战略规划_R+公司与市场现状(3)
企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)
企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
下面我们就三星电子作进一步分析。
二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。
2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。
其次,不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。
"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。
第三章 战略规划与市场营销管理过程大全
企业经营战略或竞争战略
• 主要涉及企业如何在市场中经营与竞争； • 主要问题是关心开发哪些产品或服务，目标市场选择，关 心顾客满意的程度，以达到组织的目标，如远期赢利能力、 市场增长速度或提高工作效率等。 • 总体战略涉及组织的整体决策，而经营战略或竞争战略则 更关心整体内的某个单位。
职能部门战略
加强目标 评估战略和行为的有效性 如果有必要，修订战略
对达到目标的奖励
英国航空公司与战略名词
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使命（Mission） – “努力成为航空业最佳、最成功的企业” 目标（Goal） – “全球领导者”，“保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证所 有重要的地区市场占有重要的份额。” – 在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的服务。 具体目标（Objective） – 保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程中保持优势。 – ……在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过20万英镑的利润，只有这样才能 更好地满足顾客。 战略（Strategies） – ……我们要获得成功，必须依靠我们严格地控制成本的能力。 – 在全球范围内通过在有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的 地方，投资其它航线来扩张我们的核心业务。 行动（Actions） – ……1987年与联合航空公司结成营销伙伴。 – ……与新英格兰航空公司也结成合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港等互 相联系在一起…… – ……我们投资3.5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份…… 奖励（Reward） – 公司采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使优秀的员工能获得公司的股票。
市场营销战略
ห้องสมุดไป่ตู้ 战略规划的一般过程
2023年(CPA)注会考试《公司战略与风险管理》高频考题汇编(含答案)
2023年（CPA）注会考试《公司战略与风险管理》高频考题汇编(含答案) 学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(30题)1.紫云公司是一家经营连锁高档酒店的企业。
2020年，该公司引入中低档酒店的一些经营方式，在不影响服务质量的前提下精简了设施和服务人员，降低了经营成本和收费。
此举使紫云公司有效扩大了客户群，增加了收入和利润，为自身的发展开辟了一片蓝海。
从蓝海战略重建市场边界的基本法则来看，本案例中紫云公司的做法属于（）。
A.审视他择产业B.跨越战略群组C.重新界定产业的买方群体D.放眼互补性产品或服务2.在下列财务风险与经营风险的搭配中，不符合权益投资人期望的是（）。
A.高经营风险与高财务风险搭配B.高经营风险与低财务风险搭配C.低经营风险与高财务风险搭配D.低经营风险与低财务风险搭配3.恩华公司是一家休闲服装生产企业。
近期该公司与其他具有不同资源与优势的企业建立了以信息网络为基础的企业联盟体，通过网络来联系设计创意、制作人员和资产设备，共同开拓市场，共享技术与消息，费用分担。
从组织结构角度看，上述企业联盟体（）。
A.具有灵活性较差的局限性B.是组织扁平化在企业之间的形式C.是传统组织结构与新型组织结构的结合D.是以资金流管理为核心的组织形式4.元丰公司是一家航运公司，原主要经营水路客货运输业务。
2020年公司将以前年度积累的盈余资金重点投向已经涉及的物流、码头、旅游、航道工程、水难救生等多个业务领域。
通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建立了品牌。
针对目前的发展状况，下列属于元丰公司适合采取的组织结构类型的特点是（）。
A.能够通过资本回报率等方法对事业部进行绩效考核B.这种结构更具灵活性，更有助于企业实施产品差异化C.有利于海外经营企业应对各种环境变化D.实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融5.下列情况下，适宜采用市场开发战略的是（）。
市场营销考试资料2
市场营销考试资料2一、题目类型：单选、名词解释、简答、论述、案例分析。
二、选择题与名词解释知识点：市场、市场营销组合、市场营销、市场营销组合策略、公司战略、市场营销环境、消费行为、购买行为、STP、市场细分、市场定位、产品整体概念、产品组合、产品生命周期、品牌、定价策略、价格调整、分销策略、渠道冲突、窜货，物流、供应链、促销方式、促销组合策略、人员推销、公共关系、公关危机，营业推广、拉与推式策略、整合营销传播、网络营销、关系营销、服务营销。
三、简答题知识点：社会营销、马斯洛需求层次理论、中间商品牌有什么优势与劣势、产品组合策略、市场领导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略、市场补缺者战略、服务市场营销与商品市场营销的差异、服务营销的解决方案，产品的层次、名牌的形成需要的条件、市场细分的客观基础、定价的策略、市场细分策略、消费者购买行为的影响因素与步骤、人员推销策略、营销宏观与微观环境特征。
二、选择题与名词解释知识点：1.市场，是指具有特定需要与欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种需要或者欲望的全部潜在顾客。
市场由三个要素构成：有某种需要的人、为满足这种需要的购买力与购买欲望。
2.市场营销组合(Marketing Mix)，就是公司用来在目标市场实现其营销目标的一整套能够操纵的营销工具（或者手段）。
3.市场营销的3种定义都能够：1.市场营销是一个社会过程，在这个过程中个人与群体通过制造、提供, 并同他人自由交换产品与价值，以获得其所需所欲之物。
(Philip Kotler) 2.市场营销是计划与执行关于商品、服务与创意的观念、定价、促销与分销，以制造符合个人与组织目标的交换的一种过程。
（美国市场营销协会）3.市场营销是指有利益地满足需要，满足能够获利的需要，制造顾客价值、共赢。
4.市场营销组合策略:1953年尼尔.鲍登(Neil Borden)提出4P’ s策略，即产品策略(Product)定价策略(Price)分销策略(Place)促销策略(Promotion)；1981年布姆斯与比特纳在尼尔.鲍登的基础上提出7P’s 策略，即参与者（Participants）物质环境（Phsical Evidence）过程（Process）+4P’s；科特勒的10P`s，即政治权力（Political power）公共关系（Public relation）探查（Probing）分割（Partitioning）优先（Prioritizing）定位（Positioning产品(Product)定价(Price)分销(Place)促销(Promotion)；20世纪90年代舒尔兹的关系营销的4R理论，即关联（Relevancy）反应（Respond）关系（Relation）回报（Return）4C`s指消费者（Consumer）成本（Cost）便利（Convenience）沟通（Communication）5.公司战略包含：公司使命与目标、公司业务组合策略与新业务策略。
怎么写公司战略论文范文(4篇)
怎么写公司战略论文范文第1篇通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司战略计划中首先应用而得名。
作为大规模多种经营型的通用电器公司在50年代率先采用了分权化的事业部管理体制，随之公司事业有了惊人的增长。
但没过多久，随着美国经济于60年代中期进入低速增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势。
造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。
其根本原因是公司的发展超出了控制范围。
到1968年，全公司的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。
在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。
为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R·约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事业计划。
其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。
由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。
通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。
这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。
【报批稿】2016-2018年格力品牌电器公司三年发展战略规划商业计划书
2016-2018年格力品牌电器公司三年发展战略规划商业计划书目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概略三、公司战略环境剖析（一）公司经营环境剖析1、政治环境2、社会环境3、经济环境4、技术环境（二）行业竞争环境剖析1.潜伏进入者的威迫2.供给商的讲价议价能力3.代替品的威迫4.顾客的讲价议价能力5.行业内竞争敌手剖析（三）公司现状剖析1、财务状况2、产品地位5、组织文化4、设备及技术条件3、市场营销模式（四） SWOT 矩阵剖析四、公司整体战略规划（一）公司三年发展总目标（二）阶段发展目标五、公司战略（一）市场开发（二）市场浸透（三）产品开发六、职能战略（一）研发策略（二）制造策略（三）营销策略（四）人力资源策略（五）财务策略六、战略控制（一）事先控制（二）过后控制（三）随时控制【摘要】：公司发展战略规划湜公司发展的灵魂与大纲.引导公司发展方向 .明确公司的业务领域 .指导公司资源配置 .指明公司的发展策略以及发展举措。
制定企业发展战略规划有益于成立公司和职工的共同愿景.使职工对组织产生归属感和奉献精神 .进而更为浑身心的投入工作。
现联合行业及公司目前发展趋向.在 PEST剖析和 SWOT 剖析的基础上 .拟订格力电器有限公司2016 — 2018 年三年发展战略规划。
一、规划总则（一）规则编制背景成立于 1991年的珠海格力电器股份有限公司湜目前全世界最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调公司.2016年实现营业总收入1001.10 亿元 .成为中国首家超出千亿的家电上市公司；2017 年实现营业总收入1200.43 亿元 .净利润 108.71 亿元 .纳税超出 102.70 亿元 .湜中国首家净利润、纳税双双超出百亿的家电公司.连续12 年上榜美国《财产》杂志“中国上市公司100强”。
2018 年.格力电器连续保持稳重的发展态势。
SWOT 分析-战略规划和竞争情报的经典分析工具简介
SWOT 分析-战略规划和竞争情报的经典分析工具简介1 概念含义1.1 产生与发展SWOT 分析法即强弱机危综合分析法，也称态势分析法，又称道斯矩阵。
1965，伦德（Learned）就提出过SWOT 分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
肯尼思·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在发表于1971 年的经典著作《公司战略概念》中首次提出一个战略分析的框架，在书中把战略定义为公司可以做的(Might do)与公司能做的(Can do)之间的匹配。
所谓“可以做”即环境提供的机会与威胁；“能做”即为公司自身的强项与弱项。
这就是著名的SWOT 分析。
美国旧金山大学国际管理和行为科学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）在20 世纪80年代初发展了SWOT 分析提出TOWS 分析法。
SWOT 四个英文字母分别代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。
SWOT 分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括，密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。
运用这种方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于管理者和决策者制定较正确的发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。
从整体上看，SWOT 可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
1.2 优势与劣势分析（SW）优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。
由企业竞争的角度来看，所谓的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）即是企业与其竞争者或是潜在竞争者（以某一技术、产品或是服务）的比较结果，企业本身的优势就是竞争对手的劣势，而竞争对手的优势就是本身的劣势，因此优劣势互为表里。
人力资源战略与规划试题及答案精选全文完整版
人力资源战略与规划试题及答案1、用来分析外部宏观环境对组织人力资源战略与规划的影响,这指的是环境分析法的（）方法A、专家预测法B、SWOT综合分析法C、德尔菲法D、PEST宏观环境分析法答案：D2、在人力资源战略实践层面上,要做到本地化,主要表现为0转变基础上的文化匹配A、角色模式B、心智模式C、多元模式D、思维模式答案：B3、人力资源结构规划的方法不包括（）oA、线性规划指派模型B、线性回归模型C、多目标规划模型D、数据模型答案：D4、下列不属于环境分析法的是（）A、SwoT综合分析法B、PEST宏观环境分析法C、趋势外推法D、行业竞争环境波特五力模型分析法答案：C5、单独的管理人员技能清单通常称作（）oA、管理人才库B、管理人口库C、管理人员库D、管理资源库答案：A6、人力资源战略规划是一个（）的动态过程A、长久持续B、长久间断C、短暂持续D、短暂间断答案：A7、与班伯格提出人力资源战略性参考点（HRSRP）理论的是（）A、菲根鲍姆B、赫塞里德C、杰克逊D、舒勒答案：A8、（）是提升组织人力资源素质的重要途径。
A、内部培训B、外部培训C、人力资源的持续化管理D、完善的人力资源制度答案：C9、下列不属于组织外部人力资源供给因素的是（）A、地域性因素B、社会文化心理因素C、科技发展I）、组织人员流动答案：D10、以下属于人力资源战略规划评估非财务指标评价法的是（）A^审计法B、利润中心法C、会计评估法D、目标管理法答案：D11、那些没有实施法律规定的最低限度的人力资源措施的组织将面临生存危机,这是（）发现的。
A、沃尔顿B、库克C、明茨伯格D、琼斯答案：A12、SwoT综合分析法中的T代表（）A、优势B、劣势C、威胁D、机会答案：C13、BE1访谈法的步骤不包括（）A、任务要项分析B、梳理工作职责C、进行行为事件访谈D、访谈内容介绍说明答案：A14、以下对人力资源规划按规划时间的标准分类说法正确的是（）A、短期规划一般为6个月SI年B、短期规划一般为3个月~6个月C、中长期规划一般为1~3年D、长期规划一般为3年答案：A15、下列属于环境内部分析的是（）A、技术B、组织人力资源现状C、行业环境D、外部劳动力市场答案：B16、组织完全通过外部人力资源市场获取组织的人力资源需求的人力资源战略是（）oA、外部获取战略B、内部获取战略C、混合获取战略D、低成本战略答案：A17、在马尔可夫模型中,在给定时期内从低一层次向高一层次的转移人数,或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低层次总人数或某一类型总人数的一个比例,这个比例称为（）。
第三章 战略规划与市场营销管理过程
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
第一节 企业战略与战略规划 一、什么是战略？
1.战略的定义
战略是为了实现预定目标，对组织全局的、长
远的和重大的问题做出的运筹规划。
战略重要性：“长江音响抱着8000万 沉没”
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
2.特点：
全局性
长远性
抗争性
纲领性
有自己的竞争对手。
有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
三、规划投资组合 资源的有限性要求对企业业务进行评价，确 定适合企业的合理的组合，从而进行有效的资源 配置，保证企业的持续的发展。 1.“市场增长率/市场占有率”矩阵 ---BCG矩阵法
2.GE方格矩阵
二、战略环境分析 1. 一般环境因素分析 哪些环境正在影响组织？ 那些因素最重要？ 未来的情况呢？
⑴政治/法律 ⑶社会文化 ⑵经济 ⑷技术
外部因素评价矩阵（External
关键外部因素
机会 1、中国加入WTO措施正在迅速实施 2、证券市场健康运行 3、用户支配收入每年增长30% 4、用户乐于购买环保包装材料商品 5、新软件可缩短产品的生命周期
发现机 会和威 胁 建立 长期 目标 识别优 势和劣 势
反馈
制定、评 价、选择 战略
制定 政策 和树 立年 度目 标
配 置 资 源
评 价 结 果
Ⅰ
图：战略管理过程模型
Ⅱ
Ⅲ
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２.战略管理的过程
⑴三阶段论：战略制定
战略实施 战略评价
⑵两阶段论：战略制定
战略实施
市 场 营 销 精 品 课 程 课 件
企业发展战略运营策划方案
企业发展战略运营策划方案经营模式方案策划，是在剖析环境因素和內部标准基本上，以公司全局性为目标，为长久发展趋势开展策划、设计构思和构想，偏重于发展战略、战略布局和发展战略防范措施的方案策划,大家看一下下边的企业发展战略运营策划方案吧！企业发展战略运营策划方案公司在复杂多变的商业服务社会发展中，寻找自身的发展前景与总体目标，就必须企业经营管理与运营管理决策方面高級管理者汇同各主抓工作部门技术专业工作人员，协力有效整体规划将来本年度运营计划，立足于企业现况，明确目标，剖析內外销售市场环境破坏与未来发展趋势，制订有效可实行合理的经营计划书，这是一个公司可持续发展观的基本。
公司在一定阶段内明确和机构所有生产运营主题活动的综合性整体规划。
它在社会经济方案具体指导下，有效地运用人力资源、物力资源和资金資源，机构谋略公司所有生产经营，以做到预估的总体目标和提升经济收益。
这就是“运营计划”。
它是以公司做为相对性单独的商品生产者和经营人为前提条件，依据公司环境因素和內部整体实力制订和定编的，它立即关联到公司的存活与发展趋势。
文中应盆友所邀，编写本模块化设计文章内容。
先公布到互联网上，仅作众多网民参考，若有质疑，留言板留言探讨。
I、企业20XX——20XX年三年战略发展规划与总体目标具体描述II、20XX本年度公司经营现状分析一、宏观经济政策剖析1.宏观经济各种因素2.全球经济未来展望3.我国宏观经济政策未来展望二、市场现状与发展趋势剖析1.销售市场现状分析2.我国宏观经济政策现行政策危害3.财政政策危害4.供给与需求5.竞争者剖析三、企业內部经营状况剖析1.核心理念2.关键資源III、20XX本年度公司业务经营指标一、财务指标分析1.销售额（销售总额、回资金额）[请各渠道销售控制模块加上內容]20XX年各业务流程控制模块销售工作计划（企业：万余元）20XX年各业务流程控制模块市场销售资金回笼方案（企业：万余元）各地区销售工作计划溶解（企业：万余元)2.成本费用（企业：万余元）二、各市场销售控制模块花费方案企业三项费用——行政部门、差旅费、成本费的方案（企业：万余元）盈利各业务流程商品总体目标利润率（企业：万余元）各业务流程商品总体目标净利润率（企业：万余元）三、管理方法指标值四、营销管理总体目标五、人力资源管理基本建设总体目标六、系统化基本建设总体目标七、别的IV、20XX本年度市场拓展整体对策一、.销售市场经营模式市场拓展整体对策为现行政策、专一性內容，实际的有关对策请在关键经营模式和重要措施中详细描述。
公司企业的策划书3篇
公司企业的策划书3篇篇一《公司企业的策划书》一、前言随着市场的不断发展和竞争的日益激烈，我们的公司企业面临着诸多机遇与挑战。
为了在激烈的市场环境中脱颖而出，实现持续、稳定、快速的发展，我们制定了这份全面的策划书，旨在明确公司的发展方向、目标和策略，以指导我们未来的行动。
二、公司概述[公司名称]成立于[成立年份]，是一家专注于[核心业务领域]的企业。
我们拥有专业的团队、先进的技术和丰富的行业经验，致力于为客户提供高品质的产品和服务。
经过多年的发展，公司已经在市场上建立了一定的知名度和声誉，但我们深知还有很大的提升空间。
三、市场分析1. 市场现状对当前市场的规模、增长趋势、竞争格局等进行详细分析，了解我们所处的市场环境。
2. 目标客户群明确公司的主要目标客户群体，包括其需求、特点和消费行为等。
3. 竞争优势与劣势分析公司在市场竞争中的优势和劣势，找出我们的核心竞争力和需要改进的地方。
四、发展目标1. 短期目标在未来[X]年内，实现[具体业务指标]的增长，扩大市场份额。
2. 中期目标在未来[X]年内，推出新产品或服务，进入新的市场领域，提升公司的综合竞争力。
3. 长期目标成为行业内的领军企业，实现可持续发展，为社会做出更大的贡献。
五、营销策略1. 产品策略不断优化和创新产品，提高产品质量和性能，满足客户不断变化的需求。
2. 价格策略制定合理的价格体系，既要保证公司的利润，又要具有市场竞争力。
3. 渠道策略拓展销售渠道，加强与经销商、合作伙伴的合作，提高产品的市场覆盖面。
4. 促销策略通过广告、促销活动、公关等手段，提高公司的知名度和品牌形象。
六、运营管理1. 人力资源管理建立科学的人才选拔、培养和激励机制，打造一支高素质的员工队伍。
2. 质量管理严格执行质量管理体系，确保产品和服务的质量。
3. 财务管理加强财务管理，合理控制成本，提高资金使用效率。
4. 供应链管理优化供应链流程，提高供应链的效率和稳定性。
多元化发展战略报告PPT
分散经营风险，增强企业稳定性
多元化发展战略可以降低单一市场风险，提高企业抗风险能力 多元化发展战略可以降低单一产品风险，提高企业竞争力 多元化发展战略可以降低单一技术风险，提高企业创新力 多元化发展战略可以降低单一资源风险，提高企业可持续发展能力
实现资源共享，提升企业效率
多元化发展战略可以降低单一市场风险，提高企业抗风险能力 通过资源共享，企业可以降低成本，提高效率 多元化发展战略可以拓展企业业务领域，提高企业竞争力
PART 1
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PART 2
企业概况
企业历史与发展历程
企业成立时间：1990年
创始人：张瑞敏
企业初期：以家电制造为主，逐步拓展到其他领域 发展历程：从单一产品到多元化发展，不断拓展业务领域，提高市 场竞争力。
企业规模与现状
企业成立时间：2000年 企业类型：多元化集团企业 业务范围：涵盖金融、地产、科技、文化等多个领域 员工数量：超过10000人 企业规模：在全球范围内拥有多家子公司和分公司 企业现状：持续发展，不断拓展新业务领域，保持市场竞
XX
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
通过资源共享，企业可以实现技术、人才、管理等方面的优势互补，提升整体效率
PART 4
多元化发展战略的实施路径
横向多元化：拓展产品线或服务领域
拓展产品线：增加新产品或服务，满足不同市场需求 拓展服务领域：提供更多相关服务，提高客户满意度 合作与联盟：与其他企业或行业合作，共享资源，降低成本 创新与研发：投入研发，提高产品质量和技术水平，增强竞争力
品牌影响力提升： 多元化发展战略 有助于提升企业 的品牌知名度和 美誉度，增强消 费者对企业品牌 的信任和忠诚度。
企业战略规划模板(PPT47张)
有内部管理意识 希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
”，事实上是固 定工资。
构
外资，合资企业
遵照了合资企业
成
年底双薪
和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销
脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
售的要求
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样?
在细致的需 求分析基础
目标设置
拟定培训计划
进行培训活动 培训的总结和
评估
培养技能 传授知识 塑造态度
C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸,
在XX混下去
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
内在奖赏
感觉到的 公平奖赏
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
感觉到的努力与 奖赏的关系
外在奖赏
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工
作热情和努力
满意感
年终红包主 要与年功相 关，无法令 销售人员感 到公平和满
意
收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏 一个样
考虑因素
实际执行
战略分析与规划
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二、真实情景中的战略分析与选择
情势剧变：陕鼓新时代 政府换届、地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运 作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉 等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕 鼓集团。 改制与引进战略投资者：6家投资者成为Pre-IPO股东：柳传志联想控股、郭广昌 复星集团、管理层· · · · · ，扩股x%，募集股本13亿元。中金做投行，开始了IPO 程序，预计募资40亿元。银行资本蜂涌跟进，陕鼓集团可用资金规模可望超 过100亿。（题外话：PE形势及其和君的地位） 陕鼓集团演变成如下格局：图示
沈鼓Pre-IPO：20多倍市盈率进入 和君咨询合伙人蔡萌：进入沈鼓董事会
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陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优
势，规模上拼不过沈鼓，机制上拼不过民营，市场上拼不过
东南沿海，陕鼓如何赢得竞争？
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二、真实情景中的战略分析与选择
陕鼓的战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为 客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其 他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。 这样做的好处： 1、从销售鼓风机到销售成套组合，销售规模上去了； 2、通过延期支付供应商的货款而赢得充沛的现金流和资金富裕，理财受益； 3、营业规模和现金流水大增，银行信用提高了，资金供应充足，资金成本降低； 4、客户满意度提高，加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了 客户基础； 5、深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和 风险承担。
一、ABCD学习模型
战略规划落地方案
产生差距的原因
规划落地的关键点
团队成员的工作目 标是否一致
团队成员沟通是 团队的激励导向是否与规
否及时、高效
划落地的导向一致
团队是否有传递目 标及规划落地的氛
围
团队是否及时反馈工作中的相关信息（信息收集 的渠道、信息管理的机制）
理解 认同
管理意识
树立借助先进管理方法来管理团队的意识
中层准确理解、 认同并承接公司
在团队内就目标 及规划充分达成
共识
让员工亲自参与规划的制 订
要求每位员工制订与部门总体规划相衔接的个人具体工作计划
与上级对工作计划进行充分研讨，保证最终确定的工作计划是员工实际工作中可执行、可
承诺需要注意两点：
充分预热，获取员工承诺
如何确保落地
充分预热，获取员工承诺 1、承诺需要当众表达。
2、在员工承诺时，管理者也要做出相应的承诺 上司给予怎样的奖励。
2、及时发布部门动态信息，增强员工归 作进度
2月
3月
检查时间 责任人
检查结果 检查人
可在部门正式会议上宣誓，通过内部邮件、刊物公布等，承诺内容一定要可衡量。
战略体系级别
进行会议系统设 置
确立公司的三层决策级别 战略运营级别 战略执行级别
明确每个决策级别要召开的会议
运营例会的汇报
建立运营例会机制
模版
运营例会的闭环
职能部门
业务部门
会前准备 会中控制 会后总结执行 实施跟进
上月主要工作回顾 上月未完成事项及原因分析 上月工作亮点回顾 本月主要工作事项安排 需要支持
任务
1月
计划进度
实际进度
计划进度
实际进度
目标值/期望值
【绩效】战略绩效全景介绍
人才获取 与配置
学习与发 展
流程、IT管理与优化
项目绩效审视
管理 体系 评估
团队与组织绩 效管理
个人绩效管理
5
案例：华为的DSTE流程看战略绩效管理
DSTE业务流基于业界最佳实践和企业现状，是一个闭环管理，主要包括战略规划、 年度业务计划与预算、管理 执行与监控三个环节 −
战略规划循环采用BLM模型，从4月份开始，9月份完成；战略规划批准发布后，进入年度业务 计划与预算循环，从9月底到次 年3月月份；管理执行与监控循环全年例行开展。
五年财务预算
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战略解码方法：BSC 平衡计分卡
财务角度
生产率战略
改善成本 结构
提高资产 利用率
长期股东价值
客户角度
价格
质量
客户价值主张
可用性 选择
产品 / 服务特征
功能
增长战略
增加收入机会
提高客户 价值
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
内部角度
运营管理流程
• 供应 • 生产 • 分销 • 风险管理
客户管理流程
树立变革紧迫感 识别变革利益者 组建变革团队
变革试运行 评估与改进 变革制度化
绩效文化与绩效哲学
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绩效对象
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没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大
战略解码
战略解码 BP SP
述职
管控
E/M、E/R 组织规模 岗位称重
组织氛围调查 MFP/Q12自我批评
自我批评
任职牵引
组织绩效目标制定 （KPI)
35%
26% 14%
技能、知识 个人、能力
态度、动机
战略规划的意义在于解决哪些矛盾,战略定位的显著特征是什么
战略规划的意义在于解决哪些矛盾?战略规划的意义在于解决三大矛盾:近期和远期的矛盾，局部和全局的矛盾，目标和能力的矛盾。
战略规划的意义在于解决哪些矛盾?接下来我们来看看!战略规划的意义在于解决三大矛盾:近期和远期的矛盾，局部和全局的矛盾，目标和能力的矛盾。
如果没有回答这三个矛盾，战略规划就是假规划，形式上的东西，纸上的战略宣传文。
战略规划的意义在于解决哪些矛盾?(1)近期和远期均衡设定战略目标时，必须在目标上实现平衡。
因为措施是支撑目标的，如果目标不平衡，措施就不能支撑目标的实现，战略是错误的战略。
所以，最初设定长期目标，长期目标是近期和长期目标的平衡，例如5年后的目标是长期目标。
(2)局部和全局应均衡举个例子，三个人吃饭，只有两道菜，给谁吃?一定要给明天要工作的人吃，让他吃饱，工作的人优先级要提高。
企业的资源总是有限的，如何分配有限的资源是一个战略问题。
并非所有的任务都是关键任务，那么关键任务究竟是哪一项，有许多企业无法理解。
每一个部门都要把我做好。
当然，做供应链的人一定要把供应链做到世界级，做HR的人一定要把HR做得最好，做IT的人一定要把流程IT做得最好，销售经理都要招到最好的销售人员，这是常情。
管理改进是残酷的，不仅仅是吆喝。
许多部门的领导愿意做管理改变，因为每年都有那么多的钱，只有做管理改变来提高效率，才能保证团队的健康发展。
(3)目标和能力均衡假如目标很高，能力无法支撑，那就是假目标，无法实现。
因此，在制定战略计划时，还需要一个能力目标。
策略要落地，关键任务要完成，组织能力要匹配。
团队能否迅速提高和匹配任务，与人才的管理和培养密切相关。
因此，必须根据业务目标和团队现状，设定合理的团队能力目标。
一方面，我们应该愿意花钱，另一方面，我们应该准确地投资我们的能力。
产品的核心竞争力、品牌能力和R&D能力都是团队能力的组成部分，在战略规划和设定目标时需要考虑。
以上就是关于企业战略规划的相关介绍。
咨询公司的调研报告
咨询公司的调研报告调研报告：咨询公司的市场调查一、简介咨询公司是专门提供咨询服务的机构，为企业或个人提供专业的咨询建议与解决方案。
本调查报告旨在研究咨询公司在市场上的现状、竞争环境、发展趋势以及客户满意度等相关内容。
二、市场现状目前，咨询公司市场呈现出明显的增长趋势。
随着全球化的深入发展，企业在面对竞争日趋激烈的市场时，更加重视专业的咨询支持。
咨询公司通过提供全面的战略规划、运营管理、人力资源等方面的咨询服务，有效地帮助企业提高效率、优化结构，增强竞争力。
三、竞争环境咨询公司市场竞争激烈，主要表现在以下几个方面：一是市场门槛较低，进入门槛相对较低，使得市场上存在着大量的小规模咨询公司。
二是市场需求多元化，不同行业、规模、地区的企业对咨询服务需求各异，多样化的需求也带来了更多的竞争机会。
三是行业专业化程度不断提高，一些公司通过不断提升自身专业能力和技术水平，形成了一定的竞争优势。
四、发展趋势随着信息技术的快速发展，咨询公司在数字化领域有了更多的应用机会。
数据分析、人工智能及大数据等技术的应用，将为咨询公司提供更多的发展空间。
此外，随着创新和创业的热潮，咨询公司也在为初创企业提供更多的专业咨询支持，预计这一领域在未来几年将会迎来更大的发展机遇。
五、客户满意度根据调查结果显示，大部分客户对咨询公司的服务质量和专业水平表示满意。
客户认为咨询公司在提供全面的解决方案、高效的执行能力、积极响应和沟通能力等方面有着明显的优势。
然而，也有少部分客户对咨询公司的价值创造能力和创新力表示不够满意，建议咨询公司在这些方面继续努力提升。
六、结论咨询公司市场呈现出较好的发展态势，但同时也面临激烈的市场竞争。
随着数字化发展的加快和创新创业的推动，咨询公司将有更多的机遇和挑战。
提高专业化水平、加强技术创新、提升服务质量将是咨询公司未来发展的关键。
七、建议针对咨询公司的发展，建议咨询公司应不断提升专业化水平，加强技术创新，并结合数字化发展趋势，提供更多的数字化咨询服务。
第五篇当代管理理论的新发展
安索夫的主要著作有： 《公司战略》(1965)、 《战略管理思想》(1972)、 《从战略规划到战略管理》(1976)、 《战略管理》(1979)、 《树立战略管理》(1984)等。
安索夫的战略管理思想主要有以下方面：
他们认为，企业在战略上的成功来源于它们在发展过程中的核心能力。
1．公司战略的构成要素: 他先后获得过威尔兹经济学奖、格雷厄姆一都德奖、亚当·斯密奖、查尔斯·库利奇奖及许多其他奖项，四次获得麦肯锡奖，拥有瑞典、
荷兰、法国等国大学的八个名誉博士学位。
5、 了解柯林斯与泼拉斯的战略思想。
一是产品与市场范围，它说明企业属于什么特定行业和 安索夫认为，进入20世纪70年代以来，环境周围的湍流(turbulence)扩大了，也就是说，扰乱组织的力量扩大了。
安德鲁斯在1965年编写的哈佛教科书《商业 ：原理与案例》中，提出了战略的四种构成要素：
第三步是通过评估决定机遇与资源的最佳匹配。
第四步是作出战略选择。
机会 （O）
优势（S）
SO战略 （增长性战略）
威胁
Hale Waihona Puke ST战略（T） （多种经营战略）
劣势（W）
WO战略 （扭转型战略）
WT战略 （防御型战略）
二、计划学派
伊戈尔·安索夫(1，1918一 )是战略管理理论的重 要代表人物之一，他出生在海参崴，父亲是 人，母亲是 俄国人，1936年移民 。他在斯蒂文斯技术学院获得了数 学与物理学硕士学位，随后在布朗大学获得哲学博士学位。 1950年，安索夫进入 军方的RAND公司数学部工作，之后 在洛克希德公司任副总裁。1963年，安索夫离开商界进入 学术界，加入了卡内基一梅隆大学工商管理研究生院。随 后，他在范德比尔特大学任教。1983年，他加入了以圣地 亚哥为基地的 国际大学。
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••2011-12-14 16:12 来自：Terry先生[香港]谢谢典奇的详细分析，正如很多MBA一样，你应该是个TOC迷吧。
我学校的咨询机构(consulting arm)也为客户做TOC，包括英国的医疗管理机构NHS，咨询的老总以前跟Goldratt很熟，现在跟Goldratt一起打江山。
Goldratt早几年也来过中国传播他的TOC。
不过着迷过後，应该认清TOC是什么：1. 其中心点bottleneck (瓶颈)来自美军第一次世界大战支援英国下，所"研发"出来的一套理论，Goldratt很聪明，以此为基础，还借用了Lean 的部分技巧建立了TOC，并以小说的方式推出大卖，其后不少学者、咨询师加入并丰富其内容，其知识体系变得愈来愈大而复杂。
2. TOC 像旋风，在全世界来得迅猛，也去得很快(当然在各地仍保留了不少"信徒")，为什麽？3. 在中国最赚钱的战略顾问还是McKinsey, BCG, Bain三大巨头，为什麽？典奇，你的方法我念书时也很熟，现在只留下一些我认为有用的东西。
TOC大部分都是common sense (当然人人的common sense 也有点不同......)。
••2011-12-14 17:12 来自：Terry先生[香港]典奇，你的方法基本上没有问题，但有时会多走了枉路。
1. 因果分析时实际上有时未能尽如人意，但我们都要尊重事实/结果。
我们可以分析所有事，做gap analysis，但世界并非一定理性，好品质、好价格、好服务的未必大卖，当中率涉到人们的认知(perception)问题，这是很做战略规划、做品牌的人都忽略的。
2. TOC 做operation 分析时较佳，譬如看问题时认为要提升产量(throughput)以改善现金流这沦调....是首先要有正确的问题(因这个throughput包含应做与不应做的东西，请看下面"姚明"的比喻)，确认正确的问题要由operation 层面跳上strategy 层面。
做战略分析时需要有qualitative thinking，做战略分析第一步是战略分解，这种分解有时以产品，有时以顾客，有时以地区，有时以企业内部经济(internal economics)，有时以"敌人"。
假如你打篮球遇到对手姚明(或跑步遇到对手刘翔)，你还会分析什么UDE，然后改善并战胜对手吗？很明显，你会找另一个市场(离开篮球、跑步等"市场")，找一个自己的"胜场"。
战略分析的逻辑就是这样简单，但数据搜集方面可能较费劲。
3. 我在上面11月13日14日的分析是那三大战略顾问巨头所惯用的方法，成功率一般宣称七成，实际上更高。
你所提的方法更加generic，理论上是什麽原因(root cause)做成这问题，分析并去除这原因(而非syndrome)，问题便解除。
这套方法跟戴明的PDCA 或近年流行的six sigma 类同，理论上解决世界上一切问题，实际如何？Goldratt 的方法应该可以解决以巴问题了，中东可以永久和平，真的吗？4. 战略分析建立於商业上一些"物理学"(比喻)，要了解这些"商业物理学"，从Bruce Henderson的文章开始，他是BCG (Boston Consulting Group) 的创办人。
附加一点：太多太多人误会了BCG Matrix ....(可能包括一些BCG 的顾问！)••2011-12-15 20:35 来自：金先生[苏州]谢谢您的引导：（我还在思考和消化您的语言...）不过：若我们跳出R公司看战略：我个人观点是：-首先明白自己的目标。
没有目标，战略是毫无意义的。
就像没有目标，或不明白目标，我们就不知道什么是生产力一样，也就不会搞的清楚，盈利性公司或企业内每个职员的每时每刻的工作-忙和闲，对公司是有益还是有害，是帮公司赚钱，还是只是在花钱，还是有甚者在花钱且制造继续花钱的问题？（花钱且在制造混乱...）-接下来实现目标的必要条件（NC）是什么？（就像着火的条件一样思考，必要条件的意识是：缺少必要条件，火就不会有）-下面就该思考战略了，好的战略是什么？很显然能实现盈利性企业的的目标的就是好战略（眼前的，未来的）-如果我们假设盈利性企业的目标是：现在和将来赚取更多的钱（您当然可以挑战这一假设），-为了达到这一目标，NC是什么呢，思考一下就不难想出：现在和将来都满足股东（组建公司的人）；现在和将来都满足客户（出钱买您产品或服务的人）；现在和将来都满足您的员工（实现产品和服务帮企业赚钱的人）；现在和将来都满足第四方（政府，法规，环境，等等-）。
-所以有了这些您就可以接着思考-战略，所以战略需要在一定范围内或一定条件下思考才变得有意义，或者我真的可以告诉您：满足想在或将来赚取更多的钱，满足这一目标，您不必帮R公司做别的，建议她天天半夜打劫银行就OK了，实现目标很简单.真的...-所以如果我们认同公司的目标，和实现目标的条件，那么战略就必须满足实现目标的条件，从而满足目标。
-那就具体了：好的战略必须同时满足那几个必要条件，••2011-12-15 20:50 来自：金先生[苏州]而且战略是用来实施的，不能落地的战略太可惜了，所以战略分解显得重要很多，但战略的分解过程需要有逻辑的，不然分解到下面就什么也不是，最后结果不好，还反过来咬战略一口。
您譬如：-每家公司都有vision ，mission，value，等等，但很多就是仅仅是有，这不能怪任何人，-每家公司都想Openness，但99.9%的公司都有政治斗争，-每家公司都想有核心文化，可是...这些事实（我们必须尊重事实）存在且会继续存在着，思考一下：vision的目的是什么？文化的目的是什么，openness又想打破什么？可是就这么一个事实“政治斗争”毁灭了他们存在一切必要性，••2011-12-15 21:18 来自：金先生[苏州]-同意您的：因果分析时实际上有时未能尽如人意，但我们都要尊重事实/结果，这也是Goldratt 留给站在他肩上的人的一个专题，逻辑（Logic）可以正确的解决70%的问题，但还有30%的问题需要什么情感（Emotion）来解决。
-就像您提到的：但世界并非一定理性，好品质、好价格、好服务的未必大卖，这个问题，逻辑-所以没有一个万能钥匙（Sigma是，Lean是，TOC也是。
）世界是动态的，静态的solution 不会也不可能一直有效。
-所以静态的决策怎样能决定未来正确呢？-70%的是逻辑，逻辑可以管理未来...还有一部分情感，情感有时不需要逻辑.逻辑是做事总会正确，情感是做人总会成功。
-GOldratt发现或发明的成功做事的逻辑，虽然在他每件事例中也指出的做人的情感，但要想给出成功做人情感的流程，显然他还没有来得及，或我们还没有读懂...••2011-12-15 21:45 来自：金先生[苏州]呵呵：Terry，我很感兴趣您大脑里面留下的TOC是什么？它一定对您很有用！回到R公司的处境：（Goldratt也提及过powerful solution come from the right questions）如果CEO或GM或顾问知道下面的问题清单：战略，策略，actions，等等都有的一个方向（Deming 说过：It's not enough to do your best, you must know what to do, then do your best）,这句话好吗，好，但是停留在这里，您马上会思考：它好，但是它没有什么用。
Goldratt站在Deming 的肩上把它进一步发展为实际现实中可以运行的机制，-公司的系统是什么？-系统目标是什么？-目标的必要条件和关键成功因素是什么？-怎样衡量目标？-------------------------------------------------------------生产力是什么？-好的战略应该具备什么特征？-如何克服今天的solution 变成明天的问题？-怎样管理好您的operation，market，sales？-您的每一位员工现在在公司里是在赚钱，还是花钱，还是更糟...您怎么才能知道？-如何做您公司每天的决策？譬如：生产X产品，还是生产Y产品？-譬如：外包，还是自制？-譬如：设备投资还是不投？-奖励还是不该奖励？-延迟交货的产品中，哪个先做，哪个又后做？-多台机器同一时间坏了，先选则修复哪一个？-年度众多项目中，哪个优先级在前，哪些又再后，为什么？-每天的问题中哪个问题优先解决？-员工高涨的建议中，哪些对公司有益？-这个单子接还是不接？怎样决定？-选择这个战略，还是那个战略？-等等------------------------------------------------------------您可能发现回答这些问题不是那么轻松，简单。
尤其是总能正确的把握住。
••2011-12-16 12:10 来自：金先生[苏州]Hi Terry今天好！很是同意您的主张：“你的方法基本上没有问题，但有时会多走了枉路”但我不成熟的观点是：（希望指正...感激）-所有的方法都有失效日期，因为动态，所以要调整，要修剪，当然包括战略方法-基本的正确要比精确的错误好的多，这就要求我们选择正确的方向；做正确的事；要效果，不仅仅是效率；如果他们没有被focus，那下面无论我们佐证的数据多么精准，（数据搜集本身可能较费劲），都不会有大的贡献，虽然我们任然热爱我们的精确数据...（BTW：逻辑是不是数据的一种?）-我主张的思路是的，基本上没有问题，因为它讲的是逻辑，可以解决不少问题；但碰到Emotion 的人，它可能多余，或吃力不讨好...（失效）。
碰到高手（刘翔，姚明，）它也是多余，不用逻辑一步一步，大家非常高手，心灵相通，（您不觉得这已经达到沟通的目的了吗？）-但（姚明，刘翔）除外的人共事，譬如：与您management team 沟通，与您500人的公司职员沟通，与您10000人员工沟通，我主张的思路就基本不会多路枉路...-反倒是没有这样，才是要走枉路，偏离的越多，走的枉路就越多，••2011-12-16 12:38 来自：金先生[苏州]谈谈聚焦吧...和沟通吧...-现在的公司管理最不缺的是管理方法，工具。
SIGMA，JIT，LEAN，TQM，TS16949，ISO，TOC，...Learning organization-但最缺的是聚焦，是管理层的关注力在哪里？什么都做，什么都做不好；什么都学，可没有一样通的。