管理决策Ch4 20130913MEMBA
管理决策
前面几期的会员成长计划是否对你有所帮助呢？这一期，我们为您提供了关于企业管理决策方面的资料。
管理决策，在企业成长中至关重要。
管理决策，代表了企业整体前进的方向更决定了企业未来的发展之路。
下面，让我们来看看企业管理的5种模式吧！管理决策是为了实现战略决策而对企业内部管理进行有效的组织、协调，使企业的生产技术经济活动正常进行的一种决策。
其中包括劳动组织的调整，重要的人事调配，资金的运用，设备的选择，年底生产经营计划的制定、现代管理科学的方法等方面的决策。
管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。
特点是：大多涉及组织的局部问题。
管理决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产技术经济活动的高度协调及资源的合理配置与利用，如设备更新改造决策，中层干部任免，组织机构调整等决策，也称中层决策。
决策管理的模式根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。
(一) “ L “决策模式L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。
自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。
这种L 型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。
习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。
但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
(二) “ LI ” 决策模式LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。
管理决策方法
管理决策方法在现代商业环境中，管理者面临着各种各样的决策。
这些决策的结果直接影响着企业的成败和发展。
因此，管理者需要掌握有效的管理决策方法来帮助他们做出明智的选择。
本文将介绍一些常用的管理决策方法，包括决策树分析、边际分析和敏感性分析。
1. 决策树分析决策树分析是一种图形化的决策分析工具，通过将决策和可能的结果以树状结构展示，帮助管理者理清决策的逻辑和可能影响。
在决策树分析中，管理者需要确定每个决策点的选项和可能的结果，并根据其发生的概率和影响程度来进行评估和排序。
通过分析各种可能性的结果，管理者可以选择最优的决策选项。
2. 边际分析边际分析是一种经济学方法，用于帮助管理者评估不同决策选项的成本和效益。
边际分析的核心思想是比较每个决策选项的附加成本和附加收益。
通过计算每个决策选项的边际成本和边际收益，管理者可以确定最优的决策选项。
边际分析能够帮助管理者理解不同决策选项的成本效益关系，并在决策过程中做出明智的选择。
3. 敏感性分析敏感性分析是一种管理决策方法，用于评估决策选项对不确定因素的敏感程度。
在现实商业环境中，有许多因素是不确定的，例如市场需求、价格波动等。
敏感性分析通过调整不确定因素的值，评估不同决策选项对这些因素变化的敏感程度。
通过敏感性分析，管理者可以确定哪些决策选项在不确定因素变化时具有较大的灵活性和鲁棒性，从而做出更加可靠和可持续的决策。
综上所述，决策树分析、边际分析和敏感性分析是常用的管理决策方法。
通过这些方法，管理者能够理清决策的逻辑和可能影响，评估不同决策选项的成本效益，并了解决策选项对不确定因素的敏感程度。
在实际的管理实践中，管理者可以根据具体情况选择适合的决策方法，以提高决策的准确性和效果。
管理学中的管理决策
管理学中的管理决策简介管理决策是管理学领域中至关重要的一个概念，它涉及到组织内部的各种决策过程和决策者在处理问题时的思考和选择。
本文将讨论管理决策在管理学中的重要性、管理决策的类型、管理决策的步骤以及影响管理决策的因素等内容。
管理决策的重要性管理决策直接影响着组织的运作和发展，正确的管理决策可以为组织带来效益和竞争优势，而错误的决策可能导致损失和挫折。
因此，管理决策的重要性不言而喻，它是管理者必须具备的核心能力之一。
管理决策的类型管理决策可以分为战略决策、战术决策和操作决策三种类型。
战略决策指的是组织长期发展方向和目标的决策，战术决策则是指在实现战略目标的过程中所需要做出的决策，而操作决策则是指具体实施方案和实现目标的决策。
管理决策的步骤管理决策的步骤一般包括问题识别、信息搜集、方案评估、方案选择和实施等环节。
在问题识别阶段，管理者需要清楚地了解问题的本质和目标；在信息搜集阶段，需要收集相关的信息和数据以支持决策；在方案评估阶段，需要对各种可能的方案进行评价和比较；在方案选择阶段，需要选择最合适的方案进行实施；最后，在实施阶段，则是将决策付诸实践。
影响管理决策的因素影响管理决策的因素有很多，比如组织内外部环境的变化、管理者的认知偏差、信息不对称等。
在面对复杂多变的环境时，管理者需要综合考虑各种因素来做出最佳的决策。
总结管理决策是管理学中一个核心的概念，它需要管理者具备较高的认知能力和决策能力。
正确的管理决策可以为组织带来巨大的益处，而错误的决策则可能造成严重后果。
因此，管理者需要注重提升自身的决策能力，以应对复杂多变的管理环境。
第三章 管理决策
不能为之所囿 （ 5 ）方案一经实践，形势瞬间明朗，还将对久远发生多种影 响。
第二节 决策的程序
四、评审活动
1.试验证实
（ 1 ）不是所有的决策都要试验证实 （ 2 ）决策者要根据试验证实的不同结果，采取不同的后续手段
A.是方案本身的疏漏所致，应对方案作修正完善； B.是方案执行者的原因所致，应加强宣传，约束,检查等； C.是外部环境发生了主观不能预料的变化，应立即停止方案
第三节 决策的类型
三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策 1. 确定型决策 2. 风险型决策
（ 1 ）定义 （ 2 ）风险型决策的方法
指导风险型决策的方法，最常用的有决策树。
3. 不确定型决策
（ 1 ）定义
不确定型决策指主观上决策者掌握的信息不完全，可供选择的备选方 案可靠程度较低；客观上，备选方案执行时可能发生哪几种状态，以及各状 态出现的概率是不明确的。
决策性质和管理层次、问题性质的关系
决策层次
问题的性质
决策的性质
高
层
决
策
战略
决策
非
非
结
程
构
序
性
性
低
层
战术决策
结 构
程 序决Biblioteka 性性策 日常业务决策
第三节 决策的类型
一、战略决策、战术决策和日常业务决策
二、程序性决策和非程序性决策
三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策
1. 确定型决策
(1)定义：确定型决策指被选方案执行时，未来发生的客观条件是确定的， 实施后有一个明确的结果。 （ 2 ）确定型决策，只存在于环境稳定、决策事项简单的领域。 （ 3 ）确定型决策的方法
管理决策的相关概念
管理决策的相关概念1. 管理决策的定义管理决策是指管理者根据一定的信息和目标，经过思考和分析，作出的用来解决问题或实现目标的选择行为过程。
在企业管理中，管理决策直接影响到企业的发展和运营，是管理者工作中非常重要的一个环节。
2. 管理决策的特点管理决策具有以下几个特点： - 决策的复杂性：管理决策往往涉及到多个因素的综合考虑，需要综合运用各种知识和信息进行分析。
- 不确定性：在做出决策时，管理者往往面临信息不完全、未知的情况，需要在不确定的情况下做出最佳选择。
- 风险性：决策的结果往往具有一定的风险，管理者需要在风险和收益之间进行权衡。
- 目的性：管理决策是为了达到确定的目标或解决特定的问题而进行的，与企业的整体目标相一致。
3. 管理决策的过程管理决策的过程一般包括以下几个步骤： 1. 确定决策目标：明确需要解决的问题或实现的目标。
2. 收集信息：获取与决策相关的信息和数据。
3. 分析信息：对收集到的信息进行分析和整理，找出问题的关键因素。
4. 制定方案：根据分析的结果制定可行的解决方案。
5. 评估方案：对不同方案进行评估，分析可能带来的影响和风险。
6. 选择最佳方案：根据评估结果选择最适合的方案。
7. 实施方案：将选择的方案实施并监督执行情况。
8. 进行反馈：对决策结果进行评估和反馈，看是否达到预期效果。
4. 管理决策的类型根据决策的性质和层次，管理决策可以分为多种类型，主要包括：- 战略决策：指企业管理者在长期规划中作出的重大决策，涉及到企业整体发展方向和目标。
-战术决策：指企业管理者在中长期内作出的决策，主要涉及到部门间协调和资源配置。
- 运作决策：指企业管理者在日常运营中作出的决策，涉及到具体的工作流程和操作管理。
5. 管理决策的影响因素管理决策的结果受到多种因素的影响，主要包括：- 信息质量：信息的完整性、准确性和及时性对决策的质量起着关键作用。
- 管理者素质：管理者的专业能力、经验和判断力会直接影响到决策的结果。
管理决策的概述
管理决策的概述管理决策在任何组织和企业中都扮演着重要的角色，它直接影响着组织的成败和发展。
管理决策的质量和效果直接影响到企业的长期发展和战略目标的实现。
因此，理解管理决策的过程、原则和技巧对于组织的成功至关重要。
管理决策的定义管理决策是指在面临不同选择时，管理者结合内外部环境的信息和数据，制定方案和计划以达成组织目标的过程。
管理决策的过程包括问题识别、信息搜集、方案制定、实施和评估，它不仅仅是一个简单的选择行为，更是一个系统性的决策过程。
管理决策的重要性管理决策直接影响着企业的市场竞争力、利润水平和员工团队的士气。
一个优秀的管理决策可以为企业创造更多的竞争优势，提高企业的运作效率，从而实现组织的长期发展目标。
反之，一个不当的管理决策可能会导致企业的失败和倒闭。
管理决策的分类根据决策的性质和范围，管理决策可以分为战略决策、战术决策和操作性决策三种类型。
战略决策是指对企业整体发展方向和长期目标的制定，而战术决策则是对中期目标和发展方向的决策，操作性决策则是在日常运营中对具体问题的决策。
管理决策的影响因素管理决策是受多种因素影响的复杂过程，其中包括经济环境、市场需求、政府政策、竞争对手行为等外部因素，也包括企业内部的资源、文化、战略目标等内部因素。
管理者需要在这些因素的影响下做出合理的决策，以确保企业的长期发展。
管理决策的决策过程管理决策的过程一般包括以下几个步骤：首先是问题识别，确定要解决的问题或机会；其次是信息搜集，收集相关信息和数据以支持决策；然后是方案制定，制定可行的解决方案；接着是实施，将方案付诸实践；最后是评估，评估决策的效果并作出调整。
管理决策的技巧为了提高管理决策的效果，管理者需要掌握一些决策技巧，如系统思维、风险管理、团队合作等。
在复杂多变的环境下，管理者需要学会灵活应对，善于快速决策，并能够承担决策可能带来的风险。
总结管理决策是管理者在组织运作中所面临的一项重要任务，它直接关系到企业的生存和发展。
MBA管理辅导之决策(doc 14页)
MBA管理辅导之决策(doc 14页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑2003MBA管理辅导（5）决策决策第二节、决策的一般原理一、决策的概念所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3 、选择调整的对象：方向、内容和方式；4 、时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。
简述决策的构成要素。
答：决策的构成要素有：决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则。
决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果二、决策的类型组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：（一）战略决策与战术决策（二）程序性决策与非程序性决策（三）个体决策与群体决策（四）初始决策与追踪决策主要分类方式有1.从决策主体来看，可分为组织决策和个人决策。
2.从决策要解决的问题来看，可分为初始决策和追踪决策。
3.从决策的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。
（一）战略决策与战术决策划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点：1、从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。
2、从涉及的时间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。
战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。
3、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
（二）、程序性决策与非程序性决策划分依据：决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循。
程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。
管理决策也称
管理决策也称为企业决策管理决策是企业管理中非常关键的一环，它涉及到企业的核心利益和长远发展。
管理决策也被称为企业决策，其重要性不言而喻。
在企业经营中，管理者需要面对各种挑战和问题，需要作出一系列的战略和操作性决策，这些决策直接影响着企业的发展和竞争力。
本文将从管理决策的概念、特点、影响因素等方面进行探讨。
管理决策的概念管理决策是指管理者在特定环境条件下，通过分析、比较、评估等手段，做出的选择和执行的行动。
管理决策是管理过程中最核心的活动之一，它直接影响着企业的运行和发展方向。
管理决策通常包括战略决策、战术决策和操作性决策三个层次，每个层次的决策都有其独特的特点和影响。
管理决策的特点1.不确定性：管理决策面对的信息通常是不完整和不确定的，管理者需要在信息不足的情况下做出决策。
2.风险性：每个决策都伴随着一定的风险，管理者需要权衡风险和收益，做出最合适的选择。
3.多样性：管理决策的种类和范围非常广泛，涉及到企业的战略、运营、市场等各个方面。
管理决策的影响因素1.内外环境：企业所处的内外环境会直接影响到管理决策的制定和执行，管理者需要根据环境变化做出灵活的决策调整。
2.信息收集：信息是做出决策的基础，管理者需要收集、整理和分析各种信息，以便做出准确的决策。
3.团队合作：管理决策往往需要团队协作，团队成员之间的沟通和协作能力对决策结果至关重要。
管理决策的方法1.定性分析：通过定性的方法对问题进行分析，探讨问题的本质和内在规律。
2.定量分析：通过定量的方法对问题进行量化分析，得出相对客观的结论。
3.案例分析：通过案例研究和对比，借鉴他人的决策经验，提高自己的决策水平。
4.模型建立：建立适合自己企业的决策模型，通过模型分析得出最优决策。
管理决策的误区1.过于主观：管理者在决策过程中容易受主观情绪和偏见影响，导致决策结果不尽人意。
2.缺乏信息：信息不足或信息不准确会导致决策失误，管理者需要注意信息收集的及时性和准确性。
管理决策学讲义
管理决策学讲义一、引言管理决策学是指在管理过程中对各种问题和选择进行研究和分析，以便做出理性的、合理的决策。
管理决策学作为管理学的一个重要分支，在现代商业环境中起着至关重要的作用。
本文将介绍管理决策学的基本概念、决策过程、决策方法以及一些常见的决策偏差和风险。
二、管理决策学的定义管理决策学是研究管理者如何做出决策的学科，旨在帮助管理者理解决策的基本原理、方法和工具，从而提高决策的质量和效率。
三、决策过程1.问题识别：确定问题是决策的第一步，需要准确地描述问题的本质和背景。
2.信息收集：收集、整理和分析相关信息，包括内部和外部信息，以便为决策提供依据。
3.方案设计：制定不同的决策方案，并评估各方案的优缺点。
4.决策选择：在各方案中选择最佳的决策方案，并确定实施计划。
5.实施与监控：将决策方案付诸实施，并持续监控和评估决策的效果。
四、决策方法1.定性分析：主要依靠专家意见、经验和直觉做出决策。
2.定量分析：借助数学模型、统计分析等方法进行决策分析，包括决策树、线性规划等。
3.多目标决策：将不同目标和不同利益相关者的利益权衡，寻求多方面均衡。
4.风险管理：考虑决策的风险因素，制定相应的风险管理策略。
五、常见的决策偏差和风险1.确认偏误：倾向于确认已有的观点和决策，忽视反对证据。
2.过度自信：对自己的能力和判断过于自信，导致决策偏差。
3.随机事情：过分重视偶然的事件或信息，对决策产生误导。
4.羊群心理：盲目跟风，不做自己的独立思考。
六、总结管理决策学是管理者必备的核心素质之一，在日常工作中，正确的决策可以推动企业的发展，而错误的决策则可能导致灾难性的后果。
通过学习和实践管理决策学，不仅可以提升自身的管理水平，也能为企业的长期发展和成功打下坚实的基础。
管理者应该不断地学习、总结和改进自己的决策能力，以应对日益复杂和多变的商业环境。
以上就是关于管理决策学的讲义，希望对读者有所帮助。
谢谢阅读！。
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《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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4.4.1 变动调整概率法
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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U(x)
u(x0.75)
1
D C B
E
u(x0.5 )
u(x0.25)
A 0 0
x
x0.25
x0.5
x0.75 x* x
图4-3 调整概率法示意图
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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4.3
•
期望效用准则
冯诺曼—摩根斯坦的理性期望效用理论的意义：
奠定了计量效用值的存在，即保证了效用函数 的存在性，按期望效用值排出的优先顺序与对事 态体的偏好顺序完全一致。换言之，决策者对事 态体(风险型方案)偏好顺序如遵循如下四条理性 公理，完全可用理性期望效用值的大小排出优劣。
①确定决策模型。首先 ⑤灵敏度分析。按一定规则改变决策树模型的 ②评定后果。估计各种行动方案在不同环境 要明确决策人（或组 ④评价方案。按估计的后果及主观概率算出每 ③评定不确定因素。估计未来环境各种状态 织）是谁。如选定不同的决策人，应有不同内容 各项参数，观察其对方案后果的影响幅度，直到方 状态下所付出的代价和取得的效益。一般采用前 ⑥收集信息。通过灵敏度分析能发现方案的优 种方案的准则指标值，取其中最大者为最终方案。 ⑦选择方案。待充分分析上述各环节的问题以 出现的主观概率。 的决策树。其次，要考虑有哪些备选方案，衡量 案的优先次序变更为止。这样找出各参数的最大容 述期望效用值准则，当然，还可用其他衡量后果 先次序对有些参数的变化反应很灵敏，需收集更多 后，便可选定方案。当然，任何时候都难回答说 的指标。 方案后果的指标有哪些，关键的环境状态是什么。 许偏差，在此偏差范围内，即使怀疑输入数据的准 的信息精确地估计这些参数。收集信息要付出代价， “充分”，需要权衡成本、时间等约束条件，在各 然后由咨询人员构思和确定决策树结构。 确性，分析结论仍然可信。 因此要进行信息价值分析。 种疑问都得到基本满意的回答后，可做出判断。
管理决策理论、技术与方法 MBA选修课程
衷心希望本课程能让学者决策英明！
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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张所地
•西安交通大学管理学博士 •山西财经大学管理学教授、工商管理博士导师 •国务院特殊津贴专家 •山西省委联系的高级专家
•山西财经大学管理工程研究中心 主任 •山西省风险管理研究会 会长
决策分析技术所起的作用犹如决策者的思维“拐 杖”，使得决策过程得到数据和定量分析的支持，直感 判断容易遗漏的信息有可能系统而清晰地显示在决策者 面前。
•
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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① 确定决策模型
②评定后果
③评定不确定因素
④评价方案
⑤灵敏度分析
⑥收集信息
⑦选择方案
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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4.1 事态体及其关系
• 4.1.1 事态体的概念及分类
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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4.1.2 事态体的比较
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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4.1.3 事态体的基本性质
• 性质4.1（可调概率） • 性质4.2（等价确定值和无差异概率） 分析课本所举等价确定值的两个例子， 思考你还能举出现实生活中的其他例子吗？ • 性质4.3（简化性）
n 1 n 2
• 请课后阅读圣彼得堡悖论的全文，完成本章思考题1。
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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4.2.2 效用及效用函数
• 圣彼得堡悖论表明人们并不是直接采用期望收益的大小进 行决策的。为什么有时人们不按期望收益准则来作决策呢？ 这是因为人的观念并不尽相同。有的偏好A，有的偏好B。 • 效用是决策者偏好关系的一种度量。它实际上是反映了决 策者对待得失（风险）的一种权衡的结果。 • 设决策问题的可行方案有多种可能的结果值x，依据决策 者的主观愿望和价值取向，每个结果值对决策者均有不同的 价值和作用。反映结果值对决策者价值和作用大小的量值称 为效用值。
• 教学重点
–效用的概念及其测定、冯诺曼—摩根斯坦期望效用模型、理性期望 效用理论的不足之处。
• 教学难点
–理性期望效用理论在描述模型和规范模型中的应用。
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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本章目录
4.1 事态体及其关系 4.1.1 事态体的概念及分类 4.1.2 事态体的比较 4.1.3 事态体的基本性质 4.2 效用函数的概念 4.2.1 圣彼得堡悖论 4.2.2 效用及效用函数 4.3 期望效用准则 4.4 效用函数的测定 4.4.1 调整概率法 4.4.2 调整后果值法 4.5 效用和风险的关系 4.5.1 风险态度的类型 4.5.2 常用的效用函数 4.6 在描述性模型中的应用 4.7 在规范性模型中的应用
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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4.2 效用函数的概念
• 4.2.1 圣彼得堡悖论 • 设有一个赌局，下赌注者掷一枚均匀 的硬币当出现正面反复掷下去，直到出现 反面为止，如果前次都连续出现正面，第 n 2 次出现反面，则下赌注者赢 元，第1次出 现反面赢0元。请问下赌注者愿意付多少 赌金进行这个赌博？
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4.5
效用和风险的关系
• 4.5.1 风险态度的类型 • 尽管决策者的效用函数可能各有不同，但都 可归属于凹、凸和线性效用函数。从各后果线性 组合的效用值和相应效用函数值的线性组合相互 比较，可分辨出效用函数的类型。 • 结合课本内容，思考每种类型效用函数所代表的 决策者的风险态度，结合周围人和事，想一想自 己或他人在某时某地做决策时隶属哪类效用函数。
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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• 4.5.2 常用的效用函数 • 以风险保守型的决策函数为例，介绍三种一元效用函 数： (1) 定常风险厌恶效用函数 (2) 递增风险厌恶效用函数 决策者的效用函数在某个特定时刻应该只有一 (3)种，很难用数学公式来完全准确地表达出来。上 递减风险厌恶效用函数 • 四种常用的多元效用函数： 述几种效用函数仅是决策者效用函数的近似表达 (4)式，近似程度要通过实践来检验。 对数线性型 (5) LES（linear expenditure system）线性支出系统型 (6) CES（constant ratios of elasticities of substitution） 不变替代弹性型 (7) CES与LES混合型
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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该课程内容提要
• 本课程主要内容或特色是：在由决策主体、初 始状态空间、预期状态空间、损益函数空间和 决策环境五要素构成的管理决策系统的基础上， 将现代的理性决策理论和行为决策理论有机结 合，分十章分别介绍了管理决策论发展的历程、 西蒙的管理决策过程论、基础的理性决策分析 方法、理性期望效用理论及应用、主观期望效 用理论及应用、行为决策理论及实践、基本的 理性群决策理论、行为群决策分析、多目标决 策分析基本原理和方法、方案的抉择的可行、 可靠及可接受的综合评价方法。
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张中的应用
请分别用期望最优准则 、期望效用准则 分析本例中企业是否投保，以及投保的条件。
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这样的结果有没有不符实际情况的地方？
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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• 结合课本内容，理解每个公理的含义。
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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•
理性期望效用理论给出了按期望效用最大进行决策 的准则、模型和方法：也就是说，决策者对方案(事态体) 偏好，如遵循公理1～4，就能按方案(事态体)的期望效 用值最大准则，选择出满意的方案。这种选择完全与决 策者直接对方案(事态体)的偏好选择具有理性的一致性。
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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•
下赌注者期望赢利 2 元，虽然期望赢利 n 1 为无穷大，但在实际生活中多数博彩者只愿意付不到10 元才肯参与这一博彩，由此可见，人们实际决策行为与 期望最优准则理论相悖。这就是著名的圣彼得堡悖论 (St.Petersburg Paradox)，由概率论大师伯努利(Daniel Bernouli 1783)发现的。
教学要求
• 共八讲，32个课时。 • 每次课前预习、课中讨论、课后练习思考 • 考试成绩： 平时25%+EMAIL交作业8次25%+期末50%
《管理决策理论、技术与方法》 清华大学出版社 张所地等编著
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第4 章
理性期望效用理论
• 教学目的
–掌握事态体的概念及性质 –掌握效用函数的概念及测定 –掌握冯诺曼—摩根斯坦理性期望效用模型 –掌握效用和风险的关系 –理解期望效用模型在描述性模型中的应用 –理解期望效用模型在规范性模型中的应用
冯诺曼—摩根斯坦期望效用的基本理论保证了决策 者的效用函数存在性，但是对于具体的决策者遇到决策 问题，其效用函数确定需要经过辩优过程。