诠解酒店业薪酬管理研究

诠解酒店业薪酬管理研究【论文摘要】文章分析了薪酬管理的概念与要素，结合南宁市酒店业目前薪酬管理的现状及要解决的问题，提出设想和展望。

【论文关键词】薪酬管理绩效以岗定薪薪酬管理属于人力资源管理中的一项专业技术水平要求较高的管理领域，它不仅要求薪酬管理人员具备全面的人力资源管理知识和开阔的眼界，了解企业的经营业务和流程，而且要求薪酬管理人员具有敏锐的成本意识以及对各种薪酬方案的成本有效性进行分析的能力。

此外，在薪酬的设计和执行过程中，薪酬管理人员与决策层、其他管理人员以及普通员工之间的沟通能力也至关重要。

薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。

如何构建客观、合理的薪酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——员工的目标，已成为我国酒店行业必须解决的一个问题。

一、南宁市酒店业薪酬管理的运用(一)南宁市酒店业薪酬结构分析南宁市的多数酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。

工资总额一基本工资+月全勤奖+月加班工资+年终奖底薪与岗位等级相匹配。

岗位等级共分四阶十级(见表-)。

月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全勤奖。

以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班天数X3。

年终奖实行年终双薪制：90％的员工为全年考核合格者，在次年一月份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；l0％的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪。

二南宁市酒店薪酬管理的运用南宁市的某饭店是一个具有多年历史的饭店，接待过无数国内外领导政要，经历过无数风雨，也经历了改革的洗礼，在南宁市这日益发展的城市中依然欣欣向荣。

在两年前饭店人事部改名为人力资源部，也常常把人力资源这个词挂在嘴边，但是真正做到重视人才却不那么容易。

饭店应该把人才作为一种资本要素来看待，“采购”并培育优秀的人才，使其为企业创造出远远大于投入成本的收益。

要想选拔和留住优秀的人才，就必须给予人才公平的回报，设计符合市场需要的薪酬制度，包括福利、津贴、非现金奖励和内在回报等。

许多研究都表明，影响饭店业员工流动的最重要的原因就是薪酬。

为防止旺季时发生人员短缺的情况，饭店与南宁市第一职业学校建立长期的合作关系，由双方共同对饭店管理专业的学生进行日常的培训。

这样，在旺季饭店急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充需求，饭店还从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备。

而学生在学习的过程中也得到了锻炼，是一件两全其美的事实施品牌战略，创建竞争优势。

良好的品牌能提升企业的形象，此饭店的月饼品牌在饭店同行和顾客心目中已打响，给企业带来竞争优势，同时也吸引了优秀人才。

因为优良的企业品牌可以增加员工的从业自豪感和企业向心力。

只有不断的通过制度的创新、管理的完善、营销的深入和服务的精益求精，才能赢得顾客的心，使企业的品牌扎根于顾客心中。

随着越来越多的国际饭店集团的进入，他们雄厚的资金和良好的声誉，将吸引更多我国优秀的饭店管理人才，我国的饭店业正面临越来越激烈的人才竞争。

因此，寻找适合自身的市场定位，树立民族品牌便成为必然的选择。

或者做大做强，走集团化发展之路；或者独辟蹊径，走差异化和特色化之路。

无论采用何种战略，品牌都是必不可少的。

单单靠薪酬留住人才是不够的，饭店还要抓住员工的心。

要营造一种氛围，使员工的价值取向与饭店的企业精神和价值观同构。

即努力使饭店的宗旨、目标、核心理念得到员工从内心的赞成和支持。

文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到员工的认可，管理者要不断地对员工进行企业理念的宣传和灌输，并通过各种途径和方式使之固化。

培训是一种常用的手段，而其他一些灵活的方式，诸如知识、技能竞赛，文娱活动等等，会使员工在轻松的氛围中融人企业，与企业产生共鸣，从而逐渐使自己的价值理念与企业相一致。

企业的文化要保持持续性和稳定性，但并不是一成不变的，否则就是一潭死水。

为了要保持企业文化的高度活力，在企业文化建设中充分发挥员工的积极性，定期召开企业文化讨论会，让员工提出自己的想法，与员工保持一致的文化才是活生生的文化，否则企业文化便是个空壳。

在这方面此饭店的工会就做得很好。

在日常生活中，管理者要尊重下属，并加强与下属员工的沟通。

管理者必须时刻提醒自己，只有员工满意了，顾客才会满意。

在生活节奏紧张、工作压力大的现代社会，一个轻松愉快的工作环境，正是员工所梦寐以求的。

在薪酬制定时不仅要注意绝对薪酬，更要注意相对薪酬，员工之间的比较往往是造成不满的直接原因。

因此制定薪酬策略时，要确定合理的薪酬级别，辅以奖罚分明的制度，并建立科学透明的评估体系。

对于饭店来讲，不能单单以工作绩效作为评估指标，员工在服务中的态度和表现直接影响顾客的感受，也应作为人员评估的指标。

(三)南宁市酒店业面临的严峻形势中国国际东盟博览会从2005年起长驻南宁，这一两年南宁市各大酒店如雨后春笋般新建了许多，截止目前，通过南宁市旅游局评审的星级酒店已达88家，其中五星级(含准五星)5家、四星级7家、三星级32家、二星级43家、一星级1家，共提供星级客房超过12000间。

南宁市还有至少30家建成的三至五星级酒店没有上报评审，这一数据还不包括筹建中的酒店。

其中也有很多国外资金兴起的国际连锁酒店，酒店业竞争日趋严峻。

影响人才流动率的原因，有饭店方面的原因，如不科学的薪酬体系，缺乏对人才成长的规划，不畅通的沟通渠道，不和谐的工作环境等等；也有员工方面的原因，如对饭店期望过高，缺乏从事服务行业的素质，眼高手低，企业与自己的价值取向不同等等；有教学机构方面的原因，如高校对旅游人才的培养方面重理论、轻实践，学生实习机会少等等；当然还有市场方面的原因，饭店企业之间的激烈竞争，必将促进优秀的人才“择木而栖”。

人才是企业的资本，如何用好人才是一门学问。

恰当的方法是分析每一名员工的兴趣和特长，把员工放到最适合的位置，让其充分发挥自己的才干。

同时，饭店要为员工设计个人的成长计划，并不断提供锻炼和学习的机会，在人员的提升方面尽量采用内部提升制，帮助每一位员工实现“增值”。

饭店业是个员工流动率高的行业，适当的人员流动能给企业注入新的活力，带来新的经营理念，但是员工流动率过高会增加人力资源的管理成本，不利于企业凝聚力和企业文化的形成。

近年来，我国饭店业员工的流动率持续增高，其中高学历人才的流动率最高。

三、对南宁市酒店业薪酬制度的设想和展望(一)如何解决存在的问题南宁市的酒店业存在着与当前酒店业同样的诸多问题，要想在酒店如林的今天保持良好的发展，需要决策人认真的思考，不断发现问题解决问题。

1．完善绩效评估体系。

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。

笔者认为，绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。

工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度(多少、多好、多快)，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。

同样以前台人住登记为例，询问是否预定一排房、定房价一填写入住登记表一收取押金一发放房卡—通知客房部到客一建立客账，只是告诉员工自己要干什么，那么怎么干、干到什么程度也要有详细标准，如要面带微笑对客服务，客人到前台后应马上提供服务，根据客人身份、特点等推荐客房，对客房的状况、设施和价格要了如指掌，推销时可使用从高价开始推销，协助客人填写入住登记表时要尽量快捷。

要把便捷留给客人，每位客人的等待时间控制在1O 分钟之内等方面都作出详细的规定，因为加大顾客在前台的等候成本，可能最终会失去顾客，一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。

知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好的对客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。

工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。

评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。

一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。

评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。

这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6，良好的加4％为“奖励型加薪”提供依据。

评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。

2．改变薪酬结构。

合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。

我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这样的结构显然很难激励员工。

笔者建议可以适当拉大可变薪酬(绩效薪酬)的比例，岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例至少可以调整到60％比40％，如果绩效评估体系完善，则可以是50％比50％甚至以上，兼顾保障性和激励性。

由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。

针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。

宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至2O～3O个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。

宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。

宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到100%到300%。

根据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。

3．加大透明度，重视精神激励。

加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与过程是薪酬改革获得成功的一个重要的因素，实践证明员工参与决策能使决策更易推行。

在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，更能促使管理者与员工间的沟通，增加信任感。