管理者领导(1)
管理学第六章
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
领导与管理者的区别
以下我们从几个方面去分析二者之间的异同：一、概念：领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。
管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。
“管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。
”二、联系：领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。
三、区别：对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。
什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。
”领导者和管理者有着如下区别：1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。
领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。
其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。
领导者与管理者的区别
17–5
二. Early Leadership Theories(续1)
– task (9,1)，任务型 - arrange operations to be efficient
with minimum human involvement
– middle-of-the-road (5,5)，中间型 - adequate performance
by balancing work and human concerns
and creation of comfortable work environment – team (9,9)，团队型- committed people motivated by a
common purpose, trust, and mutual respect concluded that managers should use (9,9) style
17–11
三. Contingency Theories (续1)
• 1. Fiedler Model(菲德勒模型)
effective group performance depends on matching the leader’s style(领导方式) and the degree to which the situation permits(让) the leader to control and influence(控制和影响)
– little empirical evidence to support this conclusion (几乎没有 经验证据支持这个结论)
管理学 第八章-领导
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理者和领导者案例
管理者和领导者案例管理者和领导者案例在一个大型制造企业中，有两位重要的人物：李经理和张总。
李经理是生产部门的负责人，负责监督日常生产和员工管理。
张总是公司的首席执行官，负责制定公司战略和发展方向。
两者在职责和角色上有明显的区别，展示了管理者和领导者的不同特点。
一、管理者：李经理李经理在生产部门工作了多年，深知生产流程的每个环节。
他的职责是确保生产顺利进行，员工遵守规章制度，并努力提高生产效率。
在日常工作中，李经理主要扮演了以下角色：1.监督者：李经理密切关注生产线的运作，确保每个环节都按照预期进行。
如果发现问题，他会立即采取措施解决。
2.协调者：李经理需要与生产部门内外的其他团队进行沟通协作，确保资源和信息共享，以完成共同的目标。
3.评估者：李经理定期对员工的表现进行评估，给予反馈和指导。
他通过奖励和惩罚措施来激励员工，提高他们的工作积极性。
二、领导者：张总张总是公司的首席执行官，对公司的发展和未来负有重要责任。
他的职责是制定公司战略，引导公司文化，并与外部利益相关者建立良好的关系。
在日常工作中，张总主要扮演了以下角色：1.愿景家：张总对公司未来的发展有明确的愿景和规划。
他通过沟通和激励来使员工认同这一愿景，并为实现它而努力工作。
2.创新者：张总鼓励员工提出新的想法和建议，以促进公司的创新和发展。
他鼓励跨部门合作，推动新项目的实施。
3.决策者：张总需要在关键时刻做出重大决策。
他通过收集和分析信息来做出明智的决策，并承担由此产生的后果。
三、案例分析在一家制造企业中，李经理和张总的角色展示了管理者和领导者的不同特点。
李经理关注日常生产和员工管理，注重细节和执行。
而张总则更关注公司战略和发展方向，注重创新和决策。
两者在职责和角色上有明显的区别，但都是企业成功的重要因素。
管理者和领导者的区别主要体现在以下几个方面：1.关注点不同：管理者关注日常运营和细节执行，而领导者关注战略发展和方向规划。
2.角色不同：管理者主要扮演监督者、协调者和评估者的角色，而领导者主要扮演愿景家、创新者和决策者的角色。
管理者的领导力
管理者的领导力现代管理学中，领导力是一个非常重要的概念，指的是管理者在组织中指导、激励团队成员向共同目标努力的能力。
领导力不是基于管理者的权威地位建立的，而是建立在管理者个人影响力、个性和行为特质之上的。
领导者能够通过充分发挥自己的领导力，激发员工的热情，增加组织的生产力和创造力，从而带领团队走向成功。
一、领导力的特质领导力的主要特质包括：智慧、信任、诚信、勇气、魅力、影响力等。
智慧是管理者的头脑，他们要具备智慧，理性思考问题，能够洞察事物本质，看到公司发展的许多可能性。
信任和诚信体现管理者的品格，他们要以可靠、公正、诚实和信任为原则，这样才能得到员工的信任和尊重。
勇气则是领导者对不确定性和挑战的勇气和决心，让员工相信自己和组织，将能够克服困难，迎接挑战。
魅力是指管理者的个人魅力，让员工乐意为其工作，与其一同奋斗，追求共同的目标。
影响力则是领导者在团队以外的影响，管理者需要在社会和行业中产生积极的影响，成为社会的活跃组成部分，影响整个行业或社会发展进程。
二、领导力的作用管理者的领导力，既能够带领公司走向成功，又能够带领员工提升自我价值。
具体来说，领导者的能力可以体现在以下方面：1. 激励员工领导者可以通过鼓励和共同的目标，激励员工努力工作，增强其士气和工作意识。
领导者懂得如何使员工感到自己的重要性和价值，这可以让员工能够更加投入到工作中去。
2. 带领员工克服困难团队在发展的过程中，面临各种各样的困难和挑战。
领导者需要具备沟通、解决问题和决策等能力，以便协调团队，共同克服挑战。
3. 建立团队文化领导者可以通过积极的态度和行为，建立团队文化，让员工感受到组织的文化氛围，从而使团队更加紧密团结。
4. 协调各方利益领导者需要考虑组织内外部各方面的利益，寻找相对平衡的解决方案，并且让所有方面的人都能够接受，最终达到共同的目标。
三、领导力的发展领导力并不是天生的天赋，而是逐渐培养和提高的过程。
具体来说，领导力的培养可以从以下几个方面入手：1. 学习与发展管理者可以通过多种方式进行领导力的学习，比如读书、听课、参加讲座等，这些途径可以让管理者不断地更新和升级自己的知识储备和思考方式，从而提高他们的领导力。
管理者与领导者的区别
管理者与领导者的区别在企业中，管理者和领导者是两个不同的角色，虽然有着一些重叠之处，但也存在显著的区别。
管理者通常是负责管理某一部门或团队，负责实现组织的目标和计划，而领导者则是引领团队前进，影响和激励员工实现更高的目标。
下面将详细阐述管理者和领导者的区别。
一、目标不同管理者的工作主要是以企业的目标为导向，负责组织实现本公司的计划和目标，主要考虑如何在预算范围内合理的分配资源，掌握团队的情况，持续的改进和优化业务过程，提升效率，提高成本控制度，通过执行规章制度、流程来确保组织的顺利运作。
而领导者的目标则是引领团队走向成功，影响团队成员以实现更高层次的成功，通过制定策略和愿景来激励员工，创新和创造，促使团队成员达到更高的目标。
二、方法不同管理者的职责是在遵循企业目标的基础上，管理、指导、监督员工的日常工作和生产流程，确保组织的正常运营，保证过程的稳定和可靠性。
管理者注重制定和执行计划，坚持细节和规章制度。
而领导者则是以改革和创新为驱动力，鼓励人们尝试新的方法，实现新的成就，具有更加灵活的思维方式，并且能够展现出更强的洞察力、前瞻性和预见性。
领导者更注重激励和引导，鼓励员工提高创新能力，从而激发员工主动性和积极性。
三、风格不同管理者往往采用明确、指令式的风格，讲究效率和执行力，他们关注如何达成任务目标，希望员工能在规定时间内完成任务，塑造出稳定的团队和生产流程。
他们会为员工制定严格的计划和考核体系，确保员工按照规定的方式和流程执行任务，对于管理者来说，员工的高效运作是其工作的核心。
相比之下，领导者更加注重激发员工的热情和创造力，而不是关注如何去控制他们。
他们注重员工的成长和认可，并且会鼓励员工发挥自己的想象力和创造力，发掘员工的潜力，更加关注员工的心理需求、思想动态等，鼓励员工参与决策和讨论，使团队更有凝聚力和创造力。
四、影响不同管理者和领导者在影响层面也有很大的不同。
管理者的影响主要是从内部控制和监管方面，通过严格的流程和规章制度来保证员工的有效运作，对于生产流程和工作质量的掌控起到至关重要的作用。
《管理学》笔记第十六章领导和领导者
专升本《管理学》笔记第十六章领导和领导者第十六章领导和领导者第一节领导的性质和作用一：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二：领导的作用 1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节理想的领导者与领导集体一：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。
如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理 2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学 5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。
2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力 6：知人善任的能力（三）身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（一）年龄结构——领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成（三）能力结构——领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（四）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节领导方式及其理论一：领导方式的基本类型1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
领导者和管理者的区别
领导者和管理者的区别领导者和管理者的区别引导语：在现实生活中，领导者和管理者、领导职能和管理职能经常被一般人士、业内学者交混使用，其实它们之间是既相互区别又相互联系的，不能把他们完全等同。
具体体现在：(1)所代表的含义有所差异。
管理者不一定是领导者，领导者也不一定是管理者，但是一个有效的管理者应当成为一个领导者。
因为领导是管理中密不可分的组成部分，而且大部分管理职位都提供了成为领导者的机会，一个管理者要想变得卓有成效，就必须拥有优秀的领导能力和特质，懂得领导的技巧和艺术。
一个管理者如果缺乏领导能力，即使他在其他方面都做的很好，也难以对组织成员起到真正的影响力，无法调动员工内心真正的积极性，从而影响达成组织目标的效率。
但是，领导者不一定要具备管理者的能力，领导者的形成可能是由管理者而来，还有很多情况是自发形成的，比如非正式组织当中的领袖、企业当中资历比较深的员工等，他们都不是正式任命的管理者，但是他们都扮演着领导者的角色，影响着那些追随他们的人。
正如雷莫• W.纽尔密(Raimo W.Nurmi)认为：“经理人员可以通过任命的方式产生，但是经理人员的领导地位必须在自己的工作中树立。
领导不是组织中的某一职位，而是一种积极、有影响的力量。
领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。
领导地位可能来自于个人的热情、权威、知识、技能或者超凡的能力;总而言之，它来自于领导者对下属所产生的影响力。
(2)所要求的能力有所不同。
管理是在特定的环境下，对组织既有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，凭借各种手段和途径实现既定的组织目标。
它强调的是整体性以及如何解决问题，综合利用、整合资源的能力。
现实工作中，管理往往不是严格按照计划、组织、领导、控制的顺序进行，而是各个职能之间相互交叉、重叠，增加了管理的复杂性。
管理者的权力大多是它所处的特定职位所赋予的，利用职权来管理一个组织或者部门，而管理者的对象是组织当中的下属。
领导者的自我管理
领导者的自我管理作为一个领导者，自我管理是至关重要的。
一个优秀的领导者需要对自己的情绪、时间和行为进行管理，以便能够更好地发挥领导作用，取得成功。
本文将探讨领导者自我管理的重要性，并提供一些实用的方法和策略，以帮助领导者有效地管理自己。
一、情绪管理领导者在工作中经常会遇到各种挑战和压力，情绪管理能力对于保持稳定和积极的工作状态至关重要。
以下是一些建议，帮助领导者更好地管理自己的情绪：1. 自我意识：了解自己的情绪状态并能够意识到何时情绪出现问题是情绪管理的第一步。
领导者应该时刻保持对自己情绪的觉察，并做好解决问题的准备。
2. 情绪调节：一旦意识到情绪出现问题，领导者可以采取一些调整策略，例如深呼吸、暂时远离压力源或与他人沟通，以平复情绪并重新集中注意力。
3. 积极心态：积极的心态有助于领导者更好地面对挑战和压力。
通过培养积极的态度和思维习惯，领导者可以更好地管理自己的情绪，以应对各种工作场景。
二、时间管理时间是一种宝贵的资源，对于领导者来说尤为重要。
有效地管理时间可以帮助领导者提高工作效率和生产力。
以下是一些时间管理的建议：1. 目标设定：领导者应该明确工作目标，并设定合理的时间框架来实现这些目标。
将工作划分为具体的任务，并为每个任务设定明确的截止日期。
2. 优先级排序：识别和区分紧急和重要的任务，将时间和精力优先投入到最重要和紧急的任务上。
避免在琐碎的事务中浪费时间。
3. 时间规划：使用工具和技巧，如日程安排、番茄钟法等，帮助领导者更好地规划和分配时间。
合理安排时间段来完成不同类型的任务，提高生产力。
三、行为管理领导者的行为对团队成员产生重要影响，因此行为管理至关重要。
以下是一些行为管理的建议：1. 榜样示范：领导者应该以身作则，成为团队成员学习的榜样。
通过展示正确的行为和价值观，鼓励团队成员模仿和效仿，形成良好的工作氛围。
2. 沟通有效性：领导者应该注重沟通的质量和方式。
清晰、准确地传达信息，并倾听和理解团队成员的意见和反馈。
领导者与管理者的区别
领导者与管理者的区别在现实⽣活中，领导者和管理者、领导职能和管理职能经常被⼀般⼈⼠、业内学者交混使⽤，其实它们之间是既相互区别⼜相互联系的，不能把他们完全等同。
具体体现在：（1）所代表的含义有所差异。
管理者不⼀定是领导者，领导者也不⼀定是管理者，但是⼀个有效的管理者应当成为⼀个领导者。
因为领导是管理中密不可分的组成部分，⽽且⼤部分管理职位都提供了成为领导者的机会，⼀个管理者要想变得卓有成效，就必须拥有优秀的领导能⼒和特质，懂得领导的技巧和艺术。
⼀个管理者如果缺乏领导能⼒，即使他在其他⽅⾯都做的很好，也难以对组织成员起到真正的影响⼒，⽆法调动员⼯内⼼真正的积极性，从⽽影响达成组织⽬标的效率。
但是，领导者不⼀定要具备管理者的能⼒，领导者的形成可能是由管理者⽽来，还有很多情况是⾃发形成的，⽐如⾮正式组织当中的领袖、企业当中资历⽐较深的员⼯等，他们都不是正式任命的管理者，但是他们都扮演着领导者的⾓⾊，影响着那些追随他们的⼈。
正如雷莫· W.纽尔密（Raimo W.Nurmi)认为：“经理⼈员可以通过任命的⽅式产⽣，但是经理⼈员的领导地位必须在⾃⼰的⼯作中树⽴。
领导不是组织中的某⼀职位，⽽是⼀种积极、有影响的⼒量。
领导地位的获得不是基于某个职位或⾝份，⽽是基于领导者的威信和声望。
领导地位可能来⾃于个⼈的热情、权威、知识、技能或者超凡的能⼒；总⽽⾔之，它来⾃于领导者对下属所产⽣的影响⼒。
（2）所要求的能⼒有所不同。
管理是在特定的环境下，对组织既有的各种资源进⾏计划、组织、领导、控制，凭借各种⼿段和途径实现既定的组织⽬标。
它强调的是整体性以及如何解决问题，综合利⽤、整合资源的能⼒。
现实⼯作中，管理往往不是严格按照计划、组织、领导、控制的顺序进⾏，⽽是各个职能之间相互交叉、重叠，增加了管理的复杂性。
管理者的权⼒⼤多是它所处的特定职位所赋予的，利⽤职权来管理⼀个组织或者部门，⽽管理者的对象是组织当中的下属。
人力资源管理概论第十二章_领导
（三）领导生命周期理论 该理论把下属的成熟程度作为关键的情景变 量，认为依据下属的成熟程度选择正确的领导方 式，决定着领导者的成功。
增加因素：成熟度（maturity）
成熟度包括： 工作成熟度----下属完成任务时具有的相 关技能和技术知识水平。 心理成熟度----下属的自信心和自尊心。
成熟度的四种阶段---对完成某任务 1、即没有能力没有意愿；既不胜任也不被信 任 2、缺乏能力却愿意从事；有积极性但缺乏技 能 3、有能力不愿意干领导希望做的工作 4、即有能力又愿意做领导布置的工作
情景理论对领导方式的测定：
----领导者对最不与自己合作的同事 （LPC）的评价：
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意 的词语，则该领导者倾向于工作任务性的领导 方式（低LPC型）；如果评价大多用善意的词 语，则该领导倾向于人际关系型的领导方式 （高LPC型）。
LPC（least preferred co-worker questionnaire）问卷
路径——目标理论下的四种基本的领导行为：
1、指导型领导：让下属知道他对他们的期望 是什么、完成工作的时间安排，并对如何完成 任务给予具体的指导。 2、支持型领导：表现出对下属需要的关 怀。 3、参与型领导：与下属共同榷商，并在 决策之前充分考虑他们的建议。 4、成就型领导：设定富有挑战性的目标， 并期望下属发挥自己的最佳水平。
查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他 认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这 些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反 感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不 平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也 不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。 他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手， 告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定 将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考 虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做， 取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的 混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的 意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。
管理学领导的概念
管理学领导的概念
根据管理学中的解释，领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下属为实现组织和群体目标而积极行动和努力工作的过程，是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。
领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
拓展资料：
管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。
它有三层含义：
（1）管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。
（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。
由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
（3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。
领导者和管理者的区别
领导者和管理者的区别和联系解答（一）1、领导者侧重未来，即纵向发展，管理者侧重当前，即横向发展。
领导者负责的是全面、全方位的未来策划，因此，领导者更多的注重纵向发展，把希望放在未来;而管理者则是执行领导者的战略部署，按步按点去实施管理。
在实施管理中，管理者的使命是不断地将每一步每一点横向尽最大努力地创造业绩、创造效益，从而创造最大利润。
2、领导者和管理者处理问题的着眼点不同由于领导者的任务是负责全局发展，因此需要凡事从全局出发权衡利弊;而管理者负责局部管理，凡事只需从局部考虑问题。
管理者是具体的，务实者。
所以，领导者处理每个问题，都必须谨慎面对，必须从整体利益、长远利益去权衡利弊，相对来说，管理者就没有太多的后顾之忧，有时只需按照管理的制度去执行就行了。
3、领导者追求改革、创新;管理者注重维持现状由于领导者旨在发展整体，管理者负责搞好局部，从而导致领导者和管理者在日常的经济活动中个有所侧重。
管理者一般注重维持目前的秩序，利用已建立的制度、法规使其自己管理的范围，按照管理当局的愿望运行，只要不出问题、差错，圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而领导者由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
4、领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同。
由于领导者主要是根据自己的专业眼光去观察，去捕捉机遇，从而为企业的发展确定方向，为企业创造更好的发展空间，因此领导者的职位要求更侧重领导者本身的洞察市场的能力、预测分析能力和统筹大局的能力。
而管理者只是运用自己的管理方法去维护当前的秩序或谋求更大的发展就能基本完成自己的任务，所以管理者的职位要求更注重自己的分析能力、总结能力和解决实际问题的能力。
5、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同。
我国学者一般将权力定义为：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。
进而又将权力分成三个组成部分：职位权、专长权、个性权。
管理者和领导者区别
指导学作业之公保含烟创作关于“管理者和指导者的异同”问题的论述关于“管理者和指导者的异同”问题的论述课堂上教师提到了管理者和指导者的区别问题，不由引发了我的思考.现今社会各界对指导者和管理者的认识存在各种误区，招致指导者和管理者在组织中的定位模糊，后果降低了组织的管理水平.因此对指导者和管理者的关系停止探讨，以廓清认识，对指导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平.一下将从两个方面停止论述，首先管理者和指导者有何区别，其次，管理者和指导者有何相同点.管理者和指导者的区别：1．从含义上看：指导是影响一个群体实现目标的能力.指导者主要就是发明影响，这种影响能够来自组织中正式的管理职位，也能够来自组织的正式构造之外.管理者主要是通过他人来完成任务.他们做决策，分配资源，指导他人的行为以到达任务目标.管理者在组织中正式管理职位上完成他们的任务，他们监视他人的活动，并对到达组织目标负有责任.指导者的中心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人.管理者的中心就是“指导和监视”，以维持组织的正常运转，到达组织的目标. 2．从组织构造上来看：以企业为例，企业的组织构造从纵向构造看划分为经营层、管理层和执行层等三个条理.每个管理条理都有指导者，他们具有共同的企业目标，但其指导责任和任务内容又有很年夜区别.我们所说的企业指导者则专指企业的最高条理的指导而言.他们是整个企业总的指导者，他们承当的任务具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点.而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的指导者，他们承当的任务具有战术性、详细性、执行性和现实性的特点.3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果.管理就是要使资源本钱最小化而且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果.效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事.效果涉及的是活动的后果，就是做正确的事.从指导者与管理者的任务行为上看，指导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题.4．从管理人才的位置和任务上看：指导者的任务就是“领”.指导者要有远见，要判断出什么事能够发作，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐指导者.如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动乱，甚至相互牵制；如果只有“控”和“管”，而元“领”，则组织会失去前进的方向，失去开展的时机，组织会逐渐地衰落下去.5．从管理人才取得位置的方式上看：指导者的位置必需是赢得的，要想成为真正的指导者必需要有追随者.这种追随不能强迫人们跟着走，而是使他们主动跟着走.指导者要赢得指导位置，必需要有一定的造诣，要有吸引力.这就是所谓的“权力”，即一团体有某种位置或素质而取得的一种力气，可用来影响他人依据他的劝告、建议或命令处事.指导者的权力有正式权力和非正式权力.管理者的位置，则主要来源于正式的组织构造所赋予的权力，即“权威”.管理者的权力仅指组织中正式的位置权力，包括法定性的权力、奖赏性的权力和惩戒性的权力.6．从管理的职能上看：管理是用于应对复杂性的，而指导则是为了应对变化.如果没有良好的管理，组织的任务秩序就会被打乱，复杂的组织系统将缺乏效率和井然有序的责权利体系.如果没有有效的指导，组织就会在开展的进程中迷失方向，组织体系会在变化中墨守成规，失去开展时机.因此，组织要想取得开展，必需要有有效的指导和良好的管理.首先，指导者的主要职能有：(1)确定组织开展方向与路途，并为实现远景规划而制定经营战略，变革立异(2)停止组织设计，并依据变卦的情况对组织体制和机构停止调整与变革.(3)组织队伍，树立强有力的指导班子，然后通过授权等办法，使主干中心成员积极地为实现目标而努力任务.(4)鼓励和引导下属，形成组织价值文化，并培育积极向上的变化潜力和中心竞争力.(5)处置重要社会关系，介入重年夜的社交活动.(6)处置重年夜突发事件，关于各种能够发作的突发事件，提前做好应急方案当突发事件发作时，要冷静指挥.其次，我们从管理者的主要职能看：(1)方案和预算：设立目标，确定到达目标的实施方案，安插杀青目标的时间预算、财政预算和其他资源散布.(2)为杀青组织的中期目标，分配任务任务，配置适宜的人员，树立需要的监控体系.(3)指导和协调组织下属的活动.(4)控制方案实现进程；对方案执行情况随时收集反应信息，使中期方案得以完成.管理任务解决的多是标准性问题，有章法可以遵循，调整的目的是解决问题，适应新情况，使任务按一定秩序有条不紊地停止.指导任务解决的多是非常规性、战略性、重年夜变化性问题；指导最中心的管理活动是在形成某种开展的想法和战略之后，操纵这一设想的实现进程.而管理者则在实现进程中管人，以担保进程的顺利实施.指导者和管理者的相同点：虽然指导者与管理者之间存在着重年夜的差异，然而在实际任务中，对指导者与管理者停止清晰的划分也是很困难的，因为二者还存在着一些个性.首先，二者要实现的目标是一致的，二者都在为实现组织的共同目标而努力任务，为了确定和杀青目标，指导者和管理者都需方案和决策.只是指导者停止组织的久远规划，微观决策，对管理者停止人员的安插.而管理者停止组织的详细的中短期方案，微观决策，对下属的员工停止人员的安插.但二者总的目的是实现组织久远的整体目标.其次，指导者与管理者所从事的任务都是任务的一局部，他们都从事四类管理活动，即传统的管理、沟通活动、人力资源活动、社会交往活动.只是相对而言，指导者在处置组织中的年夜事、掌控全局性的事情.而管理者在处置日常琐碎的小事，需要掌握战术上的技巧.再次，指导者和管理者在组织中所饰演的角色也基内幕同，二者都在饰演三个重要的角色，即人际角色、信息传递的角色和决策的角色，只是各有偏重.指导者更加偏重人际角色和决策的角色，而管理者更加偏重信息传递的角色.最后，指导者和管理者应掌握的技艺是基内幕同的，二者都应该掌握三种根本技艺，即技术技艺、人际技艺、概念技艺.总之，只有指导者和管理者的正确定位，才华使指导者和理者各司其职，各主其政，在自己的任务岗位上颐指气使，做好自己的本职任务.也只有这样，才华还组织一个调和的任务气氛；才华充沛发扬指导者和管理者的聪慧才华，提高组织的任务效率，从而真正实现高质量的管理.。
管理者和领导者区别
带领学作业之袁州冬雪创作关于“管理者和带领者的异同”问题的阐述关于“管理者和带领者的异同”问题的阐述讲堂上教师提到了管理者和带领者的区别问题，不由引发了我的思考.现今社会各界对带领者和管理者的认识存在各种误区，导致带领者和管理者在组织中的定位恍惚，成果降低了组织的管理水平.因此对带领者和管理者的关系停止探讨，以澄清认识，对带领者和管理者给予正确定位，可以管理人才提高管理水平.一下将从两个方面停止阐述，首先管理者和带领者有何区别，其次，管理者和带领者有何相同点.管理者和带领者的区别：1．从含义上看：带领是影响一个群体实现方针的才能.带领者主要就是创造影响，这种影响可以来自组织中正式的管理职位，也可以来自组织的正式布局之外.管理者主要是通过他人来完成工作.他们做决议计划，分配资源，指导他人的行为以达到工作方针.管理者在组织中正式管理职位上完成他们的工作，他们监督他人的活动，并对达到组织方针负有责任.带领者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人.管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的方针.2．从组织布局上来看：以企业为例，企业的组织布局从纵向布局看划分为运营层、管理层和执行层等三个条理.每一个管理条理都有带领者，他们具有共同的企业方针，但其带领责任和工作内容又有很大区别.我们所说的企业带领者则专指企业的最高条理的带领而言.他们是整个企业总的带领者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决议计划性和超前性等特点.而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的带领者，他们承担的工作具有战术性、详细性、执行性和现实性的特点.3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果.管理就是要使资源成本最小化而且使活动实现预定的方针，即追求活动的效率和效果.效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事.效果涉及的是活动的成果，就是做正确的事.从带领者与管理者的工作行为上看，带领者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题.4．从管理人才的地位和任务上看：带领者的任务就是“领”.带领者要有远见，要断定出什么事可以发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是节制和管理，辅佐带领者.如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果只有“控”和“管”，而元“领”，则组织会失去前进的方向，失去发展的机会，组织会逐渐地衰落下去.5．从管理人才获得地位的方式上看：带领者的地位必须是赢得的，要想成为真正的带领者必须要有追随者.这种追随不克不及强迫人们跟着走，而是使他们主动跟着走.带领者要赢得带领地位，必须要有一定的成就，要有吸引力.这就是所谓的“权力”，即一个人有某种地位或素质而获得的一种力气，可用来影响他人根据他的劝告、建议或饬令处事.带领者的权力有正式权力和非正式权力.管理者的地位，则主要来历于正式的组织布局所赋予的权力，即“权威”.管理者的权力仅指组织中正式的地位权力，包含法定性的权力、奖赏性的权力和惩戒性的权力.6．从管理的职能上看：管理是用于应对复杂性的，而带领则是为了应对变动.如果没有杰出的管理，组织的工作秩序就会被打乱，复杂的组织系统将缺乏效率和井井有理的责权利体系.如果没有有效的带领，组织就会在发展的过程中迷失方向，组织体系会在变动中墨守成规，失去发展机会.因此，组织要想获得发展，必须要有有效的带领和杰出的管理.首先，带领者的主要职能有：(1)确定组织发展方向与道路，并为实现远景规划而制定运营战略，改革创新(2)停止组织设计，并根据变更的情况对组织体制和机构停止调整与改革.(3)组织队伍，建设强有力的带领班子，然后通过授权等方法，使骨干核心成员积极地为实现方针而尽力工作.(4)激励和引导下属，形成组织价值文化，并培育积极向上的变动潜力和核心竞争力.(5)处理重要社会关系，参与重大的社交活动.(6)处理重大突发事件，对于各种可以发生的突发事件，提前做好应急方案当突发事件发生时，要沉着指挥.其次，我们从管理者的主要职能看：(1)计划和预算：设立方针，确定达到方针的实施方案，安插达成方针的时间预算、财务预算和其他资源分布.(2)为达成组织的中期方针，分配工作任务，配置合适的人员，建立需要的监控体系.(3)指导和协调组织下属的活动.(4)节制计划实现过程；对计划执行情况随时收集反馈信息，使中期计划得以完成.管理工作处理的多是规范性问题，有章法可以遵循，调整的目标是处理问题，适应新情况，使工作按一定秩序有条不紊地停止.带领工作处理的多是非惯例性、战略性、重大变动性问题；带领最核心的管理活动是在形成某种发展的想法和战略之后，把持这一设想的实现过程.而管理者则在实现过程中管人，以包管过程的顺利实施.带领者和管理者的相同点：虽然带领者与管理者之间存在着重大的差别，然而在实际工作中，对带领者与管理者停止清晰的划分也是很坚苦的，因为二者还存在着一些共性.首先，二者要实现的方针是一致的，二者都在为实现组织的共同方针而尽力工作，为了确定和达成方针，带领者和管理者都需计划和决议计划.只是带领者停止组织的长远规划，宏观决议计划，对管理者停止人员的安插.而管理者停止组织的详细的中短期计划，微观决议计划，对下属的员工停止人员的安插.但二者总的目标是实现组织长远的整体方针.其次，带领者与管理者所从事的工作都是工作的一部分，他们都从事四类管理活动，即传统的管理、沟通活动、人力资源活动、社会交往活动.只是相对而言，带领者在处理组织中的大事、掌控全局性的事情.而管理者在处理日常琐碎的小事，需要掌握战术上的技巧.再次，带领者和管理者在组织中所饰演的脚色也基底细同，二者都在饰演三个重要的脚色，即人际脚色、信息传递的脚色和决议计划的脚色，只是各有偏重.带领者更加偏重人际脚色和决议计划的脚色，而管理者更加偏重信息传递的脚色.最后，带领者和管理者应掌握的技能是基底细同的，二者都应该掌握三种基本技能，即技术技能、人际技能、概念技能.总之，只有带领者和管理者的正确定位，才干使带领者和理者各司其职，各主其政，在自己的工作岗位上发号施令，做好自己的本职工作.也只有这样，才干还组织一个和谐的工作氛围；才干充分发挥带领者和管理者的聪明才干，提高组织的工作效率，从而真正实现高质量的管理.。
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3、在组织行为方面发 挥激励和协调作用
管理者领导(1)
三、领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素
• 权力；
（制度权、个人影响权、 专长权）
• 对人要有基本的理解； • 杰出的鼓舞能力； • 领导者作风及其所营造
的组织气氛。
管理者领导(1)
2、领导效能的支柱
决策 质量
管理者领导(1)
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
管理者激发下属的某种动机和需要，使他们
产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。
〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、 加强作用，称之为激励。〗
管理者领导(1)
二、积极性的表现方式：
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现
管理者领导(1)
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规 定的原则进行的信息传递与交流。
（1）特点： 沟通效果好，比较严肃，约束力强，
易于保密，保持权威性； 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。
管理者领导(1)
（2）主要形式有：
管理者领导(1)
2．非正式沟通： 正式系统外的沟通
管理者领导(1)
5、权变的内容
• 思想观念与技能； • 管理体制（领导体制、职能机构、决策
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
管理者领导(1)
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
• 个人满意与否及程度：会 反馈到下一个任务的努力 过程中。
管理者领导(1)
3、公平理论
1．个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx ------------------ = -----------------个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix
2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = -----------------个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl
管理者领导(1)
第三章 沟通
一、沟通性质及其作用 1．沟通：可理解的信息或思想在两
个或两个以上的人群中传递或交换 的过程。 2．作用：
让成员认清形势； 让决策更加合理； 稳定员工思想情绪。
管理者领导(1)
3．过程： 发送者→编码→媒体传递→接受→ 译码→作出反应→反馈→发送者
4．类别： • 按功能：工具式和感情式； • 按方法： 书面和口头； • 按方向：上行、下行、平行与外行； • 按组织系统：正式沟通与非正式沟通； • 按是否有反馈行为：单向与双向。
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、 地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、 地位显要、有自知之明且能自控
领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟
管理者领导(1)
（三）连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
管理者领导(1)
二、成功的激励过程
1．确定目标 2．确定需要的组织资源 3．洞悉下属的需要 4．确定有效激励因素 5．使目标与个人需求达到平衡
管理者领导(1)
课堂讨论
1．你如何看待“金钱”这个特殊的激励物? 2．你认为公平理论和强化理论是否科学或
正确？请举例说明。它提出的问题你有 何解决方法或理论？
管理者领导(1)
2、建立激励机制的现实意义
• 人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高 了；
• 智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方 法的效能降低；
• 人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工 作中很难满足。
• 社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加 复杂、繁多。
• 对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变 化，对企业的要求多样化。
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
管理者领导(1)
三、内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
管理者领导(1)
第二节 激励理论
一、企业要建立科学合理的激励机制 1、激励机制：是指企业按照积极性的运动 规律对职工施加一定的激励影响，促使其积 极性形成并按预定方向发展的一套运行制度 和管理方法。
管理者领导(1)
二、激励理论 （一）积极性的本源：需要
1．马斯洛的需要层次理论： 生理、安全、社交、尊重、自我实现
2．赫次伯格的保健（不满）因素与 激励（满意）因素理论
管理者领导(1)
（二）积极性的导向器和调节器：认识
1、期望理论 需要 →要求 → 满足
激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值 （只对未满足的需求）
（1）特点： 速度快、形式不拘、效率高、可满足
职工需要； 难于控制、信息易失真、导致小集团、
影响组织凝聚力和人心稳定。 （2）类型：
管理者领导(1)
管理者领导(1)
（3）对非正式沟通的管理 – 充分利用非正式沟通； – 加强对信息的辨别能力； – 正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）
管理者领导(1)
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
以上级为中心
以下属为中心
强弱 领导权力应用
弱
强
下属自由领域
管理者领导(1)
（四）管理方格理论
1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部式 9.1 专制的
任务管理
9.9 团队主管 5.5 适中但不卓越
管理者领导(1)
（五）权变理论（情境理论）
1、领导方式权变理论
S =f ( L ,
怎样才能
干好？
考 核 、 奖 惩
实际干得如
何、干得好 坏后果的不 同？
3 2
4
15
干劲往何 处使？干 到什么程
度？
积极性 为什么要好
目 标 管 理
如何？ 好干？
为什么？ 干到什么程
度？
管理者领导(1)
四、激励手段
1、工作激励
2、成果激励
3、培训教育激励
• 特殊的激励
1
．
金
钱
2．参与
3．工作生活的质量 4．工作丰富化
管理者领导(1)
2、波特和劳勒的激励模式
• 个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉 出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
管理者领导(1)
2020/11/29
管理者领导(1)
第一章 领导理论
第一节 领导概述
一、领导与领导者
领导：运用各种影响力，指挥或带领、 引导或鼓励部下为实现目标而努力的 过程。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
（具有一名以上下属的各级主管）
管理者领导(1)
二、领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起 指向和决断作用
管理者领导(1)
4、强化理论
• •
或
消 失
惩 罚
某
负 强 化 ：
一 步 加 强
奖 励 某
正 强 化 ：
些
些
行
行
为
为
直
，
至
使
减
之
弱
进
管理者领导(1)
5、激励需要理论
成 就 需 要
社 交 需 要
权 力 需 要
需 要 ：
人 有 三
种
基
本
；； 的
激
励
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三、激励机制建立：积极性良性循环图
组织、引导
F , E)
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)
领导者特征：领导类型
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
管理者领导(1)
2、权变理论： 经营管理无定式，一定要因
地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
管理者领导(1)
4、权变的外部环境
• 技术革命、经济动荡、市场变化； • 经济体制改革； • 跨文化管理； • 价值观的变化。
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11Biblioteka 29管理者领导(1)管理者领导(1)
三、沟通的原则： 1．准确性原则 2．完整性原则 3．及时性原则 4．非正式沟通策略性应用原则
管理者领导(1)
四、沟通的障碍及其克服
（一）有效沟通的障碍：
个人因素
人际因素
结构因素
技术因素
（二）如何克服
信息沟通检查；改进沟通准则；
善于“聆听”；改进沟通；
采用先进手段加速有效沟通
管理者领导(1)
高层管理、中层管理、基层管理 2、能力结构
技术能力、商业能力、财务能力、 安全能力、会计能力、管理能力
工人、工长、车间主任、 分厂长、部门领导、经理、总经理
管理者领导(1)
三、领导方式理论