零缺陷管理法与零故障设备管理

零缺陷管理法与零故障设备管理
零缺陷管理法
A:零缺陷概念的产生：
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。

后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部，又称零缺点。

1962 年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。

第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。

1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。

1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。

日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。

仅一年多的时间。

在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。

零缺陷管理简称ZD。

亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。

是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。

零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己
工作职责范围内努力做到无缺点。

”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。

开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

在美国，许多公司常将相当于总营业领的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。

如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。

B：零缺陷管理的基本内涵和基本原则
"零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于" 零"。

其具体要求是：
①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；
②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；
④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；
⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。

完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。

C：零缺陷的工作标准
克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系的标准来做事情零缺陷。

在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。

他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。

零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。

它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。

如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。

这是工作标准的重要意义
D：菲利浦·克劳斯比与“零缺陷”
全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。

第二次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。

由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质量。

在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。

设备的零故障管理理论
一、故障的分类
设备的7大损失中，影响效率的最重要因素是故障损失。

JIS中的定义为∶“故障就是设备失去了规定的功能”。

从功能的失去形式可将故障分为两类。

就“故障就是设备失去了规定的功能”这一定义而言，从功能的失去形式来看，可将故障分为两类。

1．功能停止型故障。

一般称为“突发性故障”。

2．功能下降型故障。

设备虽运转，但常产生废品，检查停机，速度下降等损失，不能充分发挥设备的功能，指部分缺陷的场合。

比如荧光灯一会儿暗，一会明，频频发生。

二、设备劣化的形式
1、强制劣化的使用寿命比自然劣化更短
劣化分为自然劣化和强制劣化两种。

所谓自然劣化，是指虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理性变化，初期的性能开始下降。

比如，虽按适当的量和周期给规定部位加油，但设备的物理性能仍会渐渐老化。

而所谓强制劣化，是指未按应有的方法作业，人为地促使了劣化。

比如，应加油处未加油，或虽加油却加油量过少或周期过长。

还有未对应有部件进行清扫，该做的事没做，都会促使设备劣化。

这样，设备的使用寿命就低于其应有寿命，大大短于自然劣化的寿命。

2、我们的工厂里是否存在强制劣化的现象
工厂里是否存在强制劣化的现象，一根螺栓松动，会导致某一部位振动，该振动逐渐严重，又会引起其他部位振动，这种现象是日常工作中所常见的。

以限位开关为例，要是润滑油品质不良，限位开关的挡块处接触部位就会劣化，这就是强制劣化。

3、复原
复原就是恢复到原有的正确状态。

所有的设备均会随时间的推移而老化，测定其老化程度，若在一定限度以上，就应使之恢复至原有的正常状态。

怎样测定老化，其限度为多少，如何来设定设备原有的正常状态。

这些都是必要的
前提。

需复原时，要考虑整个设备的强度和精度的平衡。

要是仅仅是复原了故障部位、特定部位，那么还是无法实现整体的平衡，故还要注意故障的相关部位。

三、零故障的基本观点
1、迈向零故障的出发点
设备的故障是人为造成的。

因此，凡与设备相关的人都应转变自己的观念。

要从“设备总是要出故障的”观点改为“设备不会产生故障”，“故障能降为零”的观点，这就是向零故障的出发点。

汇总零故障的基本观点：
1.设备的故障是人为造成的。

2.人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障。

3.要从“设备产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”、“能实现零故障”。

2、将故障的“潜在缺陷”暴露出来
先分析一下故障是怎样产生的。

这是因为我们在产生故障之前没有注意到故障的种子缺陷。

这样，我们没加注意的故障的种子就叫做潜在缺陷。

根据零故障的原则，就是将这些“潜在缺陷”明显化（在未产生故障之前加以重视）。

这样，在这些缺陷形成故障之前即予纠正（修整）（防止未然—预防），就能避免故障。

一般而言，所谓潜在缺陷，常指灰尘、污垢、磨损、偏斜、疏松、泄漏、腐蚀、变形、伤痕、裂纹、温度、振动、声音等异常。

其中有许多缺陷，人们都以为不予处理也无妨碍，或者认为这些缺陷较为轻微，无所谓。

1)．物理的潜在缺陷—物理上的缺陷，眼睛看不到，故而愈加重视。

(1)未分析、未检查，尚不了解的内部缺陷。

(2)安装位置很差，看不见的缺陷。

(3)灰尘、污垢等看不见的缺陷。

2)．心理上的潜在缺陷—保全人员或操作人员的意识或技能不足，故而发现了存在的缺陷。

四、实现零故障的5大对策
1.具备基本条件。

所谓基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。

故障是由（设备）劣化引起的，但设备大多数劣化却不具备劣化的基本条件三要素而产生。

2.应严守使用条件。

设备或机器在设计时就预先决定了使用条件。

根据该使用条件而设计的设备、机器，如果严格达到这些使用条件，就很少产生故障。

比如，电压、转速、安装条件及温度等，都是根据机器的特点而决定的。

3.使设备恢复正常。

一台设备，即使恪守基本条件、使用条件，设备还会发生劣化，产生故障。

因此，使隐患的劣化明显化，使之恢复至正常状态，这就是防故障于未然的必要条件。

这意味着应正确地进行检查，进行使设备恢复至正常的预防修理。

4.改进设计上的欠缺点。

有些故障即使是采取了上述3种对策后仍无法去除。

而且有时因这些故障而提高了生产成本。

这一类设备大多是在设计或制作施工阶段，而产生的技术力量不足或差错等缺点。

因此，应认真分析故障，改善这些缺点。

5.提高技能。

以上1-4对策，均是由人来实施的，最成问题的是，即使采取了对策1～4，还会产生操作差错，修理差错等。

防止这类故障，只有靠提高操作人员及保全人员的专业技能。

上述达到零故障的5大对策，必须由运转部门和保全部门的相互协作。

即，在运转部门，要以基本条件的准备，使用条件的恪守，技能的提高为中心。

保全部门的实施项目有使用条件的恪守，劣化的复原，缺点的对策，技能的提高等。

6.防止劣化的3项活动。

(1)防止劣化的活动：正确操作、准备、调整、清扫、加油、紧固等。

(2)劣化的活动：检查使用条件，对设备做日常、定期检查，以早日发现故障的“病根”。

(3)化复原的活动：要加强小的整备以及对异常情况的处理、联络。

要使设备恢复至正常状态，防故障于未然。

零故障的设备管理
对故障我们已作定义就是设备失去了规定的功能，再从故障的字面看，它是由人“故”意而引起的“障”碍，即故障的根源在人，它是由於人的思维方法和行动上的错误而引起的，也就是说人们的认识及其相应的行为的结果以故障的形式表现出来。

因此只要改变与设备相关的所有人的认识，增加相应的知识，提高其技能，改进其方法和行动，故障就会消失。

由此我们得出零故障的基本观点：
1、设备的故障是人为造成的；
2、人的思维及行动改变後，设备就能实现零故障；
3、要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”；
4、“能实现零故障”。

有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。

所谓自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。

而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。

比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。

还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。

这样，设备的使用寿命就低於其应有寿命，大大短於自然老化的寿命。

因此零故障观点的意义在於指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。

目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。

在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。

如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，就可以消除故障。

由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。

为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策：
1、具备基本条件
所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。

故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由於不具备基本条件3要素引起的。

2、严守使用条件
机器设备在设计时就确定了使用条件。

严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。

比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。

3、使设备恢复正常
一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由於很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。

所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。

这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。

4、改进设计上的不足
有些故障即使采取了上述三种对策後仍无法消除，它们往往是由於设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。

对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。

5、提高人的素质
所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。

首先，每个人都要有认真的态度，兢业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最後就是要提高操作和维修人员的专业技能。

总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作：防止劣化的活动：正确操作、准备、调整，清扫、加油、紧固等；
测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患；复原劣化的活动：及时消除隐患和劣化，使设备恢复到正常状态。

三、用步进方式来开展自主保养
大家都希望设备有高的效率。

就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人，一是生产使用人员，二是保养维修人员。

如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用，你们是维修保养者，设备的好坏由你们负责，这样当然不会产生什麽好的结果。

应该看到，生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这就好比自行车的两个轮子，只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能。

生产使用部门并不只管生产和使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作，即“防止劣化的活动”。

只有生产使用部门搞好了“防止劣化的活动”，维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养。

我们把生产使用部门进行的以“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员叁加的自主保养活动”，通常就称为自主保养。

在自主保养活动中。

为了充分地发挥设备的能力，必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾驭设备的人。

因此，操作人员除应具备制造产品的能力外，还须具备以下四个方面的能力：
1、能发现异常的能力
能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常，而是当似乎要发生故障，似乎要产生不良时，能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样，才能称作为真正的“异常发现能力”。

2、能正确地、迅速地处理异常的能力（处理复原能力）
对於已发现的异常现像，只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能，而且还应能根据异常的程度来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理。

3、条件设定能力
发现异常的能力常常取决於各人的水平和经验，由於水平和经验的不一，就可能影响对异常的发现。

为了防止这种现像，就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常。

判断基准应定量，以温度为例，其定量应确定为“应在XX 度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”。

这里要强调的是，与其重视判断基准的正确度而延迟了执行，还不如先定一临时基准，再多次修正，以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义。

4、维持管理能力
设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此，就必须确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、“自主检查标准”等。

能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累，因此工作本身就是一种学习，由於能力的不断提高它又可取得更多的工作成果，它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。

要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。

在开展自主保养时，不可寄希望於一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，这就是“步进式自主保养”。

理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。

自主保养的7个步骤为：
第一步：初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。

我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。

同时通过清扫可有助於操作人员对设备产生爱护之心。

第二步：发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。

对难於维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。

第三步：编写清扫、加油基准
根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。

第四步：综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。

再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。

第五步：自主检查
第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。

在学习和执行的过程中，还
要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。

第六步：整理、整顿
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形像。

本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对像，尽量简化。

所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易於遵守。

车间实行目视管理和管理实行标准化。

第七步：自主管理的彻底化
通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。

四、重复的小组活动
TPM的最大特点就是重复的小组活动。

所谓重复的小组就是最基层的小组作为一个活动小组，每个小组的组长又是上一级（工段）小组的成员，工段长就成了这上一级小组的组长，同样各工段长又是更上一级小组的成员，车间主任这时就成了这一小组的组长。

这样一级一级往上直至总经理。

通过重复的小组活动就可淡化领导与被领导的关系，活跃气氛，增加团队协作精神，加强各
小组、工段等之间的交流与合作，同心同德共同实现公司的目标。

小组活动的目的是将企业所期待的成果与工作人员各自的欲望、追求进行巧妙的调和，并通过具体的行动来实现这种调和，使公司和个人都得到提高。

达到目的，对公司而言，有助於提高公司的业绩，对每个成员而言，会产生一种达到目的的满足感，自己的追求得以实现的自豪感。

小组活动成功的关键在於具备“工作干劲、工作方法和工作场所”这三个条件。

小组活动的一个重要前提是其成员能对自己的工作进行自主的管理，也即具有工作干劲和工作方法，能成熟地自主管理且能严於律己。

而作为小组领导就是要培养出一批人员。

为此要对职工在思想上、技术上以及方法等方面进行不断的引导和教育。

工作场所是工作人员工作的环境问题，它包括心理环境和物理环境两个方面。

心理环境就是要形成同事之间、上下级之间十分融洽的环境，团结友爱，相互信赖。

物理环境就是要形成便於活动的工作场所，包括5S 活动的开展，车间的环境，各种标准、资料的准备和有效使用，各班次之间的交接，以及其他的管理体系的完善等等。

这里需要一提的是，作为一个小组领导，要有良好的素质，应能经常听取别人的意见，不以领导者自居，将自己的观点强加於人，要能不断学习不断吸收新的知识和技能，有向新的工作挑战的勇气，也不居功自傲，并保持一个领导者的自信心，这样才能有效的对组员施加影响，发挥团队的作用，共同把工作搞得更好。