企业商业模式研究(芮明杰教授)
商业模式学原理
商业模式学原理
商业模式学原理是指研究商业模式的理论和方法，它是现代商务
领域中的重要分支。
商业模式（Business Model）是指企业在利用资
源和能力实现商业价值的过程中所采用的一种框架结构。
商业模式学
原理旨在通过研究企业的商业模式，深入分析市场环境，为企业制订
正确的商业策略提供支持和参考。
商业模式学原理的核心概念包括价值主张、客户群体、渠道、收
入来源、关键资源、成本结构等。
其中，价值主张是企业最基本的商
业逻辑，它是企业通过开发和提供产品或服务来满足客户需求的基础。
客户群体是企业服务的对象，渠道是企业向客户提供产品或服务的途径，收入来源是企业获得收益的方式，关键资源是企业用来创造价值
的核心要素，成本结构是企业用来支撑商业模式实现的各种成本。
这
些概念构成了商业模式的核心要素，对于企业的发展具有非常重要的
指导意义。
商业模式学原理的应用范围非常广泛，可以应用于各种类型的企业，包括初创企业、中小企业以及大型企业。
在创业初期，商业模式
学原理可以帮助企业确定正确的市场定位和商业策略，提升企业的竞
争力和市场占有率；在企业发展过程中，商业模式学原理可以提高企
业的效率和效益，优化企业的商业模式，实现可持续发展。
总之，商业模式学原理是现代商务领域不可或缺的重要工具，它
可以为企业提供深刻的商业洞见，为企业发展提供科学的指导和支持。
随着我国经济的不断发展和创新创业的热潮，商业模式学原理的研究和应用将成为未来商业领域的重要趋势。
为什么要探讨商业模式？
’
。
能做 到。 比如 ， 直销 模 式 （ 仅 凭 “ 但 直 销” 这一点 ， 不能称 其为一 个商业 模 还 式） 人人 都知 道 其 如何 运作 ， ， 也都 知 道 戴 尔公 司是 直 销 的标 杆， 很 难 复 但 制 戴 尔 的模 式， 因在 于戴 尔 “ 原 直销 ” 的背 后 是一 整 套 完整 的、 难 复制 的 极 资 源 和生 产 流程 ， 这也 是商 业模 式 创 新 的核心所在 。 “ 所有 的创 新之 中， 在 商业模 式 的 创 新属 于企 业 最 本 源的 创新 。 开 商 离 业模 式 ， 其他 的管理创 新、 技术创 新都 失 去了可 持续 发展 的可能和赢 利的基 础 。 有成 功 的大企 业 都是 从 小企 业 所 秉 持 成 功 的 商业 模 式一 步 步 走 过 来 的。 无论高 科 技、 科技 ， 低 都能成 功， 关 键 是 要 找 出成 功 的商 业模 式 ， 把商 并 业模 式的赢利 能力快速 发挥 到极致 。 ”
发生 了巨大 的变化 。 行业、 机会 等 目标 因素被 弱化了’ 突如其 来的、 量 的、 大 强
第三 方 交 易 平台上 ， 过 支付 宝等 辅 通 助工 具 的创 新大 获 成 功 ， 成为 品牌 知 名度 高， 交易量、 且 流量 都十分 巨大 的
网站 。 不过 ， 功 的商业模 式有 时候也 成
后， 仅仅依 靠 机 会崛 起 的企 业只 是昙 花一 现， 很早 就失 去了自身竞 争能力。 随着 社 会财 富 的不断累 积 ， 大量 的商
在 分析 商业 模 式过 程 中， 要 关注 企 主
商业模式研究方法与实践
商业模式研究方法与实践一、商业模式概述商业模式是指企业如何通过设计和运作其商业活动，以实现盈利和持续竞争优势，同时满足各利益相关方的需求。
二、商业模式研究方法1.文献研究法通过阅读相关文献，了解商业模式的理论基础和发展过程，探讨商业模式在不同行业和企业中的应用情况，分析不同商业模式的优缺点，探究成功商业模式的要素和趋势。
2.案例研究法通过研究成功企业的商业模式案例，理解其商业模式的设计和运营策略，分析其在市场中的优势和竞争力，从中得出启示和经验教训，为自己的商业模式设计提供借鉴。
3.访谈调研法通过与行业内的企业家、企业高管、学者等人士进行访谈，了解其对于商业模式的认识和实践，听取他们的意见和建议，获取行业内部的信息和观点，为商业模式的设计和优化提供参考。
4.实地调研法实地考察不同行业和企业，了解其商业模式的运作方式和效果，观察市场竞争状况和消费者需求变化，研究不同企业之间的协作和竞争关系，从实践中体验和感受商业模式的差异和效果。
5.数据分析法收集和整理相关数据，运用统计学和数据分析方法，对不同商业模式进行定量研究，评估其在市场中的表现和效果，发现潜在的问题和改进点，提出改进商业模式的建议。
三、商业模式研究实践1.确定研究目标和问题在进行商业模式研究前，需明确研究的目标和问题，确定研究的方向和范围。
2.收集相关数据和信息通过文献研究、案例研究、访谈调研等方法，收集相关数据和信息，建立研究的数据和信息库。
3.分析和整理数据对收集到的数据进行分类、整理和分析，运用适当的统计学和数据分析方法，得出结论和发现。
4.比较和评估不同商业模式将不同商业模式进行比较和评估，分析其优势和劣势，找出成功商业模式的共同特点和规律。
5.提出改进商业模式的建议根据研究的结果和发现，提出改进商业模式的建议，指导企业的商业模式设计和优化。
6.实践和验证商业模式将改进的商业模式应用于实践中，观察和验证其效果和可行性，根据实践结果调整和完善商业模式。
中国人民大学工商管理研修中心
中国人民大学工商管理研修中心学习型组织国际论坛邀请函主办：中国人民大学中国工业经济联合会中华全国工商业联合会中国市长协会承办：中国人民大学工商管理研修中心支持媒体：中央电视台、北京电视台、中国经营报、中华工商时报、环球企业家、经济观察报等论坛主题：首届创新学习型组织国际高峰论坛——21世纪变革·创新·发展论坛宗旨：响应江总书记“构筑终身教育体系，建设学习型社会”的口号，促进学习型组织在中国的推广。
论坛特点：意义深远的话题，深入的国际交流，前沿的学术资讯。
二十一世纪：变革、创新、发展当代社会瞬息万变。
在商业活动中，变化的速度更快、更剧烈。
中国加入WTO带来的全球竞争、世界经济形势的动荡、国有企业的改制等等，方方面面的变化都为企业的生存和发展提出了严峻的挑战。
如何在二十一世纪与变革共舞并赢得最终的喝彩，是中国企业家们面临的最大挑战。
可喜的是，来自麻省理工学院的彼得·圣吉博士在他的著作《第五项修炼》中，为我们提供了解决之道：创建学习性组织。
十多年以来，圣吉博士的理论得到了全球学术界和企业界的赞誉。
三分之一的全球财富500强企业——其中包括微软、福特、杜邦等——都已经应用圣吉博士的管理方法和工具，着手建立学习型组织。
在中国的企业领袖中，也有很多人通过《第五项修炼》、《变革之舞》等著作了解并积极地实践着圣吉博士的管理理论。
为了响应江泽民主席提出的“构筑终身教育体系，建设学习型社会”的号召，促进学习型组织在中国的推广，中国人民大学等多家机构共同发起以“变革、创新、发展”为主题的学习型组织国际论坛。
本次论坛将邀请来自政府机构的高层领导、中国多个城市的市长以及学术界的精英和企业界领袖围绕“变革”与“学习”的主题展开热烈的对话与研讨。
届时，世界著名管理学大师彼得·圣吉博士也将与他的管理顾问团队莅会并作主题报告：“第五项修炼——10年来学习型组织发展历程”；此外，还将与中国管理学界的学者和著名企业家面对面地就“学习型组织”进行全面、深入的交流与互动。
管理学芮明杰第四版
管理学芮明杰第四版1. 引言《管理学》是芮明杰教授所著的一本经典管理学教材，该教材已经出版至第四版。
本文将对《管理学芮明杰第四版》进行介绍，并讨论其中的主要内容和亮点。
2. 内容概述《管理学芮明杰第四版》是一本系统全面的管理学教材，内容涵盖了管理学的基本概念、管理过程、组织管理、人力资源管理、战略管理等方面。
全书共分为十六章，每章内容丰富，结构清晰。
3. 主要内容3.1 管理学基本概念首先，《管理学芮明杰第四版》着重介绍了管理学的基本概念，包括管理的定义、管理的历史、管理学的研究方法等。
通过对这些基本概念的介绍，读者可以更好地理解和掌握管理学的基本知识。
3.2 管理过程其次，《管理学芮明杰第四版》详细论述了管理过程的各个环节，包括计划、组织、领导和控制。
作者通过实例和案例分析，生动地诠释了管理过程的重要性以及各个环节的具体内容和方法。
3.3 组织管理在组织管理方面，《管理学芮明杰第四版》深入讲解了组织结构、权力与职权、协调与决策等关键概念。
此外，管理职能、部门间的协作、组织文化等也是该章节的重要内容。
这些内容的学习对于理解和运用组织管理原理至关重要。
3.4 人力资源管理人力资源管理是管理学中的重要分支，而《管理学芮明杰第四版》对于这一领域的讲解也是非常详尽的。
通过提供招聘、培训、绩效评估、员工福利等方面的知识，读者可以全面了解人力资源管理的理论和实践。
3.5 战略管理战略管理是组织管理的核心内容，《管理学芮明杰第四版》针对战略管理进行了深入研究和讨论。
书中涵盖了战略规划、战略实施、战略评估等方面的知识，读者可以通过学习这些内容，更好地理解和应用战略管理。
4. 亮点和特色4.1 系统性《管理学芮明杰第四版》在内容安排上非常系统，由浅入深地介绍了管理学的各个方面，读者可以在学习的过程中逐步建立起对管理学的整体认知。
4.2 简明易懂芮明杰教授的语言简洁明了，借助生动的案例和实例来解释难懂的概念，使得读者更容易理解和掌握管理学的理论和实践。
组织变革的影响因素有哪些
组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。 1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛， 2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标 和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。
岗位职责三工作总结项目运维项目实施银青高速视频监控东毛隧道停车场项目全面实施ip设置贵州独平高速项目全面实施监控室机柜布线四心得体会在这段时间的学习过程中我对部门很多产品从零学起刚到公司的时候感觉压力很大经过这些时间的认真学习和实际操作调整心态现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中
《管理学导论》
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用人理念——真心关怀
关心员工的发展。 关心员工出于真心而非功利目的。 从根本上解决问题，给员工实实在在而不是虚幻的好 处。
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创新理念
改革历来都是自下而上的。处于实践第一线的个人或 组织突破先行的制度进行创新，如果取得了成功， “上面”则会对此进行认可，使其合法化，并加以推 广。 创新的风险：做好了不奖励，做错了要处罚。 营造创新的氛围：刚刚让人提出建议，马上就对其横 加指责，这不可能让人真正关注改进。宽容失败，鼓 励建设性的错误
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管理理念
带着方案而不是问题去请示领导 形成内部顾客关系消除以自我为中 心 加强部门、人员之间的沟通与合作
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质量观念
质量：企业产品的生命线 质量与品牌 鼓励刨根问底的质量精神
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略论企业战略转型——基于价值链重构的思想
图 １ 企业成长趋势
如下明显的 特点： 战 略性——战 略转型的性质决定了其战略性的特点。 企业
恢复其生存与发展能力， 已不再是可有可无的 概念争论， 化， 做到 努力 企业与外部环境的协调和匹配。 但环境的不确定 陷阱， 成长过程中 必经阶段之一。 企业整个生命周期中 甚 性、 信息的 决策 不完全性和企业自 身系统的复杂性使其与环境 而几乎成了
进行协调和匹配的目 标很难达成， 甚至会与环境要求产生越来 至要不止一次地经历此阶段。 从国 外经 验看， 无数个成功的大公司及其领导者都经历过 越大的偏差。 这种偏差的扩大迫使企 业在某一特定时期内 超越 如成功从计算机硬件提供商向 Ｉ Ｔ综合服务提 循序渐进的管理优化和自 我改良， 实施全面系统的变革——企 企业战略转型。
能， 从而逐步走向衰亡。环境是企业生存模式选择的最重要的 动能。从而通过成功的转型把企业带入一段新的稳定发展期。 按照管理学大师彼得・ 德鲁克的观点， 企业生存和 发展的假 决 定因 素。 生存与发展的压力会强迫企业作出强制性变革或诱 根本性的改变时， 企业就必须进行根本性的 致性变 革以 及时适应变化的 环境。虽然大部分企业也在自 设前提已经发生了 发地 来与之 适应。 实践也表明， 企业通过战略转型来走出衰退 实 施变革， 进行内 部管理优化， 不断地调整自 身以 适应环境的变 改变
依据 企业 成长 理论， 参照图 １ 在Ａ点时， ， 企业如不进行自
维普资讯
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兰 州 学 刊
奇瑞公司的发展战略案例分析
奇瑞公司的发展战略案例分析商学院09级10班王东雪09号奇瑞公司的发展战略奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立，公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线，以2010年3月26日滴200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。
目前，奇瑞公司已具备年产90万辆车、发动机和40万套变速箱的生产能力。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子牌子，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。
奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS 16949等国际质量体系认证。
多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2009年实现整车销售达50万辆，同比2008年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续7年成为中国最大乘用车出口企业。
从奇瑞公司的成功和商业模式中，我们可以清楚地发现几种竞争战略在其中所发挥的作用。
接下来我们逐一展开分析。
(一)奇瑞的低成本战略1. 供应链成本战略奇瑞汽车股份有限公司与1997年1月8日注册成立。
奇瑞公司在1997~1999年的创业时期并没有生产整车，而是引进了一条福特的汽车发动机生产线，生产发动机。
在整车设计成功以后，这种发动机则成了奇瑞风云经济性轿车的核心部件。
在零配件上，奇瑞充分利用了国内为引进型国产化而发展起来的配套体系，使得零配件的国产化率达到了70%~80%，大大降低了成本。
2. 研发成本战略纵观奇瑞公司的发展史，可以清晰的看到其研发战略的主线，也就是从一开始的外包，到兼并再到联合设计。
最初的“风云一代”是出资请国外设计公司设计，在模仿的基础上研制出来的，由于奇瑞的骨干多来自一汽，对“一汽”系列车型的底盘、车身掌握了充分的资料，第一款车的研制成本非常低，从而可采取比同类车低1/3的价格销售。
毕业论文-浅谈实施品牌战略,增强企业竞争
毕业论文-浅谈实施品牌战略，增强企业竞争河南工程学院毕业论文浅谈实施品牌战略，增强企业竞争学生姓名系(部) 专业指导教师2010年05月28号河南工程学院毕业设计毕业设计(论文)任务书题目名称:学生姓名所学专业班级指导教师姓名所学专业职称一、设计(论文)主要内容及进度本篇论文在分析了当前我国品牌在我国发展的现状后，在结合对维雪啤酒厂实施品牌战略过程中的优势和不足之处，对品牌能够提升企业竞争力的问题进行探究与分析，并对品牌发展存在的问题发表了看法，提出了一些意见。
从而探讨出我国中小企业品牌发展过程中的主要问题及解决对策，同时，对我国企业的品牌发展前景进行了预测。
前期选定论文题目，确定论文提纲;中期由初稿、二稿到三稿，确定论文预备稿件;后期确定论文正式稿件，上交正式打印稿件.二、主要技术指标(或研究目标)本文主要是研究我国品牌发展现状及其发展过程中存在的不足之处。
并结合维雪啤酒公司的品牌发展战略的优势和不足，从而进一步探讨我国中小型企业品牌发展中遇到的问题及解决方法，以促进我国企业品牌的发展和竞争力的提高。
三、进度计划2.16前，选定论文题目，提交论文开题报告4.11――15 收集资料，交初稿5.11――15 经过修改，交二稿5.18――5.25 整理修改后的论文，交三稿6. 6――6. 8定稿，交正式打印稿。
四、重要参考文献[1]秦秋莉.核心竞争力的成功模式与误区[M].北京:中国纺织出版社，2005.[2]金占明.战略管理——超竞争环境下的选择(第二版)[M].北京:清华大学出版社，2004. [3]罗仲伟，朱彤.拥有持久的竞争优势[M].北京:民主与建设出版社，2003.[4]吴德庆，马月才(编).《管理经济学》[M].中国人民大学出版社，2006.[5]邵晓峰，季建华，黄培清.供应链竞争力评价指标体系的研究.预测，2000(6):52,56 [6]刘解龙:《科学技术第一价值创造力论》，《当代经济研究》1998年第6期[7]周三多.管理学.北京:高等教育出版社，2005教研室主任签字: 年月日I河南工程学院毕业设计毕业设计(论文)开题报告题目名称学生姓名专业工商企业管理班级一、选题的依据和意义随着经济的发展，消费者的购买行为并不仅仅取决于购买力或一般的心理、生理需要，而主要取决于对某个企业、某种品牌的综合印象。
企业伦理课
企业伦理课程是一门关注企业商业伦理、道德和可持续性的课程。
它主要探讨企业在决策和运营过程中应该遵循的道德原则和价值观，以及企业如何对社会和环境产生积极影响。
该课程通常涵盖以下内容：
1.商业伦理基础：介绍商业伦理的基本概念、原则和实践，包括伦
理决策、利益相关者理论等。
2.企业社会责任：讨论企业如何在决策中考虑社会和环境因素，以
及如何实现可持续发展。
3.道德领导力：强调领导者在商业伦理中的角色和责任，如何通过
道德行为树立榜样等。
4.伦理风险和合规：分析企业在运营过程中可能面临的伦理风险，
以及如何制定和执行合规政策。
5.跨文化伦理：探讨在不同文化背景下商业伦理的差异和挑战，以
及如何在全球范围内实现道德一致性。
6.实际案例分析：通过分析真实企业的案例，让学生了解企业如何
在实践中应用伦理原则，以及如何应对伦理挑战。
总体而言，企业伦理课程旨在帮助学生了解商业伦理的重要性，培养他们的道德判断力和决策能力，以便他们在未来的职业生涯中做出符合伦理原则的决策。
新零售时代苏宁易购的战略转型研究论文设计
目录摘要 (2)Abstract (3)1.背景介绍 (4)2.文献综述 (6)2.1.新零售的内涵界定 (6)2.2.新零售时代的主要特征 (7)2.3.有关零售企业战略转型的相关理论研究 (9)3.新零售时代苏宁易购战略转型动因分析 (10)3.1.内在驱动力 (10)3.2.外部拉动力 (12)4.新零售时代苏宁易购战略转型路径研究 (14)4.1.推进整合资源 (14)4.2.线上线下融合 (16)4.3.布局智慧新零售 (16)5.新零售时代苏宁易购战略转型的效果评价及启示 (17)5.1.苏宁易购战略转型的效果评价 (17)5.2.对其他零售企业战略转型的启示 (24)6.结论与展望 (25)参考文献 (25)摘要近年来，受经济新常态变革、门店经营成本激增等综合原因的影响，我国传统零售企业正面临一场史无前例的寒冬。
随着马云在2016年首次提出“新零售”：“纯电商时代已经过去，未来10年、20年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。
”“新零售”的概念正式进入人们的视野中，一时之间成为社会舆论的焦点，也成为了促进实体经济增长的新方向。
本文结构共分六章。
第一章主要介绍新零售时代的到来及苏宁易购的发展现状。
第二章文献综述阐述“新零售”的内涵、主要特性，并归纳总结了国内学者有关企业战略转型的相关最新研究成果。
第三章主要从企业内部驱动力和外部拉动力角度分析新零售时代苏宁易购战略转型的主要动因。
第四章对新零售时代苏宁易购进行战略转型的三种路径进行了研究。
第五章对苏宁易购转型的效果进行评价并对其他零售企业给出建议和启示。
最后一章总结全文主要观点，并提出未来研究的展望。
关键词：新零售时代，苏宁易购，战略转型AbstractIn recent years, due to the combination of the new economic normal and the surge in store operating costs, China's traditional retail enterprises are facing an unprecedented winter. As Jack Ma first proposed “new retail” in 2016: “The era of pure e-commerce has passed, there will be no e-commerce in the next 10 or 20 years, only new retail, which means online and offline and logistics must be Only when they are combined can real new retail be created. “Therefore, for the entire consumer goods retail industry, it is undergoing unprecedented comprehensive commercial Internet transformation.” New retail “has also stood on the cusp of social public opinion for a while, and has become a new driver of real economic growth.The structure of this article is divided into six chapters. The first chapter mainly introduces the arrival of the new retail era and the development status of Suning. The second chapter summarizes the connotation and main characteristics of “new retail” and summarizes the latest research results of domestic scholars on corporate strategic transformation. The third chapter mainly analyzes the main reasons for Suning 's strategic transformation in the new retail era from the perspective of internal driving force and external pulling power. The fourth chapter studies the three paths of Suning 's strategic transformation in the new retail era. The fifth chapter evaluates the effect of Suning 's transformation and gives suggestions and inspirations to other retail companies. The last chapter summarizes the main points of the full text and puts forward the prospects for future research.Keywords: new retail era, Suning, strategic transformation新零售时代苏宁易购的战略转型研究1.背景介绍近年来，随着互联网的高速发展及移动终端逐步实现了全民普及，移动用户的规模和移动用户数量已经基本趋于完全的饱和。
中粮集团的全产业链案例研究报告
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品平安问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品平安事件接连出现。
食品平安问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争剧烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食构造是中国食品行业开展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且平安放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链〞战略，对产业链上下游环节进展整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过穿插持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比拟典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品平安可追溯，形成平安、营养、安康的食品供给全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌〞的全产业链贯穿。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链〞模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业竞争剧烈。
仅靠企业部开展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链〞模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的开展，而国企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此根底上开展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链〞模式可以降低交易本钱。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购本钱〔后向一体化〕，或者提高价格〔前向一体化〕，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
“新实体经济”到底是什么
“新实体经济”到底是什么“新实体经济”到底是什么——寻找下一个爆发式增长的起点原创2016-03-22芮明杰三思派近期，由上海交通大学安泰经济与管理学院主办的“安泰·问新实体经济与转型升级”论坛在上海交通大政——‘互联网+’、学举办。
与会三位来自上海交大、复旦大学和浙江大学的学者，围绕“互联网+”时代的转型发展、“新实体经济”的具体内涵展开了讨论。
三思派获主办方和三位专家授权，独家刊发演讲全文。
今天刊发的是复旦大学芮明杰教授的演讲内容。
所谓新实体经济，它现在并没有完全形成，因此我们的研究就变成一个推测性研究。
我想大家都知道，通常使用的研究方法是实证，是对过去和对现在的状态，做一个实证性的分析和判断，但是我们要研究现在尚未形成的所谓新实体经济，实际上带有一种推测研究的设想，但是这个研究是比较困难的。
为什么这么说呢？我想从以下三个方面来给大家报告。
第一是推测未来，我们要研究中国新实体经济，当然要推测一下新实体经济是什么，我们怎么来考虑它。
因此，我首先要推出一个定律，叫做加速回报定律。
第二，究竟有什么样中长期的影响变量来决定未来或即将要形成的新实体经济。
如果我们能够把握这些变量，当然就可以推测新实体经济的可能性。
第三是根据前面推测描述新实体经济，跟我们现在的实体经济究竟有什么异同，未来会有什么发展变化。
人类社会的发展遵循加速回报定律实体经济的概念，是对应虚拟经济而言。
所谓新实体经济，也就是说跟现在的实体经济不太一样的实体经济。
两会期间，李克强总理提到新经济和新动力，所谓新经济，并不是2000年我们讲的那种以知识经济为代表的新经济，我推测他说的涵义，就是中国要逐步构建成新实体经济。
我们先看看所谓的加速回报定律。
这是未来学的定律，要对未来做出推测是非常困难的，一方面是因为人的理性有限，另一方面，我们通常会陷入过去的思维模式当中，从而对未来的判断失误。
还有就是我们现在正处在一个巨大的变革时期，而巨大的变革，是很难想象它的变化程度究竟会怎么样，我觉得这是一个很重要的观点。
中粮全产业链的弊端
“大猫”中粮气血两亏一直以来高呼全产业链的中粮集团，遭遇到了麻烦。
近日，中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预亏公告。
集团旗下中国食品(行情专区)有限公司称，去年综合(行情专区)净利润大幅下滑，厨房食品(以“福临门”食用油为主)亏损上亿元；中粮屯河(行情股吧买卖点)称，预计归属于股东的净利润亏损7亿—亿元；而国内方便面行业曾经的“黑马”五谷道场，在被纳入中粮集团三年后，年销售额从20亿元左右急剧下滑至不足2亿元，净利也为亏损。
中粮集团董事长宁高宁从三年前开始提出“全产业链”的概念。
之后，中粮秣马厉兵，挥斥资本打造其商业模式。
宁高宁对未来充满信心，他希望“全产业链”将来变成一个商业模式，“中粮之所以做全产业链，是因为当时中粮乃至全中国的现实是产业没有被整合，机会有空白，全产业链让千家万户的农民和千变万化的市场实现了无缝对接。
”不过，从中粮布局全产业链战略之初，就曾被人非议。
而今，随着其子公司业绩预亏公告的接连发布，质疑的声音越来越大。
多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。
“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。
但中粮的现状是，虽在食品的十多个领域均有所涉猎，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的子品牌，核心竞争力并不清晰。
同时，产业之间的协同效应并无显现。
宁高宁自己也坦言，发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。
目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。
同时，中粮试图通过塑造“中粮集团”这个母品牌，依靠其名气有效辐射并带动子品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。
但中粮显然没有贮备足够的经验和优秀的管理人才，这使得其子品牌蒙牛负面新闻不断出现，五谷道场在超市中踪影难觅，凸显了其在品牌经营和渠道建设上的弱势。
有分析认为，中粮全产业链充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，过度扩张产品线和延伸品牌，可能会持续造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的短板增多，企业难以继续生存发展。
商业模式概论
商业模式概论商业模式是指一个企业用来创造价值、运营和获取利润的方式。
它是企业策略的核心部分，决定了企业在市场中的定位、业务的组织和运作方式，以及与众多利益相关者的关系。
在商业模式中，价值创造是核心活动。
企业通过提供产品和服务，满足客户的需求和期望，从而创造经济价值。
这种价值创造可以通过提供独特的产品或服务、提高客户体验、创造新的市场机会等方式实现。
商业模式还必须考虑竞争环境、市场需求和技术创新等因素，以保持企业的竞争力并持续创造价值。
商业模式由多个要素组成，包括价值主张、目标客户群体、运作方式、收入来源等。
价值主张是指企业通过提供的产品或服务解决客户问题和创造价值的方式。
目标客户群体是企业的主要客户群体，企业需要了解他们的需求和特点，以便更好地满足他们的需求。
运作方式涉及企业如何组织生产、提供产品或服务，并管理供应链、销售和分销等活动。
收入来源是企业获取利润的来源，可以通过销售产品或服务、订阅服务、广告收入、授权等方式实现。
商业模式还需要考虑企业与利益相关者之间的关系。
利益相关者包括股东、员工、供应商、客户、政府和社会等。
企业需要平衡不同利益相关者的需求和利益，与他们进行合作和沟通，以建立长期稳定的合作关系。
商业模式也需要不断创新和适应变化。
随着市场和技术的变化，企业必须不断调整和优化商业模式，以应对新的机遇和挑战。
这可能包括开发新的产品或服务、采用新的运营方式、开拓新的市场等。
在实践中，商业模式可以有多种形式和类型。
一些经典的商业模式包括零售模式、订阅模式、广告模式、平台模式等。
每种商业模式都有自己的优点和局限性，企业需要根据自身情况选择最适合的商业模式。
商业模式的成功与否取决于多个因素，包括客户需求、市场竞争、经营能力和创新能力等。
企业需要与时俱进，不断学习和改进商业模式，以保持竞争优势并实现可持续发展。
总之，商业模式是企业创造价值、运营和获取利润的方式。
它是企业策略的核心部分，决定了企业的市场定位、业务组织和与利益相关者的关系。
管理学-管理创新
我国管理学者芮明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的 资源整合范式，这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的 全过程管理，也可是某方面的细节管理，至少可以包括以下五个方面 情况:（1）提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思路可 行就是一种管理创新；（2）设计一个新的组织结构并使之有效运作； （3）提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际 关系或能更好地激励员工；（4）设计一种新的管理模式；（5）进行 一项制度创新。
以及两者的组合）或者通过制定新的定价 模型开拓新业务。(2) 在企业层面，可以通 过重新定义企业的边界，改变企业结构或 者企业在价值链中的地位。(3) 在行业层面， 可以通过重新定义现有行业，对行业价值 链进行改造。
第二节 管理创新的过程
一、管理创新的基本过程 管理创新是知识经济对管理提出的必然要求，也是经济增
改变游戏规则战略（先你而动的战略），采取这种战略的 企业主动出击，改变商业游戏规则，使游戏规则向着对已 有利的方向发展。
2.组织创新
组织创新是组织的形态和结构方面的创新。
近年来，组织呈现出虚拟化、分立化、柔性化和 学习化的趋势，要求管理者适应环境的变化，选 择合适的组织形态和组织结构。
知识经济时代，应树立“知本观念”，加强知识 管理和信息管理，加快实行由传统的资本和劳动 力投入为主向知识投入为主转变；由非科技投入 主体向科技投入主体转变；由等级管理向网络管 理与等级管理结合转变；由单纯运用技术知识向 综合运用各种知识转变；由单纯的竞争向竞争与 合作转变。
商务管理入门知识商业模式与组织架构的基础认识
商务管理入门知识商业模式与组织架构的基础认识商务管理入门知识：商业模式与组织架构的基础认识在商务管理领域中，理解商业模式与组织架构是非常重要的基础知识。
商业模式是指企业用以盈利的方式和方法，而组织架构则是企业内部各部门、职位与职权的组织形式。
本文将介绍商业模式与组织架构的基础概念、关系以及在商务管理中的重要性。
一、商业模式的基础认识商业模式是企业实现盈利的方式和方法，它决定了企业如何组织资源、开展业务以及获取利润。
一个成功的商业模式能够为企业提供竞争优势，并确保其长期稳定的发展。
商业模式包括以下几个要素：1. 价值主张：企业提供给客户的产品或服务所能带来的独特价值。
2. 客户细分：将市场划分为不同的客户群体，并针对不同的群体提供定制化的产品或服务。
3. 渠道通路：将产品或服务传递给客户的渠道，包括线上销售、实体店铺、代理商等。
4. 收入来源：企业通过销售产品或服务获得的收入，可以是商品销售、订阅服务、广告收入等。
企业的商业模式需不断创新与调整，以适应市场的变化与发展。
通过重新审视和优化商业模式，企业能够发现新的机会，提高市场竞争力。
二、组织架构的基础认识组织架构是企业内部各部门、职位与职权的组织形式。
一个合理的组织架构能够促进信息流通、责任分配和工作协同，提高企业的效率与竞争力。
常见的组织架构形式包括以下几种：1. 功能型组织架构：按照各职能部门（如销售、财务、运营等）划分，便于管理和控制各个职能的工作。
2. 产品/项目型组织架构：按照产品线或项目来组织团队，便于针对不同产品或项目进行专业化管理。
3. 地理型组织架构：按照不同地理区域划分，便于管理和服务不同地区的客户。
4. 矩阵型组织架构：将功能和项目两种组织方式相结合，组成跨职能的项目团队，以实现更好的协同效果。
组织架构要根据企业的业务需求和发展阶段来进行设计与调整。
一个有效的组织架构应该能够平衡权责关系，提高决策效率，激发员工的工作动力。
三、商业模式与组织架构的关系商业模式和组织架构密切相关，相互影响。
制度创新例子
制度创新例子篇一：创新管理案例分析心得题目:姓名:学院:专业:班级:学号: 管理创新内涵及案例分析申正印化学与材料工程学院应用化学2班创新管理案例分析心得内容摘要：企业的管理离不开创新,没有创新的企业,就不可能具有旺盛的生命力。
企业的发展过程就是不断创新的过程,企业只有在创新中才能快速发展和壮大。
全面理解人本管理的内涵及精髓,建立以人为本的管理工程和机制,是时代的要求,企业成功的关键。
一、前言管理创新可以理解为是为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动。
最早论述管理创新概念的是著名经济学家熊彼特在著作《经济发展理论》中提出的。
另外提出管理创新概念的还有芮明杰在《管理创新》中提出：“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式。
这种范式既可以是新的有效的整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制度等方面的细节管理。
二、案例（一）：上海通用汽车的柔性化生产在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。
目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。
惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。
这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。
柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。
上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。
上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。
（二）、联想的“大船结构”管理模式联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。
在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生 1+1＞2的总体效益。
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目录
一,认识商业模式(Business Model) 二,确立商业模式 三,再造商业模式 四,基本商业模式
4
当今企业之间的竞争,不是产品之间的 竞争,而是商业模式 商业模式之间的竞争. ——管理学大师彼得德鲁克
5
一,认识商业模式(Business Model)
1,商业模式究竟是什么? ,商业模式究竟是什么?
12
2,策略性商业模式的确立
确定一个最重要的优势,包括能力,关系, 确定一个最重要的优势,包括能力,关系,知识和有 形资产等. 形资产等. 列出你将要开发的其他辅助的优势. 列出你将要开发的其他辅助的优势. 确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来 向客户提供的价值和成本结构. 源,向客户提供的价值和成本结构. 确认是你能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素. 确认是你能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素. 运用这些要素便可构造出一个策略性的商业模式.
行业价值链分析来判断是否可以有行 业协同性的可能 企业价值链分析来判断是否可以有职 能协同性的可能 运营作业链分析来判断是否可以有某 项具体工作协同性的可能
18
发展特别的价值链,建立特别的商业模式 在我们的价值链中,哪些活动最与众不 同,最有成效? 支持这些活动的资源是什么? 是否可以持续获得这些资源?
29
定理1:不同的产业有不同的商业模式. 定理2:不同的业务有不同的商业模式. 定理3:业务组合可以产生新的商业模式. 定理4:商业模式是可以创造的.
30
2,制造企业的商业 商业模式 商业
生产消费者需要的产品,并销售给他们. 节约成本,扩大销售收入. 当产品没有利润时,以提供配件或服务 获取收入.
27
四,基本商业模式
1,商业 商业模式的决定 商业 2,制造企业的商业 商业模式 商业 3,网络公司的商业 商业模式 商业 4,物流公司的商业 商业模式 商业 5,俱乐部的商业 商业模式 商业 6,房地产公司的商业 商业模式 商业
28
1,商业 商业模式的决定 商业
不同的商业 商业模式由企业各类生产经营活 商业 动的不同组合所决定. 企业各类生产经营活动的不同组合围绕 投入产出过程展开. 如此展开的生产经营活动组合形成企业 特别的价值链.
一次开发
二次开发
土地获取
地产开发
房产开发
房产运营
增值服务
36
房产运营主要由拿土地,融资,规划,施工, 销售,物业等环节构成.
拿地 拿地
融资 融资
规划 规划
施工 施工
销售 销售
物业 物业
37
土地获取,地产开发,房产开发属于价值链上 的一次开发,业务形式单一,价值增长有限. 房地产开发细分为地产开发,房产开发.这种 细分将要求价值链各环节企业在明确分工的基 础上加强联系,畅通价值链. 房产运营和增值服务属于价值链上的二次开发, 运作模式多样,可实现价值链的持续增值.
34
高尔夫俱乐部的赢利模式
会员证----限量发行----允许买卖----创造 了市场----给会员一个赢利模式----可以 激励需求. 会员证可以卖高价----成为身份的象征---成为主要收入来源-----会员消费时的高 价与折扣----形成一个新的赢利模式.
35
6,房地产公司现在的商业模式
价值曲线
任何一种商业模式都不是一劳永逸的,为 应对变化,企业需要适时再造商业模式.
13
三,再造商业模式
1,商业模式的决定因素 2,再造商业模式的途径 3,成功的商业模式应具备的素
企业特别的价值链 消费者需求变化 技术进步与创新 竞争对手的变化
15
企业特别的价值链
16
17
19
消费者需求变化
大众化消费-------个性化消费 约束性消费-------随心所欲消费 追求质量-------追求时尚 价格敏感-------品质敏感 对休闲娱乐消费的追求 对运动保健消费的追求 对美丽人生消费的追求,
20
技术进步与创新
有学者指出:一个企业的R&D费用如果仅占企 业销售收入的1%,那么这个企业注定失败; 如果占3%则仅仅可维持企业发展;如果占5% 则可能参与竞争;如果占8%才可能有竞争力. 西门子技术创新的战略口号:"一年两万项发 明革新".每年20亿马克作为公司R&D费用.
2
主要论著:
企业再创业的理论与策略》 《再创业—企业再创业的理论与策略》(2004) 再创业 企业再创业的理论与策略 ) 现代企业持续发展理论与策略》 《现代企业持续发展理论与策略》(2004) ) 《新经济,新企业,新管理》(2002) 《国有企业战略性改组》(2002) 《市场营销管理—定位,联盟,策略》(2001) 《中国企业发展的战略选择》(2000) 《管理学----现代的观点》(1999) 《产业制胜---产业视角的企业战略》(1999) 《再造流程》(1998) 《现代公司理论与运行》(1998) 《国有控股公司运行与管理》(1998) 《管理创新》(1996)等.
运营性商业模式创造企业的核心优势, 能力,关系和知识;策略性商业模式对 其加以扩展和利用.
8
案例:环球轮胎公司 案例:环球轮胎公司1990年的运营性商业模式 年的运营性商业模式
批量 购买
注重产 品性能 的顾客
优良 的轮胎
吸引
支付高价格
市场营销
利润
R&D
批量
由本地高 水平服务 的经销商 安装
性能优良 的轮胎
21
判断决定新的商业模式在技术方面要回答六个主 要问题: 本企业所在产业属于哪种技术类型; 预测本企业所在产业在未来会不会出现革命性 的技术进步?在哪些方面? 本企业顾客需求对技术与产品变革产生了什么 要求?
22
竞争对手的R&D战略为何?他们正在做什么? 本企业有无能力依靠自己力量去开发,或去购 买? 本企业R&D投入获得新技术与产品后是否立刻 投入市场?或等一下?
26
3,成功的商业模式应具备的三个条件:
成功的商业模式要能够提供独特价值.有时候这个 成功的商业模式要能够提供独特价值. 独特的价值可能是新的思想,但更多的时候, 独特的价值可能是新的思想,但更多的时候,它往 往是产品和服务独特型的组合. 往是产品和服务独特型的组合. 胜人一筹的商业模式是难以模仿的. 胜人一筹的商业模式是难以模仿的. 成功的商业模式是脚踏实地的,即不玩概念,不搞 成功的商业模式是脚踏实地的,即不玩概念, 炒作, 炒作,需要平淡务实的日常管理和高远的战略眼光 的融合.
31
3,网络公司的商业 商业模式 商业
广告收入 网上销售,获取佣金 短信发送收入 在线娱乐收费 为什么不是出售信息赚钱?
32
4,物流公司的商业 商业模式 商业
仓库租金 运输费 装卸费 这是现代物流公司的商业 商业模式吗? 商业
33
5,俱乐部的商业 商业模式 商业
会员费 服务费 娱乐费 是否可以创造新的商业 商业模式? 商业
25
2,再造商业模式的途径
商业模式再造的途经主要有: 商业模式再造的途经主要有:
通过量的增长扩展现有商业模式. 通过量的增长扩展现有商业模式. 更新已有商业模式的独特性. 更新已有商业模式的独特性. 在新领域复制成功模式. 在新领域复制成功模式. 通过兼并增加新模式. 通过兼并增加新模式. 发掘现有能力,增加新的商业模式. 发掘现有能力,增加新的商业模式. 根本改变商业模式. 根本改变商业模式.
市场价值提高
成本状况改善
需加以利用 的核心能力
经营收入增加
二,确立商业模式
1,运营性商业模式的确立
确认公司所有的收入来源,即分析公司的顾客. 确认公司所有的收入来源,即分析公司的顾客. 确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力, 确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力,列出制成 这些能力的关键因素,即公司向客户提供的价值. 这些能力的关键因素,即公司向客户提供的价值. 确认公司怎样能持续不断的向客户提供这些价值, 确认公司怎样能持续不断的向客户提供这些价值,列出 保证做到这一点的关键因素, 保证做到这一点的关键因素,即向客户提供价值的方式 和筹资方式. 和筹资方式. 列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势, 列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势,能 关系和知识. 力,关系和知识. 用这些要素来构建一个能体现内在联系的"循环" 用这些要素来构建一个能体现内在联系的"循环",便可 得到公司的运营性商业模式. 得到公司的运营性商业模式.
企业商业模式研究
复旦大学管理学院教授博士导师 国家突出贡献专家 芮明杰博士
1
芮明杰教授简介:
复旦大学校学术委员会委员,学位委员会委员 复旦大学管理学院学位委员会主席 教育部跨世纪优秀人才 国务院突出贡献特殊津贴获得者 复旦大学管理学院产业经济系主任 复旦大学国家重点学科产业经济学科带头人 复旦大学企业管理学科带头人,教授,博士导师 复旦大学工商管理博士后流动站站长 大型企业与上市公司独立董事,顾问,首席经济学家 中国工业经济学会常务副理事长,中国企业管理研究 会常务理事,上海市管理科学学会副理事长等
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企业技术进步与创新的目标原为技术与产品的开 发与创新,谋求企业在市场上的成功. 技术进步与创新的目标: 发展与壮大公司的核心竞争力; 创新,保持永远的领先,赢得更多的顾客; 探索未来,创造人类未来的生活质量. 最终形成新的商业模式.
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竞争对手的变化
竞争对手的变化是影响我们决定新商业模式的 重要因素.竞争对手的变化有: 技术创新的变化 市场策略的变化 产品的变化 产业方向的变化 核心竞争力的变化 管理方式的变化
最原始的答案就是赚钱的方法; 最原始的答案就是赚钱的方法; 严谨的解释是: 严谨的解释是: 企业经营的环境, 企业经营的环境,企业需要实现的财务目 标,以及在给定环境中实现既定的财务目标所 需要的内部活动和能力. 需要的内部活动和能力. 商业模式是一种系统的设计, 商业模式是一种系统的设计,用于衡量和 打造一个企业的健康状况和盈利方法. 打造一个企业的健康状况和盈利方法.