竞争性比较ppt课件
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竞争性市场的分析课件(PPT 58张)
[图6.13
价格
1981年小麦市场]
n消费者损失为A+B n生产者获益为A+B+C
S
通过购买122单位的 商品，政府将价格提 高到3.70美元。
Qg P0 = $3.70 A
B
C
P0 = $3.46
D + Qg D 1,800
Chapter 9
2,566 2,630 2,688
数量
Slide 37
S
B
P0 P最高
A
C
典型的例子：1979年 的石油价格控制
Q1
Chapter 9
Q2
数量
Slide 10
[例6.1 价格控制与天然气短缺]
1975 年的价格控制导致了天然气的短缺 。 价格控制导致的无谓损失是多少？
Chapter 9
Slide 11
[例6.1 价格控制与天然气短缺]
1975年的相关资料
[例6.4 对小麦价格的支持]
1981年政府购买产生的影响
消费者剩余的变化 = (-A -B)= - 6.24 政府的成本 = 3.70 x1.22 = 4.52 生产者获益=6.38
该项计划的总成本= 6.24+ 4.52=10.76
Chapter 9
Slide 38
竞争性和排他性PPT课件
.
5
非排他性
非排他性是指某人在消费一种公共物品时，不能排除其他人消费这一 物品（无论他们是否付费），或者排除的成本很高。
.
6
消费的非排他性
萨缪尔森的阐述具有三个方面的含义： （1）公共财产在技术上不易排除众多的受益人； （2）公共财产还具有不可拒绝性； （3）虽然在技术上可以实现排他性原则，但是排他的成本极高。
.
15
全球大气空间
在第三种状态下的大气，即经过治理被重新提供的安全大气环境是公共财产 资源，在其最初被供给的时期，具有非排他性和非竞争性的特点，如果某个 国家不参与气候治理，安全的大气环境也会被参与全球气候治理的国家所提 供。对于非参与国来说，既可以免去参与全球气候治理所需要的成本，又可 以共享全球气候治理带来的有益成果，共享被提供的安全大气环境的使用权， 这就是 搭便车 行为。
消极
上流工厂有毒化学污染会威胁 下流的渔业生产
工业空气污染导致当地居民肺 病率上升
在餐厅里的吸烟者会影响其他 顾客的心情
野地狩猎会扰乱附近农场的畜 牧生产
.
4
排他性原则
区分公共物品和私人物品的标准。 生产者的排他原则有效时：生产者能够限制那些不为这种物品支付的消费者使用这种 商品。 消费者的排他性有效时：消费者在消费一种物品时，其他人能够被排除在外。
.
22
环境资源的外部性与产权特征
企业竞争策略ppt课件
劣势：形成差异化的成本过高；竞争对手推出类似 产品；竞争对手推出更有差异化的产品；购买者不 再需要企业赖以生存产品差异化因素。
.
重点集中战略及其特点
重点集中战略是指企业把经营战略重点放在一个特定 目标市场上，为特定地区或特定购买者集团提供特殊 产品或服务。
优势：可以防御替代品的威胁；可以针对竞争对手最 薄弱环节采取行动；在本行业中获得高于一般水平的 收益。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
.
补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
补缺策略适用于资本不足的小公司。 实施补缺策略应遵循以下原则：
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
.
补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
正面进攻是指进攻者集中兵力正面指向竞争对手的 兵力，即它是向竞争对手的实力而非弱点发起攻击。
.
重点集中战略及其特点
重点集中战略是指企业把经营战略重点放在一个特定 目标市场上，为特定地区或特定购买者集团提供特殊 产品或服务。
优势：可以防御替代品的威胁；可以针对竞争对手最 薄弱环节采取行动；在本行业中获得高于一般水平的 收益。
有选择追随——追随者在某些方面紧跟被追随者，但在另外一
些方面又自行其是。
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补缺策略及其原则
补缺策略是指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场 提供产品或服务而避免与大公司竞争的策略。它实际上是一 种“钻空子”策略，行动重点是指向现行市场中竞争者领域 里的缺口，然后将市场营销努力集中在这个相对狭窄的“机 会窗口”上。
补缺策略适用于资本不足的小公司。 实施补缺策略应遵循以下原则：
补缺基点应有适当的规模和成长潜力； 补缺基点不为大的竞争者所看中； 公司具备向补缺基点提供产品或服务的资源和能力。
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补缺策略主要方法
最终用户专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
正面进攻是指进攻者集中兵力正面指向竞争对手的 兵力，即它是向竞争对手的实力而非弱点发起攻击。
QM第三讲竞争性比较
简单地说，竞争性比较就是标杆管理（基准 分析法），榜样可以是同行业的，也可以是其他 行业的，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、 产品和服务方面所......
第1节 竞争性比较概述
1、竞争性比较的背景 ❖ 市场需求：顾客在一定的市场环境下对某种商品或服务愿意
而且能够购买的数量。 ❖ 顾客需求：顾客的需求、意见、感知和要求。
❖ 过程绩效是指过程的能力（通常指长期的能力）以及它的 实际结果。
❖ 过程能力：普通原因引起变差； ❖ 性能表现：普通原因和特殊原因引起变差。
5）其他指标 ① 市场占有率指标
② 市场占有率包括企业在不同市场的占有率。
❖ 顾客价值的本质是顾客感知，即顾客对于某企业交互过程和 结果的主观感知，包括顾客对其感知利得与感知利失的比较 和权衡。
企业内部认知导向（提供价值），外部顾客认知导向（感受价值）
3）运营结果指标
运营结果（operating results）使企业能够 清晰的定义组织希望实现的目标，这些目标建立在符 合实际的基础上。
第三讲 竞争性比较
主要内容
❖1.竞争性比较概述 ❖2.竞争性比较的指标 ❖3.竞争性比较的对象
导入案例
安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、
生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水 平，它们也能满足顾客的需求，它们也能获取相
当的利润。然而，要想成为胜利者，企业不能满 足于平均水平，而必须瞄准那10%的世界一流 的企业。实施竞争性比较能确保企业的持续改善 和不断优化。
第1节 竞争性比较概述
1、竞争性比较的背景 ❖ 市场需求：顾客在一定的市场环境下对某种商品或服务愿意
而且能够购买的数量。 ❖ 顾客需求：顾客的需求、意见、感知和要求。
❖ 过程绩效是指过程的能力（通常指长期的能力）以及它的 实际结果。
❖ 过程能力：普通原因引起变差； ❖ 性能表现：普通原因和特殊原因引起变差。
5）其他指标 ① 市场占有率指标
② 市场占有率包括企业在不同市场的占有率。
❖ 顾客价值的本质是顾客感知，即顾客对于某企业交互过程和 结果的主观感知，包括顾客对其感知利得与感知利失的比较 和权衡。
企业内部认知导向（提供价值），外部顾客认知导向（感受价值）
3）运营结果指标
运营结果（operating results）使企业能够 清晰的定义组织希望实现的目标，这些目标建立在符 合实际的基础上。
第三讲 竞争性比较
主要内容
❖1.竞争性比较概述 ❖2.竞争性比较的指标 ❖3.竞争性比较的对象
导入案例
安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、
生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水 平，它们也能满足顾客的需求，它们也能获取相
当的利润。然而，要想成为胜利者，企业不能满 足于平均水平，而必须瞄准那10%的世界一流 的企业。实施竞争性比较能确保企业的持续改善 和不断优化。
竞争优势理论课件(PPT73张)
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
第三节
竞争优势内生论
1959 年彭罗斯（ E.Penrose ）在《企业成长论》 中，正式提出了企业是一个具有不同用途、随着时间 推移而变化由管理决策决定产生的生产性资源的集合 体。“企业是资源的集合体”的观点在1984年经过沃 纳菲尔特《企业资源观》一文的发展，在20世纪80年 代以后引起了广泛的重视。 以此为基础，围绕企业是什么、企业长期竞 争优势从何而来等问题企业资源观演化为了三个学派， 能力学派、资源学派和知识学派。 这些观点构成了对竞争优势理论解释的核心。
Porter（1980， 1985）正式提出竞争优势的概念。企业竞 争优势是指企业在有效的“可竞争市场”上向消费者提供具有某 种价值的产品或服务的过程中表现出来的超越或胜过其他竞争对 手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于 所在产业平均水平盈利率的属性或能力。
《外部竞争性》PPT课件
精选PPT
37
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给 员工的薪酬信息的系统性过程。
薪酬调查能够提供一个组织在制订 相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种 政策转化为薪资水平和薪资结构的时候 所需要的资料。
精选PPT
38
薪酬调查的种类
资本 市场
企 产品 消
市场 费
劳动力 业
者
劳动力供给者 市场
精选PPT
25
1、劳动力市场的影响
• 劳动力供求关系 • 劳动力需求 • 劳动力供给
精选PPT
26
劳动供求关系 薪酬水平和雇佣数量的最重要决定因素
工资
劳动供给
失业
2200 2000
800
劳动力短缺
劳动需求
0
20 60 100 140 180
相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人
力资源的态度。
精选PPT
16
外部竞争性薪酬政策选择
• 领袖政策 • 追随政策 • 拖后政策 • 混合政策
精选PPT
17
竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；
高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；
以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原 先追求的目标。
竞争性对抗与竞争动态概述(PPT35张)
–竞争对手的驱动因素是什么，即它未来的目标； –竞争对手正在做什么能做什么，即它当前的战略； –竞争对手对行业有何看法，即它的假设； –竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点。
竞争者分析模型
竞争者的驱动力
未来目标（管理层和利益相关者期望目标） • 对手目标 • 未来，竞争者的重点放在那里？
竞争者在做和能做什么？
（二）战略集团分析
战略集团（战略群组，P51）（Strategic Group）指重视 相似的战略维度，采用相似战略的公司。战略集团内部公司间 的竞争，比集团外公司间的竞争以及集团间的竞争更为激烈。
公司面对的相同战略维度有：技术领先程度、产品质量、 价格策略、分销渠道，以及客户服务的形式和程度等等。
差异化战略路漫漫其修远兮吾将上下而求索图图2007年第三季度全球pc市场份额排行路漫漫其修远兮吾将上下而求索惠普swot分析s优势1全球市场销量的持续增长2关注个人消费电脑市场的集中化产品优势3关注区域市场拓展国内的低端市场等w劣势1中国市场品牌影响力不敌联想想2中国34级城市的渠道建设难敌国内pc厂商3产品布局存在缺陷惠普优势在于141英寸产品上o机会1消费类市场的发展机会2来自网吧市场的增量2007年在京的首家网吧w威胁1渠道上从原来的全国总代制变为八大区域分销制营销成本增加2渗透中低端市场导致的利润率降低3戴尔联想等对手的反击路漫漫其修远兮吾将上下而求索戴尔swot分析s优势1美国市场份额占据首位2直销模式的价格优势3定单生产与零库存4对客户需求的实时把握w劣势1直销模式在中国市场遇到了阻力2新兴市场无力突围3消费类pc市场处于劣势o机会1进军零售市场带来发展机会会2133英寸市场棋高一着w威胁1惠普联想等对手的模仿和反击2中国市场缺乏代理销售模式的本土优势3在拓展和渗透消费类市场的潜在市场空间上存在劣势4戴尔与国美合作在零售运作模式上的挑战路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索联想swot分析s优势1亚太市场份额占据首位2在本土市场的品牌声誉和经验优势3在中国45级市场联想的区域市场优势远远超过戴尔和惠普w劣势1全球pc市场所占份额较少2154英寸产品线较为单薄o机会1并购ibmpc业务带来的市场影响力提升2新农村战略将成为未来联想的王牌w威胁1价格战的威胁2拥有品牌规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻3惠普的区域拓展计划4宏基并购gateway公司强化其在美国市场的地位路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索33竞争性对抗?竞争性行动
竞争者分析模型
竞争者的驱动力
未来目标（管理层和利益相关者期望目标） • 对手目标 • 未来，竞争者的重点放在那里？
竞争者在做和能做什么？
（二）战略集团分析
战略集团（战略群组，P51）（Strategic Group）指重视 相似的战略维度，采用相似战略的公司。战略集团内部公司间 的竞争，比集团外公司间的竞争以及集团间的竞争更为激烈。
公司面对的相同战略维度有：技术领先程度、产品质量、 价格策略、分销渠道，以及客户服务的形式和程度等等。
差异化战略路漫漫其修远兮吾将上下而求索图图2007年第三季度全球pc市场份额排行路漫漫其修远兮吾将上下而求索惠普swot分析s优势1全球市场销量的持续增长2关注个人消费电脑市场的集中化产品优势3关注区域市场拓展国内的低端市场等w劣势1中国市场品牌影响力不敌联想想2中国34级城市的渠道建设难敌国内pc厂商3产品布局存在缺陷惠普优势在于141英寸产品上o机会1消费类市场的发展机会2来自网吧市场的增量2007年在京的首家网吧w威胁1渠道上从原来的全国总代制变为八大区域分销制营销成本增加2渗透中低端市场导致的利润率降低3戴尔联想等对手的反击路漫漫其修远兮吾将上下而求索戴尔swot分析s优势1美国市场份额占据首位2直销模式的价格优势3定单生产与零库存4对客户需求的实时把握w劣势1直销模式在中国市场遇到了阻力2新兴市场无力突围3消费类pc市场处于劣势o机会1进军零售市场带来发展机会会2133英寸市场棋高一着w威胁1惠普联想等对手的模仿和反击2中国市场缺乏代理销售模式的本土优势3在拓展和渗透消费类市场的潜在市场空间上存在劣势4戴尔与国美合作在零售运作模式上的挑战路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索联想swot分析s优势1亚太市场份额占据首位2在本土市场的品牌声誉和经验优势3在中国45级市场联想的区域市场优势远远超过戴尔和惠普w劣势1全球pc市场所占份额较少2154英寸产品线较为单薄o机会1并购ibmpc业务带来的市场影响力提升2新农村战略将成为未来联想的王牌w威胁1价格战的威胁2拥有品牌规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻3惠普的区域拓展计划4宏基并购gateway公司强化其在美国市场的地位路漫漫其修远兮吾将上下而求索路漫漫其修远兮吾将上下而求索33竞争性对抗?竞争性行动
竞争性和排他性 ppt课件
的 绝 对 地 租 ， 这 表 明 ：
所 以 没 有 纯 稀 缺 租 金 或
争 的 市 场 ， 不 存 在 稀 缺
的 面 积 ； 另 一 方 面 ，
差 地 租 ， 即 途 中 的 曲 边
得 相 当 于 马 克 思 地 租 概
权 主 体 众 多 ， 那 么 自 然
源 的 开 采 无 产 权 约 束 ，
4
消 商生
费 品产
者 。者
的
的
排
排
他
他
性
原
有
则
效
有
时
效
：
时
消
：区
费
生分
者
产公
在
者共
消
能物
费
够品
排 他
ppt课件
一
限和
种
制私
性
物
那人
品
些物
时
不品
原 则
，
为的
其
这标
他
种准
人
物。
能
品
够
支
被
付
排
的
除
消
在
费
外
者
。
使
用
5
这
种
物非
品排
（他
无性
论是
他指
如何获得竞争性优势(PPT 38张)
8
31.01.2019
RRCA Relentless Root Cause analysis
严格根源分析
31.01.2019
9
程序:
对qcpc过程发现的问 题进行为什么方式的提 问，直至无法提出更深 沉的根源而得到问题的 最根本的原因 ; 确认有效的改进方法；
31.01.2019 10
33
31.01.2019
通道------没有多余之物,通行时也不会 造成二次污染 ; 标识工具看板------尘不染,给人靠得住 得信心; 抽屉仓库内部储物箱------干净美观,看 上去心情舒畅; 配管配线各种接头------干净,美观,看上 去心情舒畅;
34
31.01.2019
修 养
31.01.2019
27
标识工具看板 -------任何人 都能知道最新的变化情况 ; 抽屉仓库内部储物箱 ------充分发挥每一寸空间的效 益; 配管配线各种接头 -------行 走线路精心布置高效安全 ;
28
31.01.2019
整
31.01.2019
顿
29
現場中的零件成品 --------除了最底的在 线库存,没有多余截留 ; 现场中的作业台小台椅子 --------数量最 少,位置最佳,充分节约空间 ; 工装夹具设备测定仪器搬运工具 ------来龙去脉一清二楚,充分保证作业效率 ; 办公台事务器具通信及连络用品 ------能够高效,低成本地处理事务 ; 文件图纸书籍标准作业书 -------一眼就 可知道使用状况,授受状况 ;
31.01.2019
RRCA Relentless Root Cause analysis
严格根源分析
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9
程序:
对qcpc过程发现的问 题进行为什么方式的提 问，直至无法提出更深 沉的根源而得到问题的 最根本的原因 ; 确认有效的改进方法；
31.01.2019 10
33
31.01.2019
通道------没有多余之物,通行时也不会 造成二次污染 ; 标识工具看板------尘不染,给人靠得住 得信心; 抽屉仓库内部储物箱------干净美观,看 上去心情舒畅; 配管配线各种接头------干净,美观,看上 去心情舒畅;
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修 养
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标识工具看板 -------任何人 都能知道最新的变化情况 ; 抽屉仓库内部储物箱 ------充分发挥每一寸空间的效 益; 配管配线各种接头 -------行 走线路精心布置高效安全 ;
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整
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顿
29
現場中的零件成品 --------除了最底的在 线库存,没有多余截留 ; 现场中的作业台小台椅子 --------数量最 少,位置最佳,充分节约空间 ; 工装夹具设备测定仪器搬运工具 ------来龙去脉一清二楚,充分保证作业效率 ; 办公台事务器具通信及连络用品 ------能够高效,低成本地处理事务 ; 文件图纸书籍标准作业书 -------一眼就 可知道使用状况,授受状况 ;
竞争性对抗与竞争动态课件
personal computer markets, creating the smartphone segment • As the iPad continues to improve its graphics power, game platform hardware and software producers are threatened •
OPENING CASE
DISRUPTIVE INNOVATION: WINNING RIVALRY BATTLES AGAINST COMPETITORS
• EXAMPLES OF DISRUPTIVE INNOVATION 2 • In the video-on-demand market, Walmart’s Vudu,
• EXAMPLES:
• 航空业：Southwest, Delta, United, Continental, and JetBlue
• 慢周期市场、快周期市场和标准周期市场的竞争动态
竞争性对抗与竞争动态
5
• 掌握两种方法：
• 单个公司之间：竞争者分析 • 整体市场之内：竞争动态分析
竞争性对抗与竞争动态
6
• OPENING CASE
• 开篇案例及启示
竞争性对抗与竞争动态
7
OPENING CASE
P119
DISRUPTIVE INNOVATION: WINNING RIVALRY BATTLES AGAINST
OPENING CASE
DISRUPTIVE INNOVATION: WINNING RIVALRY BATTLES AGAINST COMPETITORS
• EXAMPLES OF DISRUPTIVE INNOVATION 2 • In the video-on-demand market, Walmart’s Vudu,
• EXAMPLES:
• 航空业：Southwest, Delta, United, Continental, and JetBlue
• 慢周期市场、快周期市场和标准周期市场的竞争动态
竞争性对抗与竞争动态
5
• 掌握两种方法：
• 单个公司之间：竞争者分析 • 整体市场之内：竞争动态分析
竞争性对抗与竞争动态
6
• OPENING CASE
• 开篇案例及启示
竞争性对抗与竞争动态
7
OPENING CASE
P119
DISRUPTIVE INNOVATION: WINNING RIVALRY BATTLES AGAINST
第七章产业竞争力与企业竞争力PPT课件
▪ 中国有学者将产业竞争力评价指标分为两类：一类是显示性指标， 主要反映市场占有率和利润率；另一类是分析性指标，又进一步 分为直接原因指标和间接原因指标，直接原因指标主要反映生产 率和企业营销管理效率等，间接原因指标大体相当于波特的“国 家竞争优势四要素”。在指标赋权问题上，他们既采用传统经验 法则，也采用现代统计学中的主成分分析法。
五、产业竞争力与国家竞争力、企业竞争力的关系
产业竞争力与
国家竞争力的关系 企业竞争力的关系 产品竞争力关系
各竞争力之间存在着一种逻辑关系，这 就是：产品竞争力→企业竞争力→产业 竞争力→国家竞争力。
第三节 企业竞争力理论分析
一、企业竞争力含义
企业竞争力包含五个基本含义： ▪ 企业竞争力所涉及的产业，是竞争的和开放的市场。 ▪ 企业竞争力的实质是一个企业同其他企业相比较的生产率。 ▪ 企业竞争体现在消费者偏好和企业自身利益两个方面。 ▪ 企业竞争力决定了企业的长期存在状态，具有持续性和非
三、产业竞争力成因理论
▪ 波特对多个国家、多个产业的竞争力进行深入研究后认为， 产业竞争力是由生产要素，国内市场需求，相关与支持性 产业，企业战略、企业结构和同业竞争等四个主要因素， 以及政府行为、机遇等两个辅助因素因共同作用而形成的。 其中，前四个因素是产业竞争力的主要影响因素，构成 “钻石模型”的主体框架。四个因素之间彼此相互影响， 形成一个整体，共同决定产业竞争力水平的高低。“钻石 模型”构筑了全新的竞争力研究体系，提出的竞争优势理 论包含了比较优势原理，并大大超出了后者的解释范围。
五、产业竞争力与国家竞争力、企业竞争力的关系
产业竞争力与
国家竞争力的关系 企业竞争力的关系 产品竞争力关系
各竞争力之间存在着一种逻辑关系，这 就是：产品竞争力→企业竞争力→产业 竞争力→国家竞争力。
第三节 企业竞争力理论分析
一、企业竞争力含义
企业竞争力包含五个基本含义： ▪ 企业竞争力所涉及的产业，是竞争的和开放的市场。 ▪ 企业竞争力的实质是一个企业同其他企业相比较的生产率。 ▪ 企业竞争体现在消费者偏好和企业自身利益两个方面。 ▪ 企业竞争力决定了企业的长期存在状态，具有持续性和非
三、产业竞争力成因理论
▪ 波特对多个国家、多个产业的竞争力进行深入研究后认为， 产业竞争力是由生产要素，国内市场需求，相关与支持性 产业，企业战略、企业结构和同业竞争等四个主要因素， 以及政府行为、机遇等两个辅助因素因共同作用而形成的。 其中，前四个因素是产业竞争力的主要影响因素，构成 “钻石模型”的主体框架。四个因素之间彼此相互影响， 形成一个整体，共同决定产业竞争力水平的高低。“钻石 模型”构筑了全新的竞争力研究体系，提出的竞争优势理 论包含了比较优势原理，并大大超出了后者的解释范围。
《竞争性政府》课件
市场失灵
竞争性政府还可能面临市场 失灵的问题，需要引入适当 的调控和补充机制。
竞争性政府的未来展望
随着全球经济和社会的发展，竞争性政府将成为提高公共服务质量和效率的 重要途径。未来，我们可以期待更多地看到竞争性政府的运作和成功案例。
政府部门通过竞争激发创新， 提供更具创造力的解决方案。
如何实现竞争性政府
1
立法和监管
制定法律和监管机制，鼓励竞争，并确保公平竞争环境。
2
Biblioteka Baidu
提供选择
给市民提供选择公共服务的机会，鼓励不同供应商参与竞争。
3
信息透明
提供公开透明的信息，让市民了解各供应商的服务质量和成本。
竞争性政府的案例研究
新加坡
瑞士
新加坡政府引入竞争性政府理念， 通过竞争来提供更好的公共服务 和创新解决方案。
瑞士政府在医疗和教育领域引入 竞争性政府，提高服务质量并降 低成本。
澳大利亚
澳大利亚政府鼓励各州之间的竞 争，提供多样化的公共服务和选 择。
竞争性政府的挑战和解决方案
垄断问题
竞争性政府可能面临供应商 垄断的问题，需要加强监管 机制。
不公平竞争
不同供应商之间可能存在不 公平竞争的问题，需要确保 公平竞争环境。
2 创新性
政府部门通过竞争激发创新，提供更高质量的公共服务。
竞争性对抗模型竞争者分析34页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
ຫໍສະໝຸດ Baidu
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
竞争性对抗模型竞争者分析 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
竞争性和排他性ppt课件
搭 便 车 问 题
这以供国资在
就共。家源第
是享对不，三
“全于参在种
搭球非与其状
便气参气最态
车候与候初下
”治国治被的
行理来理供大
为带说，给气
。来，安的，
的既全时即
有可的期经 益以大，过
全
成免气具治 果去环有理 ，参境非被
球 大
共与也排重 享全会他新 被球被性提
气 空
提气参和供 供候与非的
间
的治全竞安
的非他共要和
事竞性财是非
，争是产以排 非性公的社他
一
竞和共存会性
、
争非财在伦是 性排产基理市 和他存础道场 非性在、德经
社 会 共
排是的是为济
同
他被阶决基条 性动段定础件 决性性公的下
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内 涵
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竞争性市场分析课件
Q1
图9.11 供给限制
鼓励方案
• 的农业政策采取鼓励机制而不是无保存的配额来削减产量。 •限耕方案〔以直接的收入转移支付方式〕给予农场主资 金鼓励，鼓励他们将局部耕地闲置〔图9.11〕 。 •由于限制耕种数量，供给曲线在Q1处变得完全缺乏 弹性，市场价格从P0上升到PS。
•在生产配额下，消费者剩余的变化为： ΔCS=-A-B
图9.3 需求缺乏弹性时价格控制的影响
EXAMPLE 9.1 价格控制与天然气短缺
供给: QS = 15.90 + 0.72PG + 0.05PO 需求: QD = 0.02− 1.8PG + 0.69PO •天然气市场出清价格 为6.4美元/mcf，但最 高允许价格仅为3美元， 结果导致29.120.6=8.5〔Tcf〕短缺。 •消费者受益为A-B •生产者受损为A+C •无谓损失是B+C
•当价格规定不得低于P2时，需 求量仅为Q3。 •如果只生产Q3，无谓损失为三 角形B+C。 •在价格P2下，产量高于Q3，无 谓损失更大。
图9.5 价格高于市场出清价时的福利损失
EXAMPLE 8.2 人类肾脏市场
•即使在价格为0的情况下，每年捐献者供给约16 000只肾脏； 但是还有很多其他的需要肾移植的人由于找不到捐赠人而无 法得到移植。
•据估算，如果价格为20 000美元，肾脏供给量可再增加 8 000只。 •通过这些数据我们可以计算出一条线性供给函数 Q=a+bP。 •当P=0时，Q=16 000，所以a=16 000。当P=20 000美元 时，Q=24 000，所以b=〔24 000-16 000〕/20 000=0.4。 这意味着如下的线性供给曲线：
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第3章 竞争性比较
本课程主要内容
竞争性比较概述 1
2 竞争性比较的指标
竞争性比较的对象
3
第1节 竞争性比较概述
一、竞争
二、竞争 性比较的
性比较的 背景
定义
四、竞争
三、竞争 性比较的
性比较的 分类
过程管理
一、竞争性比较的背景
企业竞争什么最重要？
市场需求 顾客愿意而且能够购买的数量
顾客需求 顾客的意见、感知和要求
从而使彼此进步。
• 罗伯特·C·坎普（Robert C. Camp）：竞争性比较 是组织寻求导致卓越业绩的行业最佳实践的过程。
• 美国生产力与质量中心（APQC）：竞争性比较是一
项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全 球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。
三、竞争性比较的过程管理
市场占有率包括企业在不同市场的占有率。
• 2.结构性指标 • 3.绩效指标
第3节 竞争性比较的对象
同业之 冠竞争 性比较
业务流程 竞争性比 较
顶级公 司竞争 性比较
竞争性 比较的 困难
一、同业之冠竞争性比较
• 同业之冠是指基于某些标准该企业被认为是同行
业中表现最佳的公司，例如拥有卓越的工程产品 设计或良好的顾客服务的企业。
技术竞争 性评估
标杆管理
对于刚起步的、快速成长的或是有待改 进的公司来说，什么方法最有效？
观察并学习该行业的杰出组织是 一种快速而有效的方法
基准
什么是基准（benchmark）? 行业的杰出组织，也就是运营表现被 视为业界典范的组织，被称作基准。
标杆管理
基准公司的显著特征：对其他公司开放并且允许其 他公司前来参观其设施和运作。
四、竞争性比较的分类
• 1.绩效竞争性比较
成本结构 各种生产率绩效 质量指标
• 产品从概念到上市的速度，以及其他绩效评估指标。
四、竞争性比较的分类
绩效竞争性比较的工具
作业成本 法
（ABC法）
财务绩效 比较
产品质量 比较
市场地位 比较
四、竞争性比较的分类
• 2.产品竞争性比较
• 逆向工程：分解竞争对手的产品
本公司 120 55 10
技术 甲公司 120 80 12
评估 乙公司 10
40 7
70% 7角
80% 8% 60% 8分
9角 8角 8角
40% 35% 20% 1.5角 1角 2角
市场价 市场份额 利润
目标值
本公司 125
技术难度
1
技术重要度
48
100 7
4
5
45 36
80% 1 45
工程措施目标 和重要度
2
顾客满意指标
4
质量指标
5关键企业因子其—他—指竞标争性比较的指标
第2节 竞争性比较的指标
1
生产率指标
• 生产率指标可用于评估公司有效运用可获得的稀
缺资源的程度。如：
售出产成品 售出产成品 • 报废效率= 报废品 或 报废品-回收
•
单一要素生产率=
产出 单一投入
• 多要素生产率=
• 全要素生产率=
产品拆卸分析，又称反向设计
四、竞争性比较的分类
• 3.战略竞争性比较
• 包括观察其他公司是如何竞争的。主要研究学习 其他组织的战略和战略性决策。
四、竞争性比较的分类
• 4.职能竞争性比较
• 指一家公司将其竞争性比较重点放在单一职 能上，以改进该项职能的运作。
第2节 竞争性比较的指标
1
生产率指标
新型铅笔设计的质量屋
工程措施(设计要
求或质量特性)
+
工程措施间相 互关系矩阵
+
工程措施 重要度 铅笔杆 书写 颗粒掉 外型 本公司 甲 乙 本公司
客户要求
长度 行数 落数 截面 (目前) 公司 公司 目标
市场竞争 性评估
易于握住 3 不弄脏纸张 4 笔尖耐久 5 不易滚落 2
9
3
9
3
94
9
5
4
93
534 455 535 334
第2节 竞争性比较的指标
4
质量指标
• 产品质量指标是指计划期内企业生产的各种产
品应达到的质量标准。
• 在执行质量标准上有几种形式：包括国际标准、 国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准 等。
• 过程绩效是指过程的能力（通常指长期的能力）
以及它的实际结果。
第2节 竞争性比较的指标
5
其他指标
• 1.市场占有率指标
一、竞争性比较的背景
市场竞争 的要素
潜在的顾客
质量屋的结构
技 术 需 求
屋顶
顾
客
需
技术评估
ห้องสมุดไป่ตู้
求
关 系 矩 阵
竞 争 分 析
质量屋
将顾客的需求转换 为最终的产品设计
屋顶
技术需求
顾
竞
客 需
关系矩阵
争 分
求
析
技术评估
质量屋的结构
客户需求 （要求的 质量）和 重要性
客户 要求 和工 程措 施的 关系 矩阵
为什么？
对企业而言：最糟糕的事情便是拥有软弱的竞争对手。 ——戴明
竞争力迫使公司为了保持竞争优势而不断改进。开放提供了 持续改进的动力，也为竞争性比较提供了可能。
如果你是华广的校长，你会选 择成为基准吗？
二、竞争性比较的定义
• 美国施乐（Xerox）公司在1979年率先提出：竞争 性比较（benchmarking）是指公司间相互分享信息，
• 目的是为持续改进提供一个基础。通过持续改进
，发起组织也能成为同业之冠。
华为的“鞋子”
• 鞋子法则：面对鸡肋式的烂鞋，一双新鞋或许
是更明智的选择。
1、战略陈述 2、设定期望 3、管理与培训 4、竞争性比较能力中心 5、指导方针与协议 6、网络 7、选择倡导者 8、建立竞争性比较小组 9、小组技能培训
10、文件程序 11、伙伴资格认证 12、遵循10步过程 13、外部协助 14、竞争性比较手册 15、分享成功 16、检查竞争性比较的使用 17、奖励
• 顾客感知价值（Customer Perceived Value，
CPV）就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品 或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效 用的总体评价。
第2节 竞争性比较的指标
• 运营结果指标与周期时间、浪费减少指标、订
货至交货的时间、附加价值指标、产品从概念到 上市的时间、准备时间、准备时间减少至百分比 ，以及许多其他运作结果有关。 • 通过人力资源指标可以很好地观察企业是如何有 效经营的。
第2节 竞争性比较的指标
2
顾客满意指标
• 顾客满意指标即顾客满意度，其还表现为顾客不满意度
以及竞争对手的顾客满意度等。
• 顾客保持率（Customer Retention Rate，CRR）是指企
业继续保持与老客户交易关系的比例，也可理解为顾客忠 诚度。
第2节 竞争性比较的指标
2
顾客满意指标
• 人们买的不是东西，而是他们的期望。
本课程主要内容
竞争性比较概述 1
2 竞争性比较的指标
竞争性比较的对象
3
第1节 竞争性比较概述
一、竞争
二、竞争 性比较的
性比较的 背景
定义
四、竞争
三、竞争 性比较的
性比较的 分类
过程管理
一、竞争性比较的背景
企业竞争什么最重要？
市场需求 顾客愿意而且能够购买的数量
顾客需求 顾客的意见、感知和要求
从而使彼此进步。
• 罗伯特·C·坎普（Robert C. Camp）：竞争性比较 是组织寻求导致卓越业绩的行业最佳实践的过程。
• 美国生产力与质量中心（APQC）：竞争性比较是一
项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全 球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。
三、竞争性比较的过程管理
市场占有率包括企业在不同市场的占有率。
• 2.结构性指标 • 3.绩效指标
第3节 竞争性比较的对象
同业之 冠竞争 性比较
业务流程 竞争性比 较
顶级公 司竞争 性比较
竞争性 比较的 困难
一、同业之冠竞争性比较
• 同业之冠是指基于某些标准该企业被认为是同行
业中表现最佳的公司，例如拥有卓越的工程产品 设计或良好的顾客服务的企业。
技术竞争 性评估
标杆管理
对于刚起步的、快速成长的或是有待改 进的公司来说，什么方法最有效？
观察并学习该行业的杰出组织是 一种快速而有效的方法
基准
什么是基准（benchmark）? 行业的杰出组织，也就是运营表现被 视为业界典范的组织，被称作基准。
标杆管理
基准公司的显著特征：对其他公司开放并且允许其 他公司前来参观其设施和运作。
四、竞争性比较的分类
• 1.绩效竞争性比较
成本结构 各种生产率绩效 质量指标
• 产品从概念到上市的速度，以及其他绩效评估指标。
四、竞争性比较的分类
绩效竞争性比较的工具
作业成本 法
（ABC法）
财务绩效 比较
产品质量 比较
市场地位 比较
四、竞争性比较的分类
• 2.产品竞争性比较
• 逆向工程：分解竞争对手的产品
本公司 120 55 10
技术 甲公司 120 80 12
评估 乙公司 10
40 7
70% 7角
80% 8% 60% 8分
9角 8角 8角
40% 35% 20% 1.5角 1角 2角
市场价 市场份额 利润
目标值
本公司 125
技术难度
1
技术重要度
48
100 7
4
5
45 36
80% 1 45
工程措施目标 和重要度
2
顾客满意指标
4
质量指标
5关键企业因子其—他—指竞标争性比较的指标
第2节 竞争性比较的指标
1
生产率指标
• 生产率指标可用于评估公司有效运用可获得的稀
缺资源的程度。如：
售出产成品 售出产成品 • 报废效率= 报废品 或 报废品-回收
•
单一要素生产率=
产出 单一投入
• 多要素生产率=
• 全要素生产率=
产品拆卸分析，又称反向设计
四、竞争性比较的分类
• 3.战略竞争性比较
• 包括观察其他公司是如何竞争的。主要研究学习 其他组织的战略和战略性决策。
四、竞争性比较的分类
• 4.职能竞争性比较
• 指一家公司将其竞争性比较重点放在单一职 能上，以改进该项职能的运作。
第2节 竞争性比较的指标
1
生产率指标
新型铅笔设计的质量屋
工程措施(设计要
求或质量特性)
+
工程措施间相 互关系矩阵
+
工程措施 重要度 铅笔杆 书写 颗粒掉 外型 本公司 甲 乙 本公司
客户要求
长度 行数 落数 截面 (目前) 公司 公司 目标
市场竞争 性评估
易于握住 3 不弄脏纸张 4 笔尖耐久 5 不易滚落 2
9
3
9
3
94
9
5
4
93
534 455 535 334
第2节 竞争性比较的指标
4
质量指标
• 产品质量指标是指计划期内企业生产的各种产
品应达到的质量标准。
• 在执行质量标准上有几种形式：包括国际标准、 国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准 等。
• 过程绩效是指过程的能力（通常指长期的能力）
以及它的实际结果。
第2节 竞争性比较的指标
5
其他指标
• 1.市场占有率指标
一、竞争性比较的背景
市场竞争 的要素
潜在的顾客
质量屋的结构
技 术 需 求
屋顶
顾
客
需
技术评估
ห้องสมุดไป่ตู้
求
关 系 矩 阵
竞 争 分 析
质量屋
将顾客的需求转换 为最终的产品设计
屋顶
技术需求
顾
竞
客 需
关系矩阵
争 分
求
析
技术评估
质量屋的结构
客户需求 （要求的 质量）和 重要性
客户 要求 和工 程措 施的 关系 矩阵
为什么？
对企业而言：最糟糕的事情便是拥有软弱的竞争对手。 ——戴明
竞争力迫使公司为了保持竞争优势而不断改进。开放提供了 持续改进的动力，也为竞争性比较提供了可能。
如果你是华广的校长，你会选 择成为基准吗？
二、竞争性比较的定义
• 美国施乐（Xerox）公司在1979年率先提出：竞争 性比较（benchmarking）是指公司间相互分享信息，
• 目的是为持续改进提供一个基础。通过持续改进
，发起组织也能成为同业之冠。
华为的“鞋子”
• 鞋子法则：面对鸡肋式的烂鞋，一双新鞋或许
是更明智的选择。
1、战略陈述 2、设定期望 3、管理与培训 4、竞争性比较能力中心 5、指导方针与协议 6、网络 7、选择倡导者 8、建立竞争性比较小组 9、小组技能培训
10、文件程序 11、伙伴资格认证 12、遵循10步过程 13、外部协助 14、竞争性比较手册 15、分享成功 16、检查竞争性比较的使用 17、奖励
• 顾客感知价值（Customer Perceived Value，
CPV）就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品 或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效 用的总体评价。
第2节 竞争性比较的指标
• 运营结果指标与周期时间、浪费减少指标、订
货至交货的时间、附加价值指标、产品从概念到 上市的时间、准备时间、准备时间减少至百分比 ，以及许多其他运作结果有关。 • 通过人力资源指标可以很好地观察企业是如何有 效经营的。
第2节 竞争性比较的指标
2
顾客满意指标
• 顾客满意指标即顾客满意度，其还表现为顾客不满意度
以及竞争对手的顾客满意度等。
• 顾客保持率（Customer Retention Rate，CRR）是指企
业继续保持与老客户交易关系的比例，也可理解为顾客忠 诚度。
第2节 竞争性比较的指标
2
顾客满意指标
• 人们买的不是东西，而是他们的期望。