最经典实用有价值的管理培训课件之122麦肯锡著名九大163页PPT
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《麦肯锡模式》课件
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
2 不足
麦肯锡模式也存在着过于注重理论的问题，过于灵活的设计方式可能导致应用效果的下 降。
麦肯锡模式的软件模拟程序
当前，麦肯锡模式的应用不断拓展，软件模拟程序也被广泛应用于企业的商 业模式研究和模拟。
如何学习和应用麦肯锡模式
学习
麦肯锡模式的学习需要一定的商业知识基础作为铺 垫，建议阅读相关经典书籍和论文。
麦肯锡模式在全球经济中的影响
1 推动创新
麦肯锡模式推动了全球经 济创新，助力整个社会的 科技和管理进步。
2 促进竞争
3 推进管理
麦肯锡模式促进了全球经 济的竞争，帮助各个国家、 企业在挑战中成长。
麦肯锡模式在全球经济中 的广泛应用，推进了整个 世界的高效管理。
麦肯锡模式与相关领域的比较
1
甘特图法
4 生命周期成本管理
生命周期成本管理能够帮助企业在全生命周 期内把握成本掌控和优化。
《麦肯锡工作法》课件
麦肯锡工作法的五大步骤
1
问题定义
明确问题的范围和关键要素，为后续工作奠定基础。
Hale Waihona Puke Baidu
2
数据收集
收集、整理和分析相关数据，为决策提供事实依据。
3
方案制定
基于分析结果提出解决方案，并评估各项措施的可行性。
4
实施与监控
将方案付诸行动，并持续跟踪、评估和调整。
5
结论总结
总结项目经验和教训，形成可供借鉴的经验框架。
麦肯锡工作法的核心原则
麦肯锡工作法秉持着几个核心原则：客户至上、数据驱动、团队合作和结果导向。通过遵循这些原则，我们可 以提供高质量的咨询服务，帮助客户取得成功。
麦肯锡工作法的应用领域
麦肯锡工作法广泛应用于各个行业，包括金融、制造、零售和科技等。无论 是面对业务策略、运营问题还是组织转型，麦肯锡工作法都能提供定制化的 解决方案。
麦肯锡工作法的成功要素
1 领导力支持
高层领导的支持和参与是成功实施麦肯锡工 作法的重要因素。
2 团队协作
团队成员的协作和沟通能力对于达成共识和 推动项目进展至关重要。
最经典实用有价值的管理培训课件之119：麦肯锡著名九大手册之二
6
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（一）
作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 — 充 分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、 律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该 如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与 到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位 医生一样。 我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP） 上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户 所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。 但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
8
二、解决问题的方法与途径
项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营 源指南 PD数据库 FPIS数据库
公司出版刊物和布告栏 业务：职能和行业 公司发起的创新会 业务文件 项目报告 专业时数 知识资源指南 数据库 业务专门数据库 每3月的更新 项目组成员 客户项目报告
公司知识基础 9
二、解决问题的方法与途径
《麦肯锡》课件
题的根本原因。
提出解决方案
基于分析结果，提出切 实可行的解决方案。
逻辑思维树
结构化思维工具
将复杂问题分解成若干个相互关 联的子问题，形成一个逻辑树状
结构。
帮助分析问题
通过逻辑树分析问题，找出问题 的关键因素和潜在解决方案。
提高决策效率
通过逻辑树进行决策分析，减少 不必要的分析和试验。
促进团队协作
逻辑树有助于团队成员更好地理 解和协作，共同解决问题。
《麦肯锡完整版》ppt课件
$number {01}
目录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡案例分析 • 麦肯锡实战经验 • 麦肯锡未来展望
01
麦肯锡简介
公司背景
01 02 03
成立于1923年 总部位于美国纽约 全球领先的管理咨询公司
公司文化
客户至上
始终以客户为中心，致力于解决客户的问题和 满足其需求。
团队协作
鼓励团队之间的合作与沟通，发挥集体智慧和 力量。
创新精神
不断探索新的方法和思路，为客户创造更多价 值。
公司历史
1990年代，公司进一步扩大规模 ，收购了其他咨询公司并拓展了 更多领域。
1937年，公司迁移至纽约，并逐 渐发展壮大。
05
04
03
02
01
至今，麦肯锡已在全球范围内建 立了广泛的分支机构，拥有数千 名专业咨询师，成为全球领先的 管理咨询公司之一。
提出解决方案
基于分析结果，提出切 实可行的解决方案。
逻辑思维树
结构化思维工具
将复杂问题分解成若干个相互关 联的子问题，形成一个逻辑树状
结构。
帮助分析问题
通过逻辑树分析问题，找出问题 的关键因素和潜在解决方案。
提高决策效率
通过逻辑树进行决策分析，减少 不必要的分析和试验。
促进团队协作
逻辑树有助于团队成员更好地理 解和协作，共同解决问题。
《麦肯锡完整版》ppt课件
$number {01}
目录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡案例分析 • 麦肯锡实战经验 • 麦肯锡未来展望
01
麦肯锡简介
公司背景
01 02 03
成立于1923年 总部位于美国纽约 全球领先的管理咨询公司
公司文化
客户至上
始终以客户为中心，致力于解决客户的问题和 满足其需求。
团队协作
鼓励团队之间的合作与沟通，发挥集体智慧和 力量。
创新精神
不断探索新的方法和思路，为客户创造更多价 值。
公司历史
1990年代，公司进一步扩大规模 ，收购了其他咨询公司并拓展了 更多领域。
1937年，公司迁移至纽约，并逐 渐发展壮大。
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01
至今，麦肯锡已在全球范围内建 立了广泛的分支机构，拥有数千 名专业咨询师，成为全球领先的 管理咨询公司之一。
麦肯锡完整版 ppt课件
4）报告 5）实施
PPT课件
18
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1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了 没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目 都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、 报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些 阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解 决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目 可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会
多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程
中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要
随之变化。
PPT课件
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。
¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。
¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
PPT课件
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1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了 没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目 都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、 报告和实施（图表1－6） 。不过，每类项目会侧重某些 阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段－解 决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目 可能会在第五阶段－项目实施阶段投入更多的时间。
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会
多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程
中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要
随之变化。
PPT课件
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。
¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。
¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
《麦肯锡-战略讲稿》课件
• 人才流失率高
机遇
威胁
• 新兴市场发 展机遇
• 数字化时代 的机遇
• 可持续发展战略
• 竞争压力加大
• 政策和法规 环境变化
• 技术和市场 变化影响
企业战略的制定流程
明确战略目标
制定战略要先明确战略目标， 细化具体可行的战略方向
SWOT分析
对企业的优劣势及机会和威胁 进行详细分析
参与和协作
利用公司内组成员的智慧，制 定具体可行的战略
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对Biblioteka Baidu业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
及时向团队进行反馈，沟通透明和有序。
机遇
威胁
• 新兴市场发 展机遇
• 数字化时代 的机遇
• 可持续发展战略
• 竞争压力加大
• 政策和法规 环境变化
• 技术和市场 变化影响
企业战略的制定流程
明确战略目标
制定战略要先明确战略目标， 细化具体可行的战略方向
SWOT分析
对企业的优劣势及机会和威胁 进行详细分析
参与和协作
利用公司内组成员的智慧，制 定具体可行的战略
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对Biblioteka Baidu业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
及时向团队进行反馈，沟通透明和有序。
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
品和服务
•估算每一个
最终产品的
成本
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1 1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。
麦肯锡九大手册1-9完整版 ppt课件
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实
•与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 •TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 •委员会评估 方案并决策
4
对已达成的 结论制定实 施计划
5 实施
•委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划
•实施计划交 给管理者以 获得批准
•TOP项目小 组实施
•阶段进展向 高级管理者 汇报
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
最经典实用有价值的管理培训课件之122麦肯锡著名九大-162页文档资料
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
产品/市场战略
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销售 15
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渠道管理
产品/市场分析
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营销核心框架
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介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。 • 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。
麦肯锡方法(PPT梳理版)
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
D. 电梯测验
要对你的解决方案（或是产品或是企业）完全了解到一定程度， 那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户解释清楚。如果你做 不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解 决方案。 如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？如果你有很多建议，就盯住 最重要的3个建议——具有最大改善的内容。别去担心那些支持性的 材料，等你有时间的时候再去谈它们。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
D. 电梯测验
要对你的解决方案（或是产品或是企业）完全了解到一定程度， 那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户解释清楚。如果你做 不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解 决方案。 如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？如果你有很多建议，就盯住 最重要的3个建议——具有最大改善的内容。别去担心那些支持性的 材料，等你有时间的时候再去谈它们。
麦肯锡方法ppt课件
麦肯锡是什么课程概要第一部分麦肯锡思考问题的方法第二部分麦肯锡解决问题的方法第三部分麦肯锡推介解决方案的方法第四部分麦肯锡生存之道第一部分麦肯锡思考问题的方法一建立解决方案二探索分析问题的方法三二八法则与其它在麦肯锡你不是在解决问题就是在解决问题的路上
麦肯锡方法
1
1
麦肯锡是什么
麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运 重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的 解决方案。
出现 问题
识别 问题
诊断 问题
获得问题 推介问题 解决方案 解决方案
实施 方案
从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识 论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问 题的办法。
4
4
课程概要
第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第四部分 麦肯锡生存之道
2、生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。 在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要 足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业 和所研究的问题即可。 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素 －“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性 建议，便找到了问题解决路线图。
公司规模 在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师
麦肯锡方法
1
1
麦肯锡是什么
麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运 重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的 解决方案。
出现 问题
识别 问题
诊断 问题
获得问题 推介问题 解决方案 解决方案
实施 方案
从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识 论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问 题的办法。
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课程概要
第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第四部分 麦肯锡生存之道
2、生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。 在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要 足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业 和所研究的问题即可。 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素 －“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性 建议，便找到了问题解决路线图。
公司规模 在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师
经典麦肯锡PPT模板详细版McKinsey
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CYCLE 2
Unit of measure
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CYCLE 3
Unit of measure Text
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CYCLE 4
Unit of measure
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LEVEL 5
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Unit of measure
Text Text Text Text Text Text
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LINEAR B 3D
Unit of measure
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LINEAR C 3D
Unit of measure
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全球最著名咨询公司麦肯锡+团队建设培训案例PPT课件
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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相关主题
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41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说ຫໍສະໝຸດ Baidu话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
最经典实用有价值的管理培训课件之 122麦肯锡著名九大
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克