，作为资深的技术骨干，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术重于管理的价值观。

从技术到管理的角色转型与技能提升

从技术到卓越管理的角色转型与技能提升课程设计背景：有了较高的专业能力就一定能够成为一个优秀的团队管理者吗，需要在哪些方面补课，这也是很多的技术管理者转型后面临的问题，角色定位？管理技能与技巧？工作思路？面对复杂的团队管理工作如何统筹兼顾而又重点突出？在团队绩效达标的同时，又可以把队伍打造出来？如何解决各类问题？目的与目标：把技术性人才打造成以技术为抓手的高效管理人才对象：技术转型管理或管理升级以及管理后备人才一:角色认知与转型1：技术骨干的角色定位和认知：专业？自我管理？自我控制？沟通？协作？2：团队管理的角色认知与定位：80/20，“零号首长”，“团队不达标就是我的问题”，“组织绩效就是我的绩效““结果导向，数据讲话”3：技术到管理的七大角色转变：4：企业管理三层级：互动练习：企业管理三层级工作重心排比练习？5：管理的内涵：泰勒？杜拉克？西蒙？法约尔？张瑞敏？柳传志？管理的思想理论基础：6：现代企业团队管理的两大基本模式：精益管理（精细与增值）与目标管理（MBO,以目标为中心、以结果为导向、数据讲话）解析:没数据可以进行目标评价吗?管理体系的内容：A：明晰的战略？B：清晰的流程？C：明确的目标？D：可行的计划？E：持续的行动？F：到位的激励？7：技术到管理欲实施的五大职能角色转型案例分析：小马是不是一个优秀的专业人员？小马是一个优秀的团队管理者吗？为什么？假如你是小马，你该怎么做？二：卓越管理之主旨：管理者三力建设：执行力、决策力、协作力案例：管理者的执行力分类:个人执行力\团队执行力\组织执行力?以前做技术的你注重什么？现在做管理的你更应该注重什么？卓越管理的四个特征：案例分享：管理者积极的心理诉求？管理者的四种错位解析？互动解析：以前做技术的你有这些错位吗？卓越管理的五项职能解析：解析：组织能力？职适其能，人尽其才？“将80%的命令当成培训来做”？教练式管理？控制的核心要素？闭环管理与归零管理？卓越管理的八大意识：解析：怎么理解“数据意识，量化意识”？要服众，拿数据拿案例？管理中有“也许、好像、左右、似乎、差不多”这些词吗？现场控制中应该为什么要对数据敏感?做决策为什么要数据支撑?卓越管理的八大行为方式：三：卓越管理技能提升：A：目标管理月度目标清单：目标制定的八大原则：目标清单和推移的实施：管理者的六大目标：质量？成本？交期？安全？效率？士气？互动练习：如何设定目标？如何进行目标的量化分解？结论：做管理无目标是“盲目”的管理者B：计划与时间管理计划之九要素：工作计划的变动与调整：互动练习：如何按照5W3H1S制订月度计划？精细计划的典型表现形式：日计划——日清日清清什么：生产与现场管理者的三种日清：案例：班组长一日管理？工作排序？班前做什么？班中？班后？小强很忙碌，为什么没效果呢？结论：没有计划和时间统筹的管理者一定是一个“忙乱”的管理者C：行动力的推进个人行动力是初级目标团队行动力是中级目标：组织行动力是终极目标行动体系：责任是前提：结果是导向：作风是表现：能力是保障：方法创效果：文化是基础：案例：某大型企业的案例分享？作为一个管理者如何进行创造性的行动？老张和小张，谁是真正的行动者？D：激励的提升激励的两种形式激励的三大分类：激励机制的建立：基层管理者激励的注意事项：案例：某大型企业的晋升激励和精神激励？渔夫、蛇与青蛙的故事，你受到了什么启发？E：创新与改善创新内涵：战略创新是方向，观念创新是先导，技术创新是手段，组织创新是保障。

技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者

技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。

⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。

对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。

总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。

企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。

对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。

近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。

为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。

在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。

这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。

当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。

但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。

技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。

管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。

在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。

由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。

从技术走向管理之性格领导力

从技术走向管理之性格领导力课程背景:如果你是一位刚从技术骨干提拔上来的新任经理，你是否存在以下困惑和问题：对技术，十分的留恋，一遇到技术性工作总有一种割舍不下的感觉；工作上，感觉很累，整天焦头烂额，总也有做不完的事情；管理上，不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；对下属，老是放心不下，事事亲历亲为，生怕出一点差错；对同事，不大敢相信，觉得无法管理对方，生怕人家关键时刻配合不上；对上级，总是毕恭毕敬，深怕领导对自己表现出一点不满意。

一句话，当经理感觉很累，如果你有这些感受，很不幸，你还没有完全从思想和能力上完成从一个技术骨干到管理者的转变……众所周知，管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。

世上两个事最难：一是改变自己，二是改变他人。

人类的生命成长是一个认识自我，改变自我、超越自我的过程，只有真正地、全面的认识了自己，才会做出改变自我、实现超越自我，所以认识自我是实现自我发展的前提和基础。

作为一名优秀的技术人员，业务技能、学习的能力绝对是过硬的，通过学习培训不断提升管理技能也是不成问题的，但为什么不少技术型干部很难顺利转型呢？该课程浓缩了讲师自己从技术到管理转型的亲身体验，现身说法，解决广大职场人士自我转型的困惑，针对性和实用性都非常强。

课程收益:本课程通过讲授、测试、访谈、案例分析、视频欣赏、互动研讨等授课方式，力争使学员实现以下收获：总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题；了解自己的个性、优势与局限；找到自己的改善与成长方向，提升自我管理效能；改善人际沟通模式，掌握与不同性格的人的沟通技巧；学会了解他人，接纳他人，尊重差异，建立和谐的职业关系；提高团队凝聚力，改善团队沟通，促进团队和谐，塑造共赢团队；对管理者来说，增强对人的洞察力，做到人尽其才，知人善任；了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素课程时间：2天，6课时/天授课对象：针对新任经理、后备经理、项目经理以及承担一定管理职能的技术骨干等中层干部。

专业技术人员从技术走向管理1

专业技术人员从技术走向管理11）单选题，共20题，每题3.0分，共60.0分管理者的职责是带领、（），利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。

. A. 协调整个团队工作. B. 共同学习. C. 一起努力答案A解析这道题考察基础知识点工作技能族的战略决策能力包括要有选择最佳方案的决策能力（）；有风险决策的精神。

. A. 有胆量. B. 有当机立断的决策魄力. C. 有敢得罪人的魄力答案B解析这道题考察基础知识点不以权谋私、不（），明断公案、公平办事，真正为组织的发展营造一个和谐的环境。

. A. 徇私武断. B. 感情用事. C. 一人独断答案B解析这道题考察基础知识点在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开（）。

. A. 管理. B. 决策. C. 沟通答案C解析这道题考察基础知识点20世纪50年代末，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通信工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改为（）公司。

. A. 三星. B. 索尼. C. 诺基亚答案B解析这道题考察基础知识点激励要素包括（）、需要、外部刺激和管理者行为等四方面。

. A. 刺激. B. 动机. C. 机制答案B解析这道题考察基础知识点技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式。

. A. 1. B. 2. C. 3答案C解析这道题考察基础知识点（）利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。

. A. 事业部制. B. 直线职能制. C. 网络型组织结构答案C解析这道题考察基础知识点面临多变市场环境的企业需要（）。

. A. 变革. B. 创新. C. 改变答案B解析这道题考察基础知识点效率和效果是（）的。

. A. 两级分化. B. 互相对立. C. 互相联系答案C解析这道题考察基础知识点著名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。

. A. “我是谁”和“我们是谁”. B. “我们向何处去”. C. “我们从哪里来”答案C解析这道题考察基础知识点事业部制有（）点优势。

技术型管理者的思维

技术型管理者的思维技术管理者在工作中多少都会遭遇这样的问题：工作汇报无亮点，项目申请被驳回，费用预算被压缩，资源调配困难。

举个例子，作为公司CTO深知某个进口产品的配置更高，性能更好，但把采购清单递上去后却迟迟收不到肯定的回复，这是哪个环节出了问题，成本问题？技术问题？政治问题？从技术骨干到优秀管理者转变，改变固有的思维模式是前提。

技术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理者或者企业的问题，而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。

第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个人角色，由个人成功向组织成功转变。

在这之前华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。

技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。

认识上的转变应该由只管自己转向大家进步；第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。

这需要管理者了解员工不同的需要，通过满足个人需要调动员工积极性；第三、管理经验方面，这里主要是指个人领导魅力的提升，作为领导应该提高决策判断能力，能够对下属提供正确的技术指导。

模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象。

我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。

人才分层管理

人才分层管理
人才分层管理是指根据不同人才的特点和贡献，将人才分为不同层次，并采取相应的管理方式。

以下是一些常见的人才分层管理方法：核心人才：这些人才通常是企业的关键员工，具有高技能、高绩效和高潜力。

对于这些人才，企业应该提供具有竞争力的薪酬、福利和职业发展机会，以确保他们的稳定性和忠诚度。

骨干人才：这些人才是企业的重要员工，具有中等技能、中等绩效和潜力。

对于这些人才，企业应该提供良好的薪酬和福利，并给予一定的职业发展机会，以提高其工作积极性和满意度。

一般人才：这些人才通常是企业的一般员工，具有较低的技能和绩效。

对于这些人才，企业应该提供基本的薪酬和福利，并加强培训和指导，以提高其技能和工作能力。

除了按照绩效和潜力进行分层外，还可以按照人才的职能领域、部门、地理位置等进行分层。

在分层管理过程中，企业应该根据不同层次人才的特点和需求，制定相应的管理策略和措施，以提高人才的满意度、忠诚度和绩效。

同时，企业也应该建立有效的激励机制和评估体系，以确保分层管理的有效性和公正性。

浅谈青年干部如何实现从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变

浅谈青年干部如何实现从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变把年轻干部培养好、选拔好、使用好，是关系党和国家的事业代代相传、长盛不衰的重大战略问题。

当前，组织部门在考核和选拔青年干部的过程中，在综合考察其德能勤绩综合情况之下，更加注重对年轻干部工作实绩的考核。

在新提拔走上领导岗位的年青干部中，有很大一部分人都是在原工作岗位上工作业绩突出的技术骨干，完成了“学而优则仕”的传统型干部成长之路。

这虽然改善了领导干部队伍的知识结构，为企业提高管理水平打牢基础，然而现代管理要求必须要具有比较广泛的专业知识和一定的实践经验，政策水平和组织能力，掌握科学管理方法，不断提高管理水平，这就要求年青领导干部必须完成从专业技术型人才到管理型领导干部的角色转变。

，本人认为必须实现以下5个转变，完成角色变换，适应新的工作岗位并出色完成新的工作。

一、要实现心理上的转变由于工作环境的转变，带来身边的一切都发生了变化。

由原来的“劳力”变成现在的“劳心”。

由于工作环境的根本性变化带来的一系列变化，不仅在生理上给这些年青领导干部带来劳累，也给他们带来了沉重的心理负担。

要克服这些心理障碍，认真在实践中总结经验是根本途径，因为实践能造就人才，艰苦能磨练人才，一个干部要能担当重任，必须在艰苦的环境中砥砺思想，磨练意志，增长才干。

就要求年青的领导干部要发挥出原来从事技术工作的钻研精神，研究和掌握新的工作规律，刻苦学习新知识，努力实践，不断积累工作经验。

二、加强学习，实现知识结构的转变大多数青年干部爱岗敬业，踏实工作，开拓创新，求真务实，为两个文明建设做出了贡献。

但也常发现有的青年干部身上程度不同的存在懈怠自满、眼高手低、虚妄浮躁、得过且过等不良风气。

因此年青的领导干部必须注意从以下几方面不断提高身修养。

1.注重自身修养是优秀青年干部成长的立身之本强调青年干部要注重自身修养，要把党性修养和个人修养结合起来，把自身修养和伟大实践结合起来，用“三个代表”的重要思想来武装自己，从而使自己更加完善、更加成熟。

浅谈双多阶梯晋升制度

浅谈双/多阶梯晋升制度一、双／多阶梯制度产生的初衷二、三、对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。

管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。

硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。

对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。

四、五、因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。

这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的。

几种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。

有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。

六、七、二、?双／多阶梯制度的实例分析八、九、1．联想十、十一、联想把这样一套制度称为专业技术升迁体系。

目前共有四个系列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。

这套专业技术升迁体系分为三大类人小级。

具体见表1。

十二、十三、每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。

例如，副主任工程师对应二级部的副总经理这一级别。

十四、十五、十六、十七、为了进一步激励技术人员，联想的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。

初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。

最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇比该部门的总经理还要高。

技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。

这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才真工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。