企业精细化管理(ppt 122)

问
海尔的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵 向细化的方法。
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细化——大功成于精细
细化的方法
衔接细化——各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提 高整体效率。如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务 方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等， 都可作为衔接细化的内容。 责任细化。 责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。
相同，管理人员都是韩国人，但人力效率却有10倍以上的差距。
虽然中国企业的员工敬业精神不如韩国人，但也不致于10个人
干的活，还不如韩国的1个人干的活多吧。
看来，其中另有一奥妙，企业效率绝不是简单的加和关系，并
不是他们一个人做了我们1.2个人的呈，10个人就相当于我们12
人。效率是乘积关系。一个人的效率是我们的1.2倍，10个人的
泽 尧 顾 问
24
细化——大功成于精细
各种任务的责任细化内容考虑以下因素：
工作任务的内容
数量要求
质量要求
重点、难点、关键环节（功节），容易出问题之处提示
责任人
完成时限
检查人
检查时限
交接考核程序
泽
细化的分析方法不止这些，如5W1H法，检查表法，问题分
尧
析法，缺点列举法等，以上只是列兴旺主要的四种。
顾
（5）信息流——上司的指令传递与接受，行动信息的反馈。 （6）行动
顾
有了管理的精细化，执行才能到位。
问
7
有了管理的精细化，执行才能到位。
——执行不到位谁负责
责任泛化 ——大家负责，结果谁都不要负责。 ——上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。 习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有 效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加 影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者 的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。
泽 尧
下属执行不到位，主要责任在上司。
顾
问
8
有了管理的精细化，执行才能到位。
案例：海尔——执行不到位，上司负主要责任
海尔管理上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、
失误（执行者），上级干部、管理者都要承担80%的责任，
具体操作者（执行者）承担20%的责任。
在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少
③行为科学阶段——注重人的因素，尊重员工。
泽
④管理科学阶段——以人为本与现代科技的结合。
尧
其特征是人性化。
顾
问
13
遗憾的是：偷懒（付出的最小化）
有个美国工程师，被聘到中国企业工作。刚来时，就 觉得中国员工的工资太低了，可是，过了二个月，他 得出了相反的结论：中国员工的工资其实不低，因为 他们的工作效率太低，缺少敬业精神。
职能部门： 对上负责——官僚主义
部门权威——本位主义
泽
尧 顾
项目经理
指向客户——结果导向
面对服务——流程导向
问
客户
20
细化——大功成于精细
细化重点的不是执行者，而是管理者
只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。
案例：要求业务员每月要写调研报告
业务员有可能先是拖，后是马虎写一篇，应付了事交差，还有些
顾
问
10
精细化管理的内涵 ——精、准、细、严
（1）精
精是做精，精益求精
（2）准
是准确、准时
（3）细
泽
是做细，把工作做细，把管理做细。
尧
（4）严
顾
严格是使精细化变为事实的关键性条件。
问
11
精细化管理的历史演进
1、精细化管理的起源——1911年泰勒《科学管理原 理》
2、管理科学的兴起——决策理论、运筹学、系统 工程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间— —动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行 为科学、预测论等。
（6）综合的模糊的思维方式
中国的家庭农耕是小而全、多元化、不精确计量，自我配套，
泽
自我自足的综合性经营，加上经济生活连带化，由此便容易
尧
产生与西方人擅长分析的思维方式不同的，综合思维、整体
顾
思维、模糊思维方式。
问
5
关键细节高成本：精细化管理打造执行力
（1）敷——敷衍了事，不认真、仔细，不到位，没责任心。 （2）散——自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一， 只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力。
都只有发挥80%的效能，这样，1000个人的工作效率就是：
1000人×0.810=107人
考虑到衔接链条长度有四个环节，每个环节发挥的效能仍以标
准的80%计算，那么，1000人的总效率就是：
1000人×0.84×0.810=44人
泽
每个人达到80%的工作标准，最后整个1000人的企业只能完成 1/23的工作标准。
（3）懒——放纵惰性，工作被动，牛轻怕重，尽可能减少付出， 减少做工作。
（4）捞——公物、公话私用，占小便宜，损公利私，尽可能增加 灰色收入。
泽
（5）拉——拉关系、走后门、徇私情。
尧
（6）隐——玩老鼠与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐
顾
性规则对抗组织的显性规则。
问
6
关键细节高成本：精细化管理打造执行力
△改善各工作单元之间的协作能力。
泽
精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化
尧
的过程，永无止境。
顾
精细化是个相对的程度概念。
问
4
关键细节高成本：精细化管理打造执行力
（1）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯 （2）不合作症 （3）经济连带化与关系文化 （4）组织公德缺乏 （5）隐性规则——中国是个盛产计谋的大国，孙子兵法、36 计家喻户晓。
问
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细化——大功成于精细
细节管理中的细节
细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的 最小的基本工作单元或环节。所有细节集合，构成了企业的 全部工作或一项任务。
细节可分为：重要细节、次要细节。
性质上分为：核心功节和一般细节。
对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节， 可忽略的细节。
尧
通过这样的计算，我们就明白了每个人差一点点，就造成了企
顾
业间的巨大落差。
问
16
第2单元、精细化管理问题解决模式
案例：如何解决死猪不怕开水烫的迟到者？
精细化问题解决模式之一：部门导向还是流程导向
精细化问题解决模式之二：人员导向还是岗位导向
细化
量化
流程化
标准化
实证化
泽
精细化
尧
顾
问
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案例:
死猪不怕开水烫 ——如何解决迟到问题？
量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分
是考核。
泽
考核定量化，在海尔具有代表性。
尧
顾
问
29
量化——科学见于计量
3、量化的方法——量化的工具是数学： ——统计量化：企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，
效率是我们的（1.2）10的10倍，所以他们的10个人就相当于我
们的100个人，这样才能解释为什么在企业里他们用那么几个人
泽
就能办到我们那么多人才能办到的事。
尧
Leabharlann Baidu
顾
问
15
刘永行发现了结构效率
所以内蒙的那个韩国的厂长的一句“中国人做事不到位”确实 说到根子上去了！！
假如其中有一个人，产出只有其他人的80%。结果10种衔接链条
细节决定成败
企业精细化管理
泽 尧 顾 问
1
内容提要
第1单元、系统思考与关键细节 第2单元、精细化管理问题解决模式 第3单元、精细化管理前提、原则、方法
泽 尧 顾 问
2
第1单元、系统思考与关键细节
引子：系统决定成功，细节导致失败 1、理解细节：天下大事，从小事开始 2、细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别 3、竞争呼唤精细化管理：精益求精打造竞争力 4、关键细节高成本：精细化管理打造执行力 5、为什么要进行细节管理 6、精细化管理的内涵 7、精细化管理的历史演进
数”。
如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能
有效地运转。
泽
管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，
尧
才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。
顾
问
9
为什么要进行细节管理？
——利润趋近于零 ——市场场标准日渐提高 ——产品高度同质化 ——服务的标准化及人性化
泽
尧
精细化管理时代来临
泽 尧 顾 问
3
细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别 ——精细化管理的目的
△使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误， 做正确的事和正确地做事。
△解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问 题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从 而提高执行力和效率。
△降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。
执行的六要素
（1）上司 指令的正确性、必在性、可行性、可操作性，指令是否细化
量化，直接影响了执行的效果，上司对执行过程的跟进、指
导、示范、检查、控制，也是使执行到位的必要工作。
（2）执行者、下属—能力+愿力：
（3）任务——不同的任务性质，执行的易难程度。
（4）方法——管理的方法和执行操作方法。
泽 尧
泽 尧 顾 问
23
细化——大功成于精细
细化的案例
沈阳飞龙集团董事长姜伟有一条刻骨铭心的教训：法则制定 仅是第一步，其后还要增加两部分内容，即实施执行细则和 检查细则。 海尔的一切都很细很实。规章制度很细，工作要求很细，细 到每台设备，每块玻璃都规定具体的责任人，检查很细，考 核很细，安排任务很细，甚至对外合作的工作要求、招标说 明书、合同文本都很细、很实，很有操作性。
顾
没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了
问
之，难道不是上司的责任吗？
21
细化——大功成于精细
细化的方法
横向细化——将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的
逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解
为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。
海尔的目标管理法的目标分解，就近似于横向细化。海尔首
泽 尧 顾 问
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细化——大功成于精细
细节管理要领
△抓住核心细节 △管好重要、关键的少数细节 △密切监控易出差错的细节 △放松一般、次要细节 △简化忽略无关紧要细节
重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管
好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让
下属做。
泽
对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要
可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容
泽
易出差错的细节。
尧
顾
问
26
细化——大功成于精细
细节管理原则
——不宜全面出击，而是选通过分析，找出重要、核心细节。 ——不是要鼓动管得越细越好，搞繁琐管理，而是要管好重 点的、关键的少数细节，密切监控易出问题的细节，不管一 般细节，简化或忽略无关紧要的细节。
许多大学生，在找工作时，就已经准备偷懒了。找工
作时，要找轻松的，不脏、不苦、不累、不加班、不
泽
晒太阳、不淋雨的，也就是说，多数人在进入企业之
尧
前，就没打算敬业、吃苦，没打算努力工作。
顾
问
14
刘永行发现了结构效率
希望集团总裁刘永行，韩国一的家石粉企业去参观，发现了一
个令他百思不得其解的问题，设在中韩二国的面粉企业，设备
人最后干脆不交。责任在谁呢？责任不在下属，而在上司。
调研报告的内容、结构、质量、关键指标和数据，上司没对下属
作详细明确的规定，是上司管理工作的责任；
报告上交没有规定时限，也是上司的责任。
康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于
泽
没有安排任务，下属可做也可不做；
尧
最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司
泽 尧 顾 问
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精细化问题解决模式之一：人员导向还是岗位导向
对事情
对人
１。区别岗位
１。制度要一视同仁
２。以不影响工作为准
２。制度要有严肃性
３。对事不对人
３。你可以我也可以
４。照章扣分罚款就好
４。对人不对事
泽
５。不问理由原因
５。。。。
尧
６。。。。
顾
问
制度对事不对人
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精细化问题解决模式之二：部门导向还是流程导向
先将公司的总目标以管理工作总帐的形式分解为产量、质量、
经济效益、生产率管理、市场产品、发展等经济指标。然后
再用管理公类帐形式，将总目标分解为各部门的子目标。最
后再用管理工作明细帐的方式，将子目标分解为各个员工的
泽
具体目标。
尧
纵向细化——从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个
顾
组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。
尧
细节，责任落实到具体个人是关键细节。
顾
不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层
问
次的，而不是千篇一律。
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量化——科学见于计量
1、细化离不开量化
①量化是实行科学管理的重要手段。
②量化是细化的另一侧面，是细化的深入。
③量化是实行严格管理的重要条件。
④量化也是实行标准化管理的重要工作。
2、定性容易定量难
3、日本后来居上——品质控制、无缺点运动、全
面质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而
泽
生。
尧
4、企业流程再造——
顾
5. 6西格玛——挑战极限
问
12
精细化管理——企业不能跨越的发展阶段 欧美企业管理，大体经历了四个阶段：
①传统管理阶段——粗放与人治。 ②科学管理阶段——以泰勒的动作-时间研究和流程 分析为标志，其特征是精细化与法制化。