激励机制研究----以薪酬管理为研究视角

激励机制研究----以薪酬管理为研究视角第一章绪论第二章薪酬管理相关理论2.1薪酬及薪酬管理2.1.1薪酬2.2激励机制2.3激励相关理论2.3.1需求层次理论马斯洛需求层次理论，是美国心理学家马斯洛1943年在《人类激励理论》中提出来的。

该理论认为人的需求像阶梯一样层次提升。

一般情况下，低层次的需求得到满足的同时就不具有对人的激励作用，发展成为追求更高层次的需求的驱使原动力。

五种层次的的需求依次为：①生理需求，是最基本的需求。

满足这一基本需求的激励措施，如增加工资、提高福利待遇、改善劳动关系和更多休息。

②安全需求，是人在缺乏安全感时需要得到的低层次需求，保证工作效率。

如完善社会保险制度，为员工的生活和安全提供保障。

③社交需求④尊重需求⑤自我实现的需求2.3.2双因素理论又被称为激励保健理论（Motivation-Hygience Theory），是美国心理学家赫兹伯格在1959年提出来的。

该理论认为员工工作积极性的影响因素主要有保健因素和激励因素，员工的保健因素无法得到满足就容易产生不满情绪，甚至引发员工的怠工和罢工等对抗现象。

但是保健因素的改善也难以使员工感到满意，只有激励因素才能够带给员工满意感。

即使管理层不能满足员工的满意，也不会再让员工感到不满意。

在薪酬体系中，保健因素表现为基本工资、福利和津贴；激励因素表现为绩效工资、奖金和晋升等。

双因素理论对于薪酬管理的意义在于能够增加激励因素，激发员工的工作积极性，发挥薪酬管理的激励作用。

2.3.2 期望理论3.3 薪酬管理存在问题问题一：业绩与工资挂钩的成本问题1. 如果业绩评估受到随机因素的影响，且该因素又超出雇员所能控制的范围，那么就会出现第一类成本问题。

企业使用随机因素干扰的业绩衡量指标时，按业绩付酬就会让员工面临风险。

2. 如果评估标准无法把握理想业绩的所有方面，那么就会出现第二种成本问题。

例如，雇主可能希望雇员同时进行销售和客户服务工作，但是，如果企业利用销售佣金作为激励手段，那么业绩评估标准就只能反映企业认为很重要的活动的一个方面。

企业如果在很大程度上依赖这个评估标准，那么就会导致雇员更加重视销售工作，而更不重视客户服务工作。

问题二：激励机制是够有效？1、激励机制是够能够影响雇员的行为对于一个公司的员工，薪酬的主要作用表现为企业可以通过薪酬的情况来影响一个人的工作绩效以及工作态度。

按照马斯洛需求层次的分析我们可以知道，一个企业要想持续的发展，对员工积极性的提升使不可缺少的。

只要通过薪酬的作用来充分的调动员工的积极性，才可以使工作人员为公司创造更多的价值。

所以，公司不但在条件许可的情况下满足不同部门的工作人员对薪酬的要求，同时还要分别设置薪酬方案。

假如一个员工的需求长时间的得不到满足，最常见的现象是出现员工跳槽的现象，造成公司人力资本的流失。

假如领导层的员工的需求得不到满足，则会导致员工和企业关系的紧张以及忠诚度低下或者企业凝聚力低下的现象。

2、激励机制是否能够增加企业利润在一定的物质条件下，劳动力是社会生产力的决定性因素。

做好人力资源开发工作，充分发挥人的潜能，提高劳动力的素质能促进生产力的发展，可提高企业的经济效益。

企业在人、财、物、产、供、销等诸项管理中，对人的管理最为重要。

企业任何一项活动都要靠人去掌握，尽管科学技术、先进装备对企业的发展有着重要的作用，但也要靠人去掌握、使用。

企业之问的竞争，归根结底是人才的竞争。

在企业投入上既要考虑物质方面的投人，也应考虑劳动量的投入。

企业通过对人力资源的开发工作，可以挖掘和节省人力，降低劳动消耗，提高劳动生产率，从而增加产量，降低产品成本和成本中的工资含量，为增加企业利润和国家税收创造条件。

在企业中，员工中蕴藏着极大的积极性，增强企业活力的源泉在于调动全体员工的积极性，人力资源开发的目的之一就是要充分调动劳动者的积极性，为企业获取更高的经济效益。

在企业内充分调动专业技术人员的积极性，对推动企业以科技兴厂为突破口的再次创业，增强企业的综合竞争能力，具有深远的现实意义和历史意义。

问题三：团队激励机制不完善，搭便车问题着重从内部报酬、专业认可和普升机会等三种报酬方式来加强对动漫人才的激喻;辅以必要的经济性报酬.经济性报酬方式甩主要发挥个体of变性薪酬的激励作用，个体固定薪酬是必要的但需要有稳定性和延续性且不低于市场平均水平.集体性薪酬不可或缺.设置时需要克服“大锅饭“、“搭便车’等不公平现象;在上述共大报酬方式得以合理设置的前提下。

可以通过精神奖励方面的报酬方式进一步加强对动漫人才进行激叻，重点是发挥自由与理想报酬方式的激助作用.象征性报酬方式在各方而条件不够成熟时不宜采用。

产权经济学家阿尔钦和德姆塞茨认为，现代企业各类人员合作生产.具有较高生产效率的团队生产性质，其表现是:至少要投人两种以上资源才能形成一种产出.产品或产9i不是每种联合资源各自产出的机械总和，而且几乎无法测定个人的边际产品或产值.个人是橄个协作群体的一部分，他的行动会影响到协作群体内其他人的生产力。

在团队生产中。

提供给市场的产品，都是整个团队成员的共同产品.而不是x个成员的边际产品。

在此条件下，要准确计坛每个成员的实际贡献，是很难办到的。

于是，很容易诱发“偷徽”动机和“搭便车，行为。

如果一个成员把偷徽或拼便车的成本转嫁给其他成员，团队的生产效率便将受到损失。

所以.必须在团队内形成一种监督结构，使一些人专司监督职能，从事检查、观察和监替团队其他成员生产中的努力程度，约束和防止其他成员可能产生的偷徽行为.促使每个成员的个人要素投人及贡献.与其所得报酬相对应。

问题四：薪酬保密问题保密工资单“工资系公司机密，请勿泄露及打听他人工资”“为保障阁下的利益，若收到此信时发现封口已损坏，请即联系人事部”。

薪酬保密经常会被员工认为是主管进行“暗箱操作”，更容易引诱员工对于薪酬制度是否公平合理的疑虑。

薪酬公开会引发员工的攀比心理，妨碍员工之间的合作，同时影响管理的难度。

对策：有限度的薪酬公开（一）强化薪酬管理的沟通协调机制体现公平性的薪酬管理应当在管理过程中首先将薪酬信息详细、透明地提供给员工，将薪酬中的基本工资、绩效工资、奖金、补助、保险等内容明细清楚，员工通过明细清单了解自己的薪酬是如何设置的。

对于员工关于薪酬的疑问，应当耐心解答，绝不可在这一过程中敷衍了事，因这一过程是员工对企业形成认可的重要过程，因此应当尽可能解答员工的各类问题与疑虑，并在不伤害员工自信与自尊的前提下，和员工进行平等交流，也可将公司薪酬制定的情况和同行业公司进行对比，并点出我司的制定依据与优势，以真诚、透明、平等为原则解答员工的各类疑问。

（二）适当放权共同参与薪酬的制定程序制定薪酬的程序不能完全由管理层方面完全把持，可在薪酬制定的过程中适当放权，从而实现公平性，同时这一过程还会增加员工对企业的认同感。

例如在薪酬制定时可积极听取员工意见，由员工参与到薪酬的制定过程中，如果员工意见具有一定建设性，则可结合员工意见进行薪酬的制定。

这种适当放权并不会影响薪酬的整体制定方向，但却能大大提升员工的认同感，从而大幅提升工作效率。

（三)公开并明细不同岗位间的薪酬差距薪酬发放后，员工往往会将直接的薪酬和其他员工进行比较，以此明确企业薪酬管理是否公平合理。

但不同岗位间的薪酬差距是必然存在的。

企业不同岗位的薪酬标准会存在一定差距，而基层与高层间的这种差距往往较大，因此就会引起一些员工的不平衡情绪。

针对此种情况，企业虽然可制定如禁止相互问工资的硬性制度，但也是治标不治本，如果只是被动隐瞒，反而会加剧员工的不满情绪，使疑虑在员工心中被不断放大，不如进行适度公开打消疑虑，化被动为主动，企业可适当公开不同岗位的工资标准，并公开这些岗位薪酬标准的制定依据，从而打消员工的疑虑情绪。

问题五：组织架构的问题有人说，组织架构这个东西是虚的，是官僚主义作风，形式主义，只适合大企业，不适合小企业，照这样整，只是自寻死路。

这正是很多中小企业不愿改变组织架构的第一借口。

其实，组织架构既然是给留在企业里的员工看的，理所当然是个将来式，做一个三年、五年的组织架构，是要让员工看到企业的发展、个人的发展，架构出来后，不是第一时间就在各个岗位填满各色人等，如果这样，就失去组织架构最重要愈义了。

相反，应该根据现实情况.将现有人员填充在这个组织架构对应的岗位，这样才能留住人才。

因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经背一度出现困难。

在这种情况下，该公司的领汁意识到问题的严重性.经过对公司内部管理的深人了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低.对外缺乏竞争力;公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨于和部分中层管理人员流失。

针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析.并对公司原有薪酬制度进行调俄，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性.公司发展又开始恢复良好的势头。

问题六：福利制度的柔性问题面向员工的激励计划中还应包括柔性福利计划。

柔性福利计划使员工能够自己从现有的福利选择中进行挑选.形成自己的福利计划。

柔性福利计划的实施有助于增强员工的责任感，同时该计划能避免有职业的配偶在福利方面的重复，能够更好地迎合员工的个人偏好。

国外众多的实践证明，实施柔性福利计划能够极大地调动公司中员工的积极性，因为公司如此体贴人微的关怀使他们认识到自身之于公司的价值，其渴望得到公司认可的需求得到了满足。

问题七：绩效薪酬的设定以及绩效考核的问题薪酬公平性是企业薪酬管理应该达到的首要目标,是基于多种因素的综合考虑。

企业薪酬管理的公平性是推行员工工作绩效管理的基础要求。

第一,薪酬管理的公平性会影响到员工的满意度和信任度。

企业员工是创造企业价值的主体,是实现企业的经营管理目标和各项决策的中坚力量,只有在企业员工对于企业的薪酬管理公平性足够认可和承认的前提下,员工才会在自己的岗位上忠于职守,为企业创造效益,才会有实行员工工资绩效管理的可能性,否则,如果薪酬管理不公平,会挫伤员工的积极性,甚至会导致员工对企业的抱负和员工的离职。

员工工作的绩效管理根本不可能实现。

第二,如果员工觉得企业的薪酬管理是公平的,是可以接受的,企业员工将会竭尽所能的为企业的发展贡献力量,为企业创造更多价值。

同时,薪酬管理公平性还将有利于和谐的企业环境的形成,有利于企业实现长远发展和可持续发展的目标。

只有保证薪酬管理的公平性,企业才会有足够的资本对员工实行工作绩效管理。

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