访谈记录范文 访谈记录总结

访谈记录范文访谈记录总结
组织结构
1(部门设置
公司内部各部门的设置是一种历史的变迁，目前有13个部门，但这13个部门不是处于同一个层级上。

形成这一分层面管理的特点是受公司发展趋势的影响，有些部门由于人员能力和规模不够，只能暂时挂在大的部门之下，以发挥彼此之间的协同作用。

系统集成部和软件工程部是由原来的技术部分立而来的，96年，又在市场营销部的下面成立了采供部与储运部。

采供部
朱江:2001年8月委派做采供部经理。

希望在采购上可以做到统一接口，同时将渠道管理纳入工作重点。

但仍兼有市场部项目经理任务，感觉这样定位不太准确，工种较多，且职责不明确，没有任何成文的规定，两部分工作暂无冲突:去年采供工作占70%-80%，现在市场工作占70%。

但目前
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对所划分的学校行业投入较少，原因主要在于国内学校资质还不到，只有个别关系比较好的项目可以去做，到现在尚无项目签订。

自己认为目前工作重点及主要精力在省市联采购办方面，其次是供应商的信息来源，渠道建设。

申总:目前还是应该把采供部强化成为独立部门。

但是比较缺乏专业人员，既是对市场理解有一定的高度，还要精通IT技术，对各家公司的报价，最新的产品与技术都有所了解。

由于缺乏这样的人选，很多职能不可避免的让市场部来承担。

短期要增强采供部的这个人的能力还不是很容易。

客户服务部
所谓的客户服务部，其实就是市场部的一个秘书负责接电话，公司买了3个手卡，软件、工程、客服各一个。

首先电话辨别客户问题，先进行记录，再协调相关部门去解决，然后还要负责追踪，以判断是否需要公司资源介入，不能解决的问题及时向上汇报，等问题解决后需记录存档，工程结束后，客户意见的反馈调查，对市场、工程、软件部门的满意程度(一般是找客户中3个不同的人进行问卷调查，以获得真实信息)，再依据技术人员所反馈的服务质量，同时调查客户的反馈，定期分析。

陆黎泳:我这里的工作主要分为两部分:订货与售有后服务，这里的售后服务主要是硬件设备的维修上。

申总:客户服务部目前还是放在市场部的下面，客户习惯
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于找谁签合同找谁维修。

这样也好将问题汇集到一个部门，再由公司内部进行协调解决。

市场部
杨旭:市场部目前有11人，一个是市场部经理，做一些指导管理工作。

自己也做一些项目，主要负责系统集成(E-NET)方向，同时对4个e进行整体的控制。

一个副经理，主负责曲烟项目。

5个项目经理，其中2个项目经理主要负责ERP，企业信息化。

2个项目经理做政府信息化这块。

分别做一些事情。

有不同的分工。

还有一个主要是在跑医院，代理医院管理系统。

做得比较好。

整个市场分为一定的层级，主要由市场部项目经理负责联系，但也可以申请其它部门的相关支持，如技术财务等方面。

下面有一个采供部。

一个采供部经理。

3个市场部秘书，一个秘书在曲靖，但是现在不明确她到底在市场部还是技术部门;还有一个库房管理，另一个负责合同文档的归类管理。

集成部
王智:系统集成部共15个人，1个经理，4个项目经理，10个工程部员工。

主要工作就是根据客户的要求，进行系统平台的建设。

市场部订合同，反馈到工程部，工程部进行前期准备，选择项目经理，根据工程进度制定工作计划，根据工程实际内容，进行分工。

与市场部协调订货。

货到后把货物根据合同要求建设起来这个平台，达到客户最终合同的认
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可，我们这里是基础建设这一块。

林文:系统集成总工走后，实力有所下降，百分之八十工作可以胜任。

要找一个可以攻克技术难题的人。

这块我们一直在找，但是找来的人很难达到这个层次。

软件部
林文:目前有49人，1个部门经理，1个部门副经理，1个总工，总部这边有7个项目经理，曲烟那边有3,4个项目经理，总部这边的项目主要有:昆明市政府电子政务，一共有5个子项目;昆明公安1个项目，办公自动化(OA)1个项目，也就是说，总部这边的项目主要是针对E,GOV这一方面的。

曲烟那边则主要是做
E,ERP。

虽然成立了一些专业项目组，但是项目经理是不分行业的，并没有专门培养领域专家。

我们给自己的定位是做服务而不是做产品，是为企业提供定制化的解决方案。

ERP，首先缺乏的是管理咨询能力的人，如何组织人员来梳理管理流程。

其次我们的ERP平台是一个很多的组件被复用的东西。

这些平台的成熟度和复用度有多高，一是取决于我们的技术实力，同时还取决于客户资源。

EGOV来说，需要充实的话，也是类似的，可能比企业稍好一点的。

从客观的市场需求，需要给予很多理论指导。

这一块，还没有理论来指导。

需要积累一定的项目实施经验。

ERP实施队伍都经过锻炼，会好一些。

EGOV和政府客户
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打交道的经验不是很足。

另外套、专版软件的复用度，体现公司的投入与产出。

旅游部
目前有15人，1个部门经理，2个部门副经理，其中1个负责现场开拓，1个负责技术。

部门设置如下:市场部:2人，网站建设部:6人，旅行社:4人，行政财务部:3人。

主要业务分为4块:一是旅游的行业管理系统，这是一个管理平台，工程量比较大。

二是基于我们目前的旅游网站。

发展旅游网上电子商务。

第三，构建多语种网站，建设云南旅游资源数据库，即云南人文数据库。

四是开展主题旅游，网上商务旅游。

林文:ETOUR这块，人力上没有一个技术核心人物来规划。

市场开发的人倒是不缺，但是要做旅游行业信息化，没有一个懂技术的人是不行的，缺乏一个类似我的角色。

把技术和他们想做的事情，框架搭建起来，虽然可能有一个人在那儿做，但是没能真正发挥应有的作用，来推进业务的进程，只是坐等不懂技术的人来指挥。

品管部
为了配合ISO9000，专门成立了品管部。

但是这个人要求比较高，有很强的专业经验。

在我们实施之前，有很多东西，他也做不到。

项目组和非项目组交叉控制。

部门内部人员交叉控制。

理论上有，但是实际上没有这个岗位。

能设置一个岗位最好，但是目前不现实。

职能一直在做。

这个岗位有，
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但是人员是动态的，目前由梁涛负责。

外联部
申总:目前有两个人，主要职责:第一就是和政府部门来建立联系。

建立公共关系。

和政府，大的企业打交道。

是一种长期的宽松的共同交流。

第二部分，有点像一个准市场部。

和政府打交道的时候会有很多信息。

然后告诉销售，是一个信息渠道。

第三个，是跟省内若干的教授专家建立公共关系。

专家群体里面可能有
一些共同的人。

然后去扫描专家组，把我们宣传给专家。

第四块，是政府立项支持。

非国有色彩的企业，取得了国民待遇。

从前是不可能的，现在这些立项都是他们负责。

最后就是员工内部的联谊。

企业发展部
主要就是负责融资，其实就是董事长一个人。

董事长外出交流的时候，做董事长不太好，所以用企业发展部这个称呼。

在董事会结构上，他是董事长，在经理结构上是我的一个部门经理。

主要考虑公司的投资，兼并，融资，撤销。

作为董事长，兼有发展新股东，股权分配，股权变更的工作。

我们公司的股东都是工商登记的。

另外企业发展部也有一定的公关外联的色彩。

财务部
毕文虹:刚进来时是三个人，两个会计一个出纳(最早会
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计刚分去旅游网)，自己做出纳。

目前是一个部门经理(兼会计)加一个出纳。

由吴总兼财务总监。

王斌:财务部在单纯的计帐职能上是称职的，但从公司发展来看，要求也越来越多，象融资等问题。

但目前的财务部还不能胜任，这些工作都在由老总负责，一些事物性的工作，使得申总工作太多，公司老总的管理范围应该广，不应该细，但目前中间层面的管理人员还没有可以接替这些工作的，缺少锻炼的机会，也因为总经理授权较少。

申总:实际上财务总监是吴总。

在会计和公司董事会之间扮演这样一个角色。

这个意义上财务部经理的色彩弱了一点。

经验弱了一点，不够来参与融资等工作。

但是现在副总代管的多一点。

以后应该是3个岗。

要么是现在的经理发展了，可以作经理，要么是另一个人来做经理。

人力资源部
申总:在这个项目启动之前没有人力资源部。

行政部就是做一些人事工作。

这次做这个项目，我就设立了人力资源部。

这个部门一设立，行政部门就要取消，然后把行政部门的岗位放在人力资源部。

可以将这个部门叫做人力行政部。

2(公司对口部门之间的关系:
财务部
毕文虹:与市场部、采供部、储运部合作比较多。

比如和储运部，主要是税收方面的协调，有时会因为来料发票不及
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时，对公司财务工作造成影响，所以和他们也会不愉快，主要是衔接上的问题，这些一般都是由吴总负责协调解决。

要做工程预算工作，工作量比较大。

现在有时就由市场部门起草，自己再来把关。

市场部与采供部:
杨旭:采供部归市场部。

后来总经理说采供归吴总管。

但是现在主要是市场总监和市场部经理来安排工作。

市场部与系统集成部、软件部
杨旭:市场信息从多层面过来，汇到市场部经理，市场部经理会相应的分配到项目经理。

项目经理负责引导客户。

然后就是标书和方案的确定。

公司市场部的项目经理都搞过技术，一般都能把握市场，进行技术的消化吸收。

市场部的项目经理技术能力比较高。

能自己写的就是自己写。

确实需要的话，才请技术部门介入。

王斌:现在的项目越来越复杂，但公司软件部门目前的技术能力达不到市场和客户的要求，在知识积累上有所欠缺，与客户签的合同在技术上无力执行，但还是要签，主要是逼迫他们学习。

软件开发部的管理还不错，但是新知识、新技术的储备不足，从公司整个配合环节上来看，不算是最弱的环节，但人员的开发能力上不
够，有时导致市场部门不敢接单，中了标也有放弃的，不能接。

采供部与系统集成部
陆黎泳:与系统集成部的工作沟通比较多。

订货中的关键环节是订货合同单的填写，最理想的办法是凡是出货就要有
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合同，但是项目协调人(市场部项目经理)比较忙，经常委托项目负责人(系统集成部项目经理)办理，他们之间难免有信息交流不充分之处，造成订货合同的延误或出错。

出了问题找他们又常常是找不到。

客户服务部与系统集成部
系统集成部人手比较紧，服务任务来了，人员都在项目上，难以应付。

业务流程定义的比较模糊，怎么评价人员在客服上的工作量，没有依据。

系统集成部与市场部
王智:合同与市场部有要求，包括前期市场开拓，我们提供解决方案。

市场部选择供货方，交货拖延，影响工期。

第二就是采购计划里面，有些货物由于供货方的原因，送来的货物，不是我们采购的。

这些要和市场部有些更改。

我们有些货物直接运到客户现场。

中间如果没有人员跟踪，会造成货物交接的混乱。

系统集成部与软件部
王智:我们平台独立于软件。

平台建设早于软件开发。

我们搭好了，后来才发现软件运行有问题，就要更改，很影响我们系统建设的运行。

要求每个项目经理，既要懂软件也应该懂硬件。

软件部提出一个要求，我们根据要求，进行安装。

举个例子，曲靖项目很多应用原来不上，现在都上去了，结果我们的系统达不到要求。

从前没有估计到能上这么多应用。

平台更改需要很多精力。

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软件部与工程部中间应该有一个规划人员进行系统平台规划。

应该按要求提一个规划出来。

不要求很完美，但是至少要保证软件运行。

需要一个人员统筹规划，相当于系统设计师。

目前的工程总监，担任不了这一个角色，他是从软件部出来的，更关注软件，对硬件的发展很少关心。

现在公司里面没有这样的人。

申总:我们确实存在不同部门负责不同层次。

市场部，完成设计院的工作。

系统集成完成砖瓦的实施中，问题客观存在。

交接面在哪里,集成部与软件部这两个部门，交接面还是有个技术因素。

交接面应该有所规定，如果定义到操作系统这个层次，从数据库就给软件，对软件要求太高。

但是如果不交接，硬件也不知道参数具体怎么样设定才好。

我倾向于，把数据库交给软件部，设立一两个数据库工程师。

这一块，让软件部来负责。

对于技术文档，软件部，集成部，客户服务都应该有。

系统集成部与财务部
王智:与财务部在工作后期牵涉到尾款的回收。

人力资源
1(招聘
何疆荣:只要是项目要什么人，林文就找一些人来。

就是和林文商量。

招聘的范围很广，学什么专业的都有。

计算机专业的不好找。

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何昌华:招聘的标准:首先看是否能融入到公司氛围之中，这个氛围是公司的理念，起码要认同公司。

第二点，我的部门是技术部门，我的人都是工程师，项目经理。

一般工程师只需要基本技术。

要求一个人是全才不现实。

但是起码要有一个方面比较好。

对于项目经理，还要强调与人的沟通能力。

第三点，合作能力，团队精神。

一个项目，如果没有团队意识就很难成功。

对考察团队精神主要从以下几个方面来判断:问一下原来的公司怎么样，问一些为什么离开公司的问题。

如果原来做过项目，问他怎么做的，问他怎么处理一些问题。

很多东西如果很直白得问就不太好说。

这是最开始的沟通。

来了以后要试用一个月到三个月。

关键是有一个切入点。

如果你也适应这个环境你就留下来。

黄永刚:我们的人员配置不是很理想。

可以找到的人确实非常有限。

我们对知识的复合要求。

首先是计算机应用，然后是英语。

然后就是旅游业务。

这是起码的东西。

但是现在能够兼顾的人实在是太少了。

申总:以前公司各部门招聘人员的面试都是由我来做的，只是现在公司发展了，人员多了，各业务部门的人员面试由各位副总来完成，但市场部和公司其它职能部门人员还是由我来亲自面试的。

王斌:公司人力资源方面的工作不太有序，也比较随机，属于临时救火。

例如招聘:真的缺人时才会发布一些信息，
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经常很难保证招聘质量。

人员进公司后，不能立刻安排工作，在保密性上会有所顾虑，所以一定要有人才资源计划。

2(培训
毕文虹:培训有两部分，一部分是外界培训，如财务政策、人力资源等，但没有太实质的收获。

公司内部培训，一般不会参加，与财务部门没有太大的联系。

但公司组织的大型会议都会参加，会受到一定程度的激励。

个人认为公司前景比较好。

何昌华:我们的培训主要是在平时的专项的消化。

公司外派培训，技术交流。

要求谁参加了谁要回来交流。

定期交流有一个单子。

最后培训完成了，有一个情况反馈。

哪怕听不懂也没有关系，但是就要写没听懂。

这个要强制性的。

原来不断请专家或者自己培训，大家没有压力，听完就走了。

现在把对内部员工的培训作为一项考核指标。

前两年培训的主要目标是提高大家的技术执行能力。

公司发展了，我
作为部门经理，如果还是最好的技术员，那么一定有问题。

对于公司来说，这个技术，集中在某几个人身上也很危险。

一方面这个人压力很大，另一方面，这个人走了对公司影响很大。

很多工程师，让他协调项目，往往不行。

培训的目的是提高全员的工作能力。

培训周期的安排:技术培训，往往比较大，一周两三次。

其他培训，包括项目交流会，一个月或半个月一次。

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黄永刚:培训的一个主要方面就是业务能力，另一个就是合作心态。

出于管理能力的考核不是很好讲。

更多的是业务能力，和协调能力。

协调主要是看他的工作配合。

张庆明:这个公司，是靠技术生存的公司。

技术不断地在落后，人家在往前走，你不往前走。

领导总是强调任务合同的压力，但是也不能一味地强调这个，这个是我们很难界定的。

不能够界定的时候，就有一个组织倡导的风气的问题。

现在我们就有一个说法是要应付客户。

另一种，我们要练习内功，打好硬仗。

我们现在的技术，难以应付市场问题。

我们已经放弃了两个项目，这两个项目是一般的市场价格。

如果我们拿下这个单子，我们只能用市场价格来拿下来。

另外就是我们真的拿下来，我们还可能作亏损。

我们本来应该两个人干的活，5个人作，肯定会亏。

和我们公司在技术上的储备不足，人员业务能力不强有关。

林文:对培训的效果不是很关心，除非我很关心的项目。

比如有一些考证项目的培训，派他去参加了。

但是回来后，很多防火墙他都调不出来。

可能实际应用的转化没有到位。

3(考核
何疆荣:没有考核，因为人比较难考核，而且大家比较习惯自由的环境，如果有考核会让大家不舒服。

杨鹏:很少有机会与项目负责人就项目成员能力进行沟通，即使有，也是不愿意明说的，都是用一种比较隐晦的方式说
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出来。

但我们经常开评审会，每个人都要发言，因此，项目负责人也能借此看出每个人的表现与能力。

如果得知别人干得不如自己，却又比自己拿得多，心理上肯定会不平衡。

项目比较饱和，员工的心态不是太好，长时间的高负荷工作导致大家身心疲惫工作压力大的原因主要是没有找到合适的人做合适的工作，项目经理没有选人的权利，对人员的了解不足，协调能力也跟不上。

即使有了这样一个明确的考核制度，也不会严格来执行，这样会有伤和气。

作项目经理，各项职责的分布:项目管理20%，与客户的沟通占20%，技术占40%，维护占20%，还有一些临时性的工作安排。

王庆武:营销没有任务。

我们平时的工资都是一样的。

我的工资三年没有动了。

区别主要体现在年终奖。

包括对市场部的工作没有目标也不对。

有压力才有动力。

公司过多的依赖于文化，希望大家利用企业文化来增加积极性。

文化这个东西，还是要建立在物质需求之上的。

尤其在市场部，IT是以市场为龙头。

如果没有目标，在努力的过程中会慢慢的松懈。

他们的观点是任务不好定，不容易评价。

要衡量市场人员的业绩，最主要的是看销售额和销售利润。

这是第一的。

当然，其他的协同配合也需要考虑。

但是权重大的是这两个。

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公司认为争取一个合同怎么能说是你自己一个人的呢，当然需要很多人配合。

但是需要一个主心骨，策划整个运作。

我并不是说要把利润全都给我，但是可以定一个比例来做。

也不是说没有办法知道谁的功劳大。

包括做这个人力资源管理系统。

我们经理说有很多事情。

高层认为自己做不好。

他们认为自己做是不可能的。

他们认为考核要素很难定义。

我在读MBA。

觉得很多东西都可以做到。

然后可以慢慢完善。

我认为应该准确的去做。

应该是可以计算的。

是可以感知的。

现在就是没有办法感知。

不知道自己拿多少。

有些人年终会投机取巧。

考核指标要尽量可计算。

对一些考核的工作牵涉到的频次和指标不要定得太细，粗一点。

考核不是怕得罪人，但如果作为日常工作，可能会觉得没有时间。

因为公司在管理上还是乱的，存在着授权不够，市场部对本部门的管理工作没有发挥太多的作用。

公司各业务部门都不同程度地存在着人手不够、效率不高的现象，这是没有激励机制造成的。

时间是可以挤出来。

现在做不好就是因为争取一个和两个项目没有区别造成的。

软件部、系统集成部和市场都是一样的情况，时间没有非常有效的被利用。

如果有好的激励措施，他就会想法子，如果没有就可以混。

刘锐:考核首先要定岗，对于考核标准是否合理科学，表
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示担心，如果把考核制度定下来，但薪酬的具体数额不公开，大家明确自己处在什么位置上，可以接受。

软件开发部的岗位设置可以分为初级程序员、程序员，资深程序员，系统分析员，项目经理，部门经理6个岗位。

项目经理最起码要达到资深程序员的水平。

第一，对不同级别的人员，有不同的能力定位: 初级程序员对技术不是掌握而是学习，目标是做出来。

程序员不需要再理解技术，给一个模块，只要说出要点就可以做出来，有一些经验。

资深程序员主动研究行业方向，了解背景，熟悉行业的东西，了解需要，
资深程序员有现两种发展方向:如果沉迷于技术，就可以发展成为系统分析员，如果沟通、协调能力强，就可以做到项目经理
第二，考核与价值观有关系，要认可公司的价值观，首先是做人的态度。

有积极的态度，就会受到大家欢迎。

初级程序员:如果你态度上不去，我就是不给你提升，如果没有具体的改进，一直停留在某个岗位。

另外，工作业绩也是一个标准，比如说我每一个人都会给你一些机会做。

如果你能够胜任。

我再给你一个机会，你也能胜任，我就给你提升。

实际上公司现在也是在这样做的。

员工的提升应由项目经
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理提议，由部门经理审核，由高管批准，然后公布，看看有没有人反对。

朱江:都按德能绩勤个性来考核。

目前由申总决定的薪水发放情况，使得大家都按惯性做事，逐渐形成惰性，因此造成近一年内部分中层离职较多，大约有7至8位之多，其中有2-3名技术骨干。

例如(1)一位员工，本科计算机毕业，来到公司后跟其他工程师公司，可能招聘时有所吹嘘，客户反映不太好，后转入集成部布线，成绩比较突出，但他自己却逐渐发现没有换岗、培训和晋升的机会，于是离开。

(2)有一从其他公司挖来的水平较高的一个技术人员，进来时默认为系统集成部门副经理，但不久自己感觉不好，原因在于集成部经理心胸狭小，给予机会很少，却邀功积极，这位副经理自己不愿越级反映，最后辞职。

(3)一职工在知道工资明显少于一个比自己技能差，工作量又小的同事工资时，马上离开了公司。

“如果公司不进行改善，连我都会考虑离开”
王斌:考核方面，比较模糊，但要精确也不好讲，年终会对每个员工评价，先在经理会上评价，然后是董事会(7个高层)和监事会(陈治伦、吕刚、梁涛)评价，总经理最后发放。