谁是自己人？谁又是代理人？

谁是自己人？谁又是代理人？
作者：冯嫒
来源：《家族企业》2018年第11期
客厅里，刘赫任一双眼睛瞪得溜圆对夫人兴师问罪。

刘夫人一年前介绍妹夫进公司工作，刘赫任安排他管储运。

结果一年以后刘赫任发现他除了工作中频频失误，经常导致客户收货错漏百出，最近还被举报对运输公司吃拿卡要，在招标过程中大玩手段，操纵行贿企业中标。

刘赫任觉得用自己人不就是因为信任吗？然而信任的人却变成最不值得信任的人，他觉得这都是因为相信了刘夫人的举荐。

夫人被老刘骂得脸上青一阵白一阵，猛地怼道，“你用外人就没有这些问题了吗？该贪不是一样会贪，要知道肥水不流外人田，他贪也是贪在我们自己家里。

”老刘听了竟一时回不上话，他心里清楚这观念是错的，然而，似乎又戳到了他的痛处。

这么些年，不管用外人还是用自己人，储运部门的贪腐问题一直存在，不管用谁，没几天就被运输公司拖着吃吃喝喝，很快就被拉拢腐蚀掉了。

刘赫任早年和三个同学共同创业，刘赫任是大股东，占40%，另三位同学分别占20%。

后来其中一个同学移民，刘赫任果断买下了他的股份，摇身变成了第一大控股股东。

刘赫任成为大股东之后，首先是在关键岗位比如财务、采购、销售、储运、研发都换上自己信任的亲戚和裙带，把其他两位同学的亲信逐渐赶出公司。

经营状况对另外两位小股东并不透明，账面利润极少分红，两个小股东只是参加股东会时听听报告，对企业经营发展的战略提出质疑或发表意见也无人理会。

刘赫任全面控制董事会，进而控制企业的经营活动。

因为企业中存在大量刘姓裙带关系，外部职业经理人很难获得提拔和重用，常常走马灯一样地换。

而家族裙带的能力有限，虽然企业创业时机开始比较早，但发展一直比较慢，远远被抛在同行业的后面。

企业赚不到太多利润，待遇不高，内部盘剥就变成了常态，很多对企业发展有益的投入比如研发都非常有限，支撑企业发展内力严重不足。

当外部市场发生变化时，企业面对转型压力，转型压力让人才压力更无从回避，老刘感到无人可用，有时也是一筹莫展。

显然，刘赫任企业内部存在着无处不在的代理人问题。

代理人理论
人不可能总是事必躬亲，当个人完成不了的事情，就需要将部分事情委托或雇用他人代为执行，这个受托或被雇用的人就是代理人。

理想的状态下，代理人德才兼备，可以以最合理的成本完成职能使命，为委托人或雇佣人创造效益;然而更现实的状态是，代理人可能或者少才或者缺德，或者既少才又缺德，这样的代理人就给委托人或雇佣人带来了代理成本。

1976年迈尔·詹森（ Michael C.Jensen）和威廉·麦克林（W…iam Meckling）提出了在经理人和利益相关者之间的代理人理论（ AgencyTheory）。

而研究家族企业管理总是很难绕开代
理人问题。

学者Schulze（2001）专题研究了家族企业存在的代理人问题。

学者们通常认为代理成本源于信息不对称（ InformationAsymmetry）（Sharma，1997）和道德风险（ Moral Hazards）（Campbell andMarino，1994）。

最基础的代理人理论做出的推断是基于家族成员常常表现出的两种倾向，一种叫风险厌恶（ Risk Aversion），另一种叫长期导向（ Long Term Orientation）。

而外部职业经理人为了提高短期绩效和自身在职业市场的议价能力有可能出现短视倾向（ Myopic）。

通常理论假设是家族成员会更加关注企业的长期发展，而职业经理人更在意短期绩效。

然而，谁是代理人？
家族企业的经营可能用到家族成员，也会用到职业经理人，然而是不是只有职业经理人才是代理人，家族成员就是自己人？事实上，用家族成员和雇用外部职业经理人的利弊在学界一直争论不休，从没有明确结论。

随着代理人理论的发展，代理人的范围事实上已不仅限于雇佣者和经理人之间。

家族企业中可能存在的代理人关系
首先，刘赫任公司的储运经理的职位以前是聘请职业经理人，这是最典型的代理人关系：
所有者—代理人型代理成本
Principal-Agent Agency Cost
这种代理关系几乎存在于所有外部委托和雇佣关系中，委托人或雇主和代理人之间存在信息不对稱，同时还要面对代理人的道德风险。

就像刘赫任以前外聘的储运经理，一种情况，可能很快会被运输供应商拉拢腐蚀，自然会在采购过程中偏袒供应商，最终出卖企业利益，这就是刘赫任头痛的道德风险;另一种情况，代理人还可能为了证明自己的能力或提高薪酬待遇会更关注短期决策效果，比如，不顾成本造价和服务质量拼命压低运费，结果导致出现更大的安全事故或货物损失。

其次，刘赫任对于另外两位小股东也变成了代理人，这就是另一种典型的代理人成本：
所有者—所有者型代理成本
Principal-Principal Agency Cost
大股东和小股东之间的信息不对称和道德风险同样是一种不能被忽视的代理成本。

这在几乎所有的投资合作中都有机会产生。

所有者一所有者型代理成本本质是由于占主导地位的股东和少数股东之间的利益冲突，通常学术界会推测占主导地位的股东可能会掠夺少数股东的利益是出于保持控制权的意图。

从家族企业内部看，因为家族财富大多与现有资本捆绑在一起，控
制董事会的家族可能为了保护家族的社会情感财富（ Socioemotional Wealth）而牺牲少数股东的利益（ Gomez-Mejia et al.，2001）。

最后，刘赫任对妻妹夫无才无能无德的愤怒是另一种非典型的代理成本：
利他型代理成本
Altruism Agency Cost
既是利他，又如何变成了代理成本？学界认为家族企业内部存在一种对家族成员的利他情结。

比如家族企业所有人因为不信任外部人员，有时会在选择和提拔人才时更倾向用和自己有裙带关系的人。

利他型代理成本就会带来常说的“任人唯亲”，“德不配位”“请神容易送神难”等问题。

家族成员常常基于信任而非能力被越级提拔，而发生问题时，又很难受到的相应惩罚，这一方面会对实际经营带来坏的影响，另一方面又会打击其他职业经理人的尽责尽职的动力。

管家理论
对应于代理人理论，学术界还有一个著名的理论就是“管家理论”（ Stewardship）。

管家理论认为，个人的动机不仅是出于自身利益，还包括为他人服务、利他主义和慷慨待人（ Davis，Schoorman&Donaldson，1997）。

此外，与那些只受经济因素影响的商业行为不同，管家理论的支持者认为，实现个人价值和抱负以及自我实现等更高层次的需求是至关重要的（ Donaldson，1990），前者的需求主要是外在的，并由制度奖励和制裁来执行，后者的需求是内在的，是个人动机的作用。

Arregle等人（2007年）认为：“家庭成员关心企业，因为企业是他们家族传承的一部分，往往是家族的主要资产。

”由于这种态度，管家工作的支持者既假设了心理上的所有权（ Pierce，Kostova&Dirks，2001），也假设了家族企业的社会情感财富（ Gomez-Mejia et al.）。

家族财富、职业机会和社会声誉都与企业的命运息息相关，因此，家族所有者和高管可能会有强烈的动机为公司及其所有利益相关者的长期利益行事（ James，2006;Lansberg，1999;Miller&Le Breton-Miller，2005）。

此外，因为那些被慷慨对待的人倾向于以同样的方式回应，管理可能会产生团体团结、信任和忠诚——这是“社会资本”的前身（布迪厄，1986）。

如何把代理人变成尽职尽责的管家？
代理人问题的产生归根结底是利益冲突引起的。

当刘赫任面对小股东时，在意自己对企业的控制权和自己的利益而罔顾了其他股东的利益，他的思路俨然是代理人思路;而在面对职业经理人时，他又期待职业经理人可以尽忠职守，一心为公，为自己多省钱或多赚钱，他又成了代理成本的承受者。

在不同的利益层面上，刘赫任既是代理人也是被代理人，这种自相矛盾的价值观就引发了企业内部更多的利益不协调，产生新的代理成本。

面对利益差异，想完全解决代理人问题无疑是巨大的挑战。

首先是企业文化层面：透明、信任和归属感。

刘赫任从来没意识到企业内部的代理人问题恰恰是他自身的理念造成的。

为了达到控制企业、盘剥小股东的目的，他不得不任人唯亲，大量任用裙带希望可以牢牢把控各个部门，保持对其他小股东信息不对称。

当亲戚们位居要职，更加会仰仗老板的信任排挤职业经理人，职业经理人感觉升迁无望时，就会欺上瞒下，抓紧利用手上的权利吃拿卡要，然后积累些自己的关系就迅速跳槽。

信任总是相互的，如果职业经理人感觉得不到信任，自然也不会信任企业会带给自己光明稳定的前途。

而职业经理人通常是具备一定专业素养和能力的人，当这些专业的人不用心做专业的事，家族成员很多又专业能力不足，企业经营状况堪忧就是非常自然的事儿。

因此，从刘赫任的案例不难看出，大股东对小股东的代理人问题带来了利他型代理人问题，利他型代理人问题又恶化了所有者和经理人之间的代理关系，渐漸形成了恶性循环。

其次从用人机制层面：选贤奖贤，唯才适用。

家族成员在家族企业中并不总是负面的。

事实上，在家族企业中的家族成员应该在他们的公司追求有意义的职业。

在为企业的成功做出贡献的过程中，家庭雇员可能会获得重大的心理实现——一种感觉有用的能力，一种成为一个有价值的社会群体的宝贵成员，以及追求自我实现需求的能力（ Ashforth&Mael，1989）。

最后，一个家庭对后代的关注可能会导致它培养出一个组织，这个组织被期望为未来的人提供收入、职业和声誉（ Arregle et al.，2007）。

此外，许多家族高管的地位、权力和工作获得保障，使他们能够抵御没有耐心的股东带来的底线压力，致力于对企业更长期发展有益的决策。

无论是职业经理人还是家族高管的代理人问题，关键是企业是否有能力营造一种信任和透明的文化，以及形成选贤任能的用人机制。

这就要求企业给予外部员工足够的信任和激励，并一视同仁、奖惩分明。

第三是成为有社会责任感的企业：让企业受到社会的尊重。

家族企业本身应该对全体股东利益负责，对所有利益相关者负责，对社会尽责。

只有受到尊重的企业才能带给内、外部管理者自豪感、成就感和归属感，带给企业投资人、合作者长期合作的信心，让所有利益相关者共同期待企业得到长期健康发展。