TOC制约法--总结理论与工具
TOC理论简介
T O C理论简介 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-20221、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN（精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC 更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
toc及其在项目管理中的运用
toc及其在项目管理中的运用在项目管理中，TOC（Theory of Constraints）是一种非常重要的工具和方法，它可以帮助项目经理有效地识别和管理项目中的约束和瓶颈，从而提高项目的整体效率和成功率。
本文将详细介绍TOC以及它在项目管理中的运用。
TOC是由以色列物流专家艾略特·戴维·戈德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪80年代提出的一种管理理论和方法，它主要基于以下几个主要概念和原则：1.瓶颈：TOC认为项目中总会存在一个或多个限制整个项目进展的瓶颈点，即项目最缺乏的资源或环节。
这些瓶颈点可能是人力资源、设备、工具、技术等。
通过识别和解决瓶颈问题，可以大幅提高项目效率。
2.有效利用：TOC认为只有通过最大程度地利用瓶颈资源，才能使整个项目达到最高效益。
即便其他环节出现闲置或浪费情况，也要保证瓶颈资源一直处于满负荷状态。
3.批量大小：TOC认为批量生产和处理往往会导致资源闲置和效率降低。
因此，TOC建议尽可能减小批量大小，采用小批量快速迭代的方式进行项目管理。
TOC在项目管理中的运用主要有以下几个方面：1.识别瓶颈：TOC通过分析整个项目流程，找到瓶颈点并确定其对项目进展和产出的最大约束影响。
这可以帮助项目经理更好地分配资源和优化项目计划。
2.管理约束：一旦识别出瓶颈，项目经理就应该全力解决和管理这些约束。
这可能包括提供额外的资源、改进工作流程、引入新技术等等。
通过集中精力解决瓶颈，项目经理可以最大程度地提高项目的整体效率和产出。
3.缩小批量：TOC强调小批量快速迭代的方式管理项目。
项目经理可以借鉴敏捷和迭代开发的理念，将项目划分为多个阶段或里程碑，以便快速检查和调整项目进展。
4.多项目管理：TOC还可以用于解决多个项目同时进行时的资源约束和瓶颈问题。
通过全局观察和整体优化，项目经理可以提前识别和缓解可能的冲突和重复，从而最大程度地利用有限资源。
TOC约束理论的基本概念与应用
TOC约束理论的基本概念与应用1. 引言TOC（Theory of Constraints）约束理论是由以色列物理学家以及经济学家埃利亚·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）创立的一种管理思想。
这一理论于上世纪80年代首次被提出，旨在帮助组织有效地管理资源、优化业务流程，以实现更高效的运营。
TOC约束理论基于一系列关键概念，包括瓶颈、缓冲和在过程中的各种约束，本文将围绕这些基本概念展开详细讨论，并探讨TOC理论在实际业务中的应用。
2. TOC约束理论的基本概念2.1 瓶颈（Constraint）TOC约束理论的核心概念之一是瓶颈，也称为约束。
瓶颈是指在一个系统中限制整体产出的因素或环节。
通过解决瓶颈，可以提高整个系统的效率。
TOC理论鼓励管理者专注于瓶颈，以最大程度地优化整个系统的运行。
2.2 缓冲（Buffer）缓冲是指在TOC理论中用来保护系统免受瓶颈影响的一种策略。
通过在瓶颈两端设置适当的缓冲，可以平衡系统内部各个环节的速度，避免因为瓶颈导致整个系统出现停滞。
2.3 约束（Constraint）除了瓶颈之外，TOC理论还将约束分为内部约束和外部约束。
内部约束是指在系统内部限制系统运行的因素，而外部约束则是指系统外部的限制。
通过认清内部和外部约束，并针对性地进行管理，可以更好地优化系统运行。
3. TOC约束理论的应用3.1 产品制造在产品制造领域，TOC约束理论被广泛应用于生产过程的优化。
通过识别生产线上的瓶颈，制定合理的缓冲策略，可以提高整体生产效率，减少生产周期。
3.2 供应链管理TOC约束理论也可以帮助企业优化供应链管理。
通过识别供应链中的瓶颈点，建立适当的缓冲机制，可以减少库存积压，降低库存成本，提高供应链的运行效率。
3.3 项目管理在项目管理中，TOC约束理论可以帮助项目团队识别关键路径和关键资源，合理分配资源，避免资源浪费，确保项目按时、按质完成。
4. 总结TOC约束理论是一种强大的管理工具，可以帮助企业优化资源利用，提高运营效率。
toc制约法
toc制约法TOC，全称为“理论约束与管理控制”（Theory of Constraints），是由美国管理学家约翰金瑞提出的一种管理方法。
TOC法从系统控制角度，认为组织内存在着致命约束（有限度的资源，组织结构，等），而这些约束正是影响组织绩效的最大来源。
因此，TOC管理视为利用受限资源来满足目标的过程。
二、TOC方法的原则1、安全率原则：首先，TOC认为足够的安全率是管理的最重要的原则之一，以降低风险。
安全率的定义是指能够满足预期的资源数量，它可以增加组织的敏捷性和可操作性。
2、约束原则：TOC认为组织的每个部门都有其特定的约束。
管理者应该从每个部门中发现其约束，并采取行动避免约束的出现。
3、假设原则：TOC认为管理职位需要有策略性思维与假设性选择，而这种可以随着时间发展而发展的假设性选择也对管理决策起着重要作用。
4、决策原则：TOC认为管理者应考虑可控性、可行性、质量等因素，并作出最佳决策。
三、TOC方法的优势1、实现批量生产：TOC法提高了效率，能够实现可持续的批量生产；2、减少成本：TOC法可以帮助管理者有效地减少成本；3、改善质量：TOC法可以帮助管理者改善产品的质量，消除浪费，提高生产率；4、增加竞争力：TOC法可以增加组织的竞争力，从而让组织可以更好地应对市场挑战。
四、TOC方法的应用1、实施流程：首先，确定控制点和流程，并建立一个强有力的控制机制；2、消除非增值活动：其次，采取措施消除非增值活动，旨在最大限度地提高效率；3、降低库存：实施TOC法能够有效地降低和控制库存，同时有利于提高生产效率；4、提高员工能力：实施TOC法还能够提高员工的能力，增强组织的核心竞争力。
五、TOC方法的局限1、认识滞后：虽然TOC法具有优势，但由于现实社会的市场背景变化快速，TOC法的认识滞后的问题是值得深思的。
2、跨界管理：TOC法注重内部管理，忽略外部环境，缺乏跨界管理能力，容易适应性不足。
3、危险视觉：TOC法主要聚焦于改善管理过程，但却忽略了对危险和不确定性的视角，导致无法有效处理复杂系统间的危机。
TOC限制理论的介绍与应用
TOC限制理論的介紹與應用Table of Content（TOC）限制理論是一种信息管理理论，旨在帮助组织更有效地管理信息和资源。
本文将介绍TOC限制理论的基本概念、主要原则以及其在不同领域的应用。
1. TOC限制理論的基本概念TOC限制理论最早由以色列物理学家埃略艾希·哥德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出。
该理论认为，在任何系统中，都存在一个或多个限制，限制了系统实现其目标的速度或效率。
通过识别并消除这些限制，系统可以实现更高的运行效率和更好的绩效。
TOC限制理论强调了以下几个关键概念：•限制：即限制系统整体绩效的因素，也称为瓶颈。
在TOC中，识别并处理限制是优化系统的关键。
•通量：系统能够生产的产品或服务数量。
通常由限制决定。
•存货：在系统中正在处理的物料或信息。
TOC鼓励减少存货以提高效率。
•供需平衡：确保系统内各个环节产出和需求的平衡。
过多存货或产能过剩都会引发浪费。
2. TOC限制理論的主要原则TOC限制理论基于一些核心原则，旨在指导组织优化其业务流程和资源配置。
以下是TOC限制理论的一些主要原则：•集中注意力在限制上：TOC提倡将注意力集中在系统的瓶颈上，通过优化瓶颈来提高整体系统绩效。
•平衡流程：确保系统内各个环节的产出与需求之间保持平衡，避免浪费资源。
•减少存货：TOC鼓励减少系统中的存货，以减少系统响应时间，提高生产效率。
•避免返工：提倡预防性措施，以避免系统中出现不符合规范的产品或服务。
3. TOC限制理论在不同领域的应用TOC限制理论不仅适用于制造业，也可在其他领域如项目管理、供应链管理和服务行业中找到广泛应用。
•制造业：在制造业中，TOC限制理论可用于优化生产流程、降低库存水平，提高生产效率。
•项目管理：在项目管理中，TOC限制理论可帮助确定项目中的关键路径和瓶颈，以确保项目按时交付。
•供应链管理：TOC限制理论可用于优化供应链中的物流和库存管理，提高供应链的可靠性和效率。
toc约束理论.doc
TOC约束理论第一节TOC的理论一、TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
精编【TOC约束理论】TOC制约法
【TOC约束理论】TOC制约法xxxx年xx月xx日xxxxxxxx集团企业有限公司Please enter your company's name and contentv约束理论（制约法）指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC是什么？TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。
美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
TOC是怎么发展出来？TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。
他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。
该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
精进生产管理之TOC方法
精进生产管理之TOC方法TOC（Theory of Constraints）即约束理论，是一种管理方法，通过识别并优化生产过程中存在的约束，从而实现生产效率的提升。
TOC方法在管理实践中已经被广泛应用，为企业带来了显著的效益和改进。
TOC方法的核心思想是找出制约生产效率的关键环节，并对其进行优化，以便整体生产过程能够更加顺畅地进行。
在TOC方法中，通过对生产过程中的约束环节进行分析，找出其原因和影响，然后制定相应的改进计划，以解决约束的问题，同时也要确保整个生产过程的协调和一致性。
这种方法可以帮助企业更好地利用资源，提高生产效率，降低成本，增加利润。
TOC方法主要包括以下几个方面：首先是识别约束，通过对生产过程进行全面的分析和评估，找出制约生产效率的关键环节。
然后是优化约束，采取相应的措施和方法，对约束环节进行改进和优化，以提高生产效率。
最后是控制约束，通过建立相应的管理和监控机制，确保约束环节的稳定和可控。
TOC方法的应用可以带来一系列的好处。
首先，可以提高生产效率，缩短生产周期，降低库存和生产周期。
其次，可以降低生产成本，提高产品质量，增加企业的竞争力和市场占有率。
最后，可以实现资源的充分利用，提高企业的利润和经济效益。
总之，TOC方法是一种非常有效的生产管理方法，通过识别和优化约束环节，可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，增加企业的竞争力和盈利能力。
因此，企业在生产管理中可以借鉴和应用TOC方法，实现生产过程的精进和改进。
TOC（Theory of Constraints）约束理论是管理学中的一种重要方法。
通过发现和优化生产过程中的约束，以提高整体生产效率。
由Eliyahu M. Goldratt在20世纪80年代提出，并在以后几十年中得到了广泛应用。
TOC方法致力于找出生产过程中的约束和瓶颈，并通过改进和优化来提高整体生产效率。
下面将详细介绍TOC方法的特点、原理和应用。
TOC约束理论课件
1、 整体进度缓慢,生产效率下降;2、产品零部件不能配套,生产线出现等待;3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少或没有; 5、个别工序在等材料、等设备,其他工序进展正常; 6、个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长。
瓶颈因素的危害
库存
包含直接与间接人力成本，如企业人员操作时间、休息时间、生病、休假等产生的费用包含期间费用、管理费用、销售费用指企业停工时仍需要支付的所有费用
运营费用生产企业作业指标来自系统在单位时间内赚的钱
当前系统内占用的钱
将库存转化为有效 产出需要的钱
TOC理论指出，生产企业中的成本概念必须由更合理的作业指标替代，即企业目标可以分解为有效产出T、库存I与营运费用OE，
约束理论的九条基本原则（续）
7
8
9
产量和库存量是由瓶颈资源决定的
传送批量的大小
加工批量的大小
计划进度优先级的决定
为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉动式作业，其后可用推动式作业。
批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
减 少 库 存
更好的产品
更低的价格
更快的响应
有利于提高质量
缺陷可以被及时发现，改善后可得到更快的验证
有利于工程设计
设计的新产品能更快组织生产，更快推向市场
可提高利润空间
减少墨菲定律影响，减少加急费用及其他非计划活动
可降低单位投入
减少月末综合症影响，减少加班等费用，减少过量设备、空间投入
目 录
一、TOC理论概述二、聚焦企业目标三、约束（瓶颈）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善实施
限制理论TOC课件.pptx
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC约束理论TOC经典
D 每件15分
C 每件10分
A 每件15分
原料1 每件￥20
外来零件 每件￥5
D 每件5分
C 每件5分
B 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
营运费用每周 ￥6000
优先生产P，再生产Q
P的有效产出=100件*(90-45)
=4500 B需时100*15分=1500分
阻止Murphy对生产过程的影响
!
原
1
2
料
60
80
原
4
料
80
5
D
75 时间 50
装配
3
缓冲
70
8
95
7
120
发运 缓冲
需求: 每周50个
缓冲
利用缓冲管理保证瓶颈的利用率… 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.
第三步：服从（迁就瓶颈）
• 非约束资源的安排服从于约束资源的需要 • 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 • 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而
Q
可用之资源 A、B、C、D各一
售价每件￥90 市场需求每周100件
售价每件￥100 市场需求每周50件
D 每件15分
外来零件 每件￥5
D 每件5分
每周工作5天，每天8 小时，即每周2400分 钟
营运费用每周 ￥6000
P和Q之间，我们应优先处理何者？
C 每件10分
C 每件5分
B 每件15分
P
———
营运费用
6000
————
净利
840
对P、Q产品案例的分析
1、瓶颈的流量决定了系统的流量， 瓶颈的损失就是系统的损失，瓶 颈的损失是无法挽回的；
TOC约束理论概述
TOC约束理论概述引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是由以色列物理学家艾略特·戴克斯特勒（Eliyahu M. Goldratt）提出的一种管理理论。
TOC的基本理念是认为系统的整体绩效受到系统内的某个约束因素的制约，解决这个约束即可提升整体绩效。
TOC的基本原理1.约束因素的存在：TOC认为在系统中必定存在一个或多个约束因素，限制着整体系统的绩效。
2.优化约束：TOC的核心策略是优化约束因素，通过提升约束因素的绩效来提升整体系统的绩效。
3.子约束：TOC指出系统中可能存在多个约束因素，形成约束链，需要依次解决这些子约束。
TOC的关键概念1.吞吐量（Throughput）：指的是系统在单位时间内生产的产品数量，是衡量系统绩效的关键指标。
2.存货（Inventory）：指的是系统中尚未完成的产品数量，存货过多会降低系统绩效。
3.操作费用（Operating Expenses）：指的是系统运转的成本，TOC鼓励降低操作费用来提升系统盈利。
4.约束（Constraint）：指的是限制系统整体绩效的因素，TOC的关键是找出约束并加以解决。
TOC的应用领域TOC最初是在生产领域应用最为广泛，例如生产制造、供应链管理等。
随着TOC理论的不断完善，其应用领域也逐渐扩展到服务行业、项目管理等领域。
TOC的实践方法1.五步过程：TOC提出了一个解决约束的五步过程，分别是：识别约束、决定如何利用约束、调整其它部分以适应约束、神经中枢改进、回到第一步。
2.批量生产管理：TOC提倡采用小批量生产的方式，通过缩短生产周期和减少存货来提升系统效率。
3.整体系统优化：TOC强调系统整体的优化，而不是片面优化某个环节，强调系统整体协同效应。
TOC的发展TOC理论得到了广泛应用和发展，形成了一系列的工具和方法，并衍生出应用于项目管理、营销管理等领域的相关理论。
结语TOC约束理论提供了一种系统思维的管理方法，帮助组织找到瓶颈并加以解决，从而提升整体绩效。
(TOC约束理论)TOC制约法
约束理论（制约法）指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC是什么？TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。
美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
TOC是怎么发展出来？TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。
他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。
该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
“目标”一书现有中译本。
TOC理论的内容是什么？TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
(TOC约束理论)TOC约束理论约束理论简介
约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。
【精品课件】TOC约束理论
步骤一:找出约束条件 约束条件的三种类型 按类别可分为物理约束条件、市场约束条件、方针约束条件三种类型。
(1)物理约束条件是由装置、设备、 人力资源引起的。生产产品D的工 厂的约束条件就属于物理约束条 件。
(2)市场约束条件是因需求、客户 等市场因素产生的。最具代表性 的市场约束条件是:生产能力远远 大于市场需求。在这种情况下, 营 销策略的变化和细分市场是十分 必要的。
的能力。 这两个步骤比较容易混淆, 但步骤四提高“约束条件的能力”, 是以在步骤二中已经最优化的约束条件为基础的, 在
此基础上对现有约束条件的能力进行提升。因此, 在这一步骤中, 需要导入新的装置来提高约束条件的性能, 或者让非 约束条件来承担约束条件的一部分作业。
2.把不需要的东西扔出背包 再来看一下前面提到的《目标》中童子军列队行走的例子。现在, 让其他成员帮助贺比(约束条件)提东西, 替他分 担放在背包里的水、食物和工具等, 贺比的速度就会提高。这个例子就如步骤四所说的, 提高了约束条件的能力。
产、成本管理、战略、市场营销等一切企业活动, 都不过是为达到上述目标的手段而已。可是, 要实现上述目标, 到 底应该怎么做呢?这时, TOC就应运而生了。
艾利·高德拉特 艾利·高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大
胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。 高德拉特的4部管理著作: 《目标》：反映了一位科学家对管理问题的种种思考 《绝不是靠运气》：企业要解决的3个甚为重要的问题 《关键链》：苏格拉底式的探索问题，并提出挑战性的新理念 《仍然不足够》： “不足够”，是指什么呢？ 是指科技，尤其是信息技术
零件A 零件B
管理之TOC制约法
TOC制约法一、TOC制约法概要◇Theory of Constrains –约束/瓶颈管理/限制理论/约束理论◇■出发点――三个基本假设1、任何系统的业绩都受制于它的制约因素（强调集中与聚焦，必须区分核心问题与一般问题）2、局部改善并不意味着整体改善（局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则，所有局部行动必须有益于系统整体业绩）3、表现不佳并不意味着人的本性不好（对人要予以尊重）■财务衡量――三个基本参数1、有效产出（Troughput,T）:企业从外面赚来的钱。
有效产出等于销售收入减去变动成本（原料价格、税金、给外部供应商的直接费用等）2、投资(Investment,I)：公司内部投资的钱――包含资本（土地与房物、机器设备、信息系统等）与库存（原材料、在制品、产成品）两部分3、运营费用(Operation Expense,OE)：企业用于将投资变成有效产出的钱，包括薪酬、折旧费、办公用品开支、电费、房租等。
■改善流程――四个问题1、要改变什么？ 3、怎样改变？2、要改变成什么？ 4、怎样实现持续改善？■制约因素管理――五个步骤1、识别2、挖尽3、迁就4、松绑5、回头■思维流程――六张图1、现状图――描述不良现象与根源之间的逻辑关系，用来寻找系统的核心问题2、冲突图――描述矛盾双方相冲突的条件或行动、不同需求及共同目标，用来寻求双方共赢的解决方案3、未来图――描述解决方案与策略构想与人们想要的结果（未来状况）之间的逻辑关系，用来展示解决方案能够达成改善的目标4、负面分支图――描述解决方案与不良结果之间的逻辑关系，用来帮助人们寻找消除后遗症的解决方案5、条件图――描述达成战略目标需要实现的中继目标，以及需要克服的各种障碍之间的顺序与逻辑关系，用来帮助人们消除实施解决方案面临的障碍6、行动图――也称为转变图，描述具体行动与目标之间的逻辑关系，用以补助人们制定切实可行的行动计划■说服流程――六个层面1、对问题达成共识2、对解决问题的方向达成共识3、相信解决问题的方案能带来想要的结果4、消除对解决方案实施后带来的负面分支的担心5、消除对解决方案实施障碍的担心6、消除说不出来的担心■解决方案――八大模块1、生产运营管理：DBR+BM 5、市场：“黑手党”方案2、财务与衡量：有效产出会计 6、销售：六层次3、工程与项目管理：关键性 7、人员管理：授权4、分销与供应链：拉式补贷 8、战略：“1+4×4 流程”二、墨菲定律1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某个同事是个倒霉蛋，不经意间开了个玩笑：“如果一件事情可能被弄糟，让他去就一定会弄糟。
TOC_制约法纵览(Presentation)
C的要求
问题是什么?
TOC冲突图— 练 习
战略
战术 / 驱动力
执行
B
D
A
C
D’
目标 – 总体上我们的 努力要达成的东西
必要条件– 为了达成A，我 作业行动– 必须执行的决
们必须满足的要求
定、行为、政策以达到B或
C的要求
生产上的问题是什么?
A. 工厂表现更好
我们试图 做到什么?
资源闲置是很大的浪费
过程中 有很多挣扎！
执行
计划
我们的管理方法: 计划 & 执行
改变成什么？
对解决方案达成共识
43
有没有更好的管理方法?
有没有更好的方式来计划系统的运作方式和控制执行 吗?
检查一下TOC流程:
”制约 ”的定义: 任何东西它阻档着系统达成更佳表 现的。
The Five Focusing Steps 聚焦五步骤
在他的脑海里是一个非常强大的“行动和结果”逻辑关系。 让我们尝试用他的逻辑 “如果…然后”做一个展开。
检查下图的逻辑关系，画出完整的逻辑树
在下页图上完成
围城战役结束
沿箭头朗读“如果… 那么”，检查各个 框之间的逻辑关系。
令敌人感觉城堡内粮 食充沛，无法在短期 内因饥饿而屈服。
敌人对围城行动开始 焦虑，并有另外的战 事需要介入。
20
改变什么？
对问题达成共识
21
操作(生产)管理中的常见问题
• 库存太高 • 生产周期太长 • 订单经常不能准时交付 • 计划经常变化 • 跟催频繁 • ………
这些问题在TOC术语中称为“不良效应”（UDEs）
主要原因是什么？
原因是“变异”
TOC约束理论基础知识简介(doc 57页)_New
TOC约束理论基础知识简介(doc 57页)_NewTOC约束理论基础知识简介(doc 57页)约束理论的理论核心之四九条管理原则TOC的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施TOC的基石。
与TOC相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。
此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。
下文将逐条分析这九条原则。
原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。
因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。
但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。
TOC则主张在企业内部追求物流的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。
它认为生产能力的平衡实际是做不到的。
因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。
原则2 “非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。
图1 约束资源与非约束资源的关系约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。
从图1所示的约束资源与非约束资源的四种基本关系中，我们可以看出，关系（a）、（b）、（c）中非约束资源的利用程度是由约束资源来决定的。
如：o关系（a）：非约束资源为后续工序，只能加工由约束资源传送过来的工件，其使用率自然受约束资源的制约；o关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即约束资源决定的，非约束资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；o关系（c），由于非约束资源与约束资源的后续工序为装配，此时非约束资源也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非约束资源加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到约束资源产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；o关系（d）：非约束资源的使用程度虽不受约束资源的制约，但显然应由市场的需求来决定。
现代生产TOC约束管理理论
现代生产治理理论与方法TOC (约束理论)第一节TOC的理论一、TOC产生背景约束理论(Theory of Constraints, TOC)是以色列物理学家戈德拉特博士(Dr. Eliyahu M. Goldratt)在他的优化生产技术(Optimized Production Technology, OPT)的基础上进展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到进展，同时OPT治理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的进展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup 的英国公司。
TOC首先是作为一种制造治理理念出现。
《The Goal》、《The Race))这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行治理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，进展出以”产销率、库存、经营成本”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的治理理论和工具，并最终覆盖到企业治理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小讲体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时刻内转亏为盈的故事。
Goldratt 博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲热合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt 博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
那个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而专门容易断裂。
那个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在专门多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
制约法TOC
约束理论的管理方法及其在生产物流中的应用摘要:约束理论(TOC)认为,任何系统至少存在着一个约束,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,则必须从克服该约束着手,才能以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC给出了管理改善的起点和路径,使得企业避免了不必要的弯路。
因此,TOC对企业优化管理具有方法论上的意义。
约束理论(TOC)是由以色列物理学家埃利?格特拉特(Eli Goldratt)博士于20世纪80年代中期在他的最优生产技术(OPT)基础上创立和发展起来的。
TOC在OPT的基础上已发展为:(1)使瓶颈产能最大化,从而使系统有效产出最大化的生产管理技术;(2)系统地解决问题的一套思维流程;(3)辨识系统核心问题并持续提升系统限制的管理哲学。
TOC 认为任何系统至少存在着一个约束,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,则必须从克服该约束着手,才能以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC给出了管理改善的起点和路径,使得企业避免了不必要的弯路。
因此,TOC对企业优化管理具有方法论上的意义。
一、约束理论(TOC)(一)约束理论的基本原则(1)平衡物流,而不是平衡能力。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少。
(2)非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的,而是由系统的约束决定的。
约束资源制约着系统的产出能力,而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且会使库存和运行费增加。
(3)资源的“利用”和“活力”不是同义词。
“利用”是指资源应该利用的程度,“活力”是指资源能够利用的程度。
(4)瓶颈上一小时的损失,则是整个系统一个小时的损失。
(5)非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的。
非瓶颈资源利用率的提高,可能会造成系统物流的不平衡或库存的增加,并不能提高系统的整体效率。
(6)瓶颈控制了库存和产销率。
(7)转运批量可以不等于加工批量。
加工批量应是可变的,而不是固定的。
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TOC制约法
一、TOC制约法概要
◇Theory of Constrains –约束/瓶颈管理/限制理论/约束理论◇
■出发点――三个基本假设
1、任何系统的业绩都受制于它的制约因素
（强调集中与聚焦，必须区分核心问题与一般问题）
2、局部改善并不意味着整体改善（局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则，
所有局部行动必须有益于系统整体业绩）
3、表现不佳并不意味着人的本性不好（对人要予以尊重）
■财务衡量――三个基本参数
1、有效产出（Troughput , T）:
企业从外面赚来的钱。
有效产出等于销售收入减去变动成本（原料价格、税金、
给外部供应商的直接费用等）
2、投资(Investment , I)：
公司内部投资的钱――包含资本（土地与房物、机器设备、信息系统等）与库存
（原材料、在制品、产成品）两部分
3、运营费用(Operation Expense,OE)：
企业用于将投资变成有效产出的钱，包括薪酬、折旧费、办公用品开支、电费、
房租等。
■改善流程――四个问题
1、要改变什么？
2、要改变成什么？
3、怎样改变？
4、怎样实现持续改善？
■制约因素管理――五个步骤
1、识别
2、挖尽
3、迁就
4、松绑
5、回头
■思维流程――六张图
1、现状图――描述不良现象与根源之间的逻辑关系，用来寻找系统的核心问题
2、冲突图――描述矛盾双方相冲突的条件或行动、不同需求及共同目标，用来寻求双方
共赢的解决方案
3、未来图――描述解决方案与策略构想与人们想要的结果（未来状况）之间的逻辑关系，
用来展示解决方案能够达成改善的目标
4、负面分支图――描述解决方案与不良结果之间的逻辑关系，用来帮助人们寻找消除后
遗症的解决方案
5、条件图――描述达成战略目标需要实现的中继目标，以及需要克服的各种障碍之间的
顺序与逻辑关系，用来帮助人们消除实施解决方案面临的障碍
6、行动图――也称为转变图，描述具体行动与目标之间的逻辑关系，用以补助人们制定
切实可行的行动计划
■说服流程――六个层面
1、对问题达成共识
2、对解决问题的方向达成共识
3、相信解决问题的方案能带来想要的结果
4、消除对解决方案实施后带来的负面分支的担心
5、消除对解决方案实施障碍的担心
6、消除说不出来的担心
■解决方案――八大模块
1、生产运营管理：DBR+BM
2、财务与衡量：有效产出会计
3、工程与项目管理：关键性
4、分销与供应链：拉式补贷
5、市场：“黑手党”方案
6、销售：六层次
7、人员管理：授权
8、战略：“1+4×4 流程”
二、墨菲定律
1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某个同事是个倒霉蛋，不经意间开
了个玩笑：“如果一件事情可能被弄糟，让他去就一定会弄糟。
”这句话迅速流传到世界各地，并演变为各种版本：
1、任何事情都没有表面看起来那么简单；
2、所有事情都会比预计的时间长；
3、会出错的事总会出错；
4、如果担心某种情况发生，它就更有可能发生，并造成最大的损失。
――这就是著名的“墨菲定律”。
高德拉特认为，和其它现实中的系统一样，企业中
充满着不确定、变数、波动与各种风险――“墨菲总会袭来的”，因此，在管理中，必须要有应对“墨菲”的方案。