富士康集团生产现场管理优化

富士康集团生产现场管理优化
3富士康集团生产现场管理现状及问题分析
3.1富士康集团简介
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等6C产品研发制造，广泛
涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新
科技企业。

富士康在台湾的母公司是于1974年2月20日创立的鸿海企业集团，其创办人与目前的董事长是郭台铭先生。

创立之初主要营运范畴为生产黑白电视机旋钮，
为控制交期与质量，自行成立模具厂从事模具技术的研发。

建立机件模块设计与塑
料成形的核心技术能力，奠定鸿海企业集团设计与生产精密模具的能力。

鸿海企业
集团不断的培养与精进该项核心能力，使鸿海企业集团进入精密机械领域成为计算
机机壳、塑料连接器与线缆组件等产品之世界领导制造商。

拥有全球最具成长潜力
的客户群，并以全球运筹营运模式于世界各地设立生产基地。

富士康科技集团是鸿
海在大陆的全资子公司，富士康在1988年投资大陆，是专业生产6C产品及半导体设
备的高新科技公司。

现在包括大陆的深圳、昆山、杭州、北京等地设有36家全资子
公司，美国的休士顿、洛杉矶、富乐顿、圣荷西，欧洲的苏格兰、爱尔兰、捷克等
地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构。

产品系列包括计算器用
精密连接器、精密线缆及组配、准系统、板卡组装、整机系统，网络构件之高阶路
由器，光通讯组件、无源器件、有源器件及网络应用技术解决方案等。

富士康科技
集团在全球主要客户的附近设立研发中心，提供客户产品开发、快速工程样品以及
快速的交货的服务，与INTEL、CISCO、COMPAQ、DELL、HP、APPLE、IBM、MOTOROLA、NOKIA等国际顶尖客户结成策略联盟，成为全球最大的PC连接器、
电脑机壳、PC准系统的制造商。

富士康集团依三大策略进行争霸全球的布局：一地
设计、三地制造、以及全球交货。

近几年来富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最
大的电子制造服务厂商，2012年跃居《财富》全球500强第43位。

富士康科技集团的商业模式是6大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。

集16 华中科技大学硕士学位论文
团的核心竞争力是全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成
本优势”和电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模。

公司的经营理念是爱
心、信心、决心。

公司的企业文化是辛勤工作的文化，负责任的文化，团结合作且
资源共享的文化，有贡献就有所得的文化。

公司的成长定位是长期、稳定、发展、
科技、国际[37]。

3.2富士康生产现场管理现状及问题
3.2.1富士康生产系统简介
富士康生产系统具有以下四个方面的特点：（1）基于价值流的富士康生产系统，
识别价值流就是发现浪费和消灭浪费；（2）富士康生产系统要求创造价值的各个活
动（步骤）流动起来，强调的是不间断的流动；（3）按客户的需求投入和产出，使
用户精确的在他们需要的时间得到需要数量的需要的产品；（4）持续改善追求尽善
尽美，造就一个永远充满活力不断进步的”学习型企业”。

富士康生产标杆线的建立有以下八步：首先要全体员工养成持续改善的习惯；
第二是成立专案推进室作为项目管理部；第三是制定改善计划，按计划改善；第四
是按流水线生产，优化现场管理；第五是实施持续改善；第六是建立起培训和激励
机制，鼓励全员改善；第七是从整体上管控目标的达成；第八是生产标杆线模式的
标准化。

富士康生产系统项目总体推动主要分为四个阶段：第一阶段从生产线组装段开
始，主要工作是指定节拍时间，按节拍生产优化流程不间断流动，生产换班不清线，
建立多能工培训机制，主要成果是物流、信息顺畅，库存减少，换线快不影响作业
员的工作，有利于进行目视管理，灵活安排生产，使生产排配更富有弹性，给富士
康带来的效益是组装标杆线建立并推广到所有组装线体，消除制造处50%的浪费。

第二阶段是标杆线改善活动的展阶段，主要工作是建立支持体系，运用全面生产管
理推动改善，主要成果是设备利用率提升，制程不良减少，损失工时减少，效益是
精益生产改善从制造部门推广到工程部、品保部等周边部门，消除制造处30%的浪
费。

第三阶段是富士康精益生产系统的稳定推广，重点活动是平准化，及时化生产，需要供应链整体改善，具体成果是富士康建立起了拉式生产体系，效果是将全部制
程综合考虑，消除事业处15%的浪费。

第四阶段是发展阶段，主要是推动持续改善，
将其和富士康的企业文化融合，养成精益求精的精益文化，效果是消除了全公司5%
的浪费。

富士康精益生产系统的推动步骤具体如下表：
3.2.2富士康生产现场主要问题分析
中国已经成为世界制造业大国，成为名副其实的世界制造工厂，而富士康又是
中国制造业的龙头。

富士康是劳动密集型产业，在整个产业链处在低端的位置，所
获得的利润较少，就拿富士康代工风靡全球的iphone手机为例，苹果公司赚去了整
个利润的一半以上，而富士康只赚到约5%，这种劳动密集型企业，对人的技术要求
不高，但要求人数众多，一些农村里的年轻劳动力涌入到企业。

富士康生产线需要
大量的作业员工，这些年青劳动力工作在流水线上，每人负责一个简单岗位的组装
或是测试工站，经过一道道工序，畅销全球的电子产品就在这里出货。

企业管理中
很重要的一个环节就是现场管理，制造业的现场管理也其独特之处，多数制造业企
业的生产现场管理水平亟待提高，富士康作为制造业的代表，其生产现场也存在一
些问题，主要表现在以下几方面。

（1）富士康流水线上的岗位较多，作业员也相对复杂。

工作流程中很多工位需18
要人工操作，生产线上的作业员年龄较小，学历和素质较低。

作业员都是一人做一
个岗位，很少换岗，重复简单的工作很让人厌烦，所以人员流动性也非常高，有的
新员工进来做到不到一个月就离职了，留下的岗位也只有用新人才能顶替上。

人员
流动频繁给生产线的管理造成很大的困扰，产线干部有产量，良率，品质的压力，
而离职的人员有时还不能及时补上。

生产线上的工作就是高重复性，简单而单调，
整个作业员就像一个机器人一样在工作，时间长了，就给作业员造成厌倦的情绪，影响了个人做事的积极性，也对整个组织的生产效率产生不良影响。

这是制造业这个劳动密集型行业性质决定的，高度机械化的动作，快让人窒息，但这些生产线上的年轻的劳工为了生存，只有在这里承受这种压力。

这主要是工作性质的原因决定这样的生产现场不会是很轻松，也不会很快乐[38]。

（2）富士康生产线的员工整体大都是90后，一线作业员的学历一般是初中，
中专，技校，社会阅历较浅，员工的理解力和授受力较欠缺。

90后作业员伴随着中国经济的腾飞，在经济上相对充裕，独立性差，依赖心强，承受挫折能力差，价值观多元化，感性思想占的比重大，比较任性而且很爱面子，工作主动性不强，难以管理。

90后心态浮躁，不能承受压力，不能吃苦，没有团队观念，难以合作。

管理这些新生代的员工比较困难，依靠组织权力强行推行管理行为，达成管理目的的方式已经行不通。

生产现场的管理也不能停留在老的一套，也要与时俱进才能让产线管理井井有条。

富士康企业文化中强调的是高度执行力，郭台铭总裁有句名言叫“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。

”这个种企业文化和流水线上员工的个
性产生激烈的碰撞，使生产现场的管理困难重重[39]。

（3）富士康生产现场的一线管理人员普遍专业素质不高，管理较粗暴。

生产
线上的管理干部一般都是产线上的作业员升上来的，没有经过专业的培训，本来
素质不高，对下面一线作业员要求苛刻，动辄训斥，辱骂，对员工的情绪产生不
良影响，也使作业员工作消极。

富士康生产现场微观方面的管理还有待改善，主
要是要提高基层管理的素质，提高沟通协调的能力，在执行公司纪律的同时，管
理上也要以人为本，不能利用职务的权力，对员工实行压迫式管理，这也是与公
司的理念（爱心、信心、决心）背道而弛的。

富士康生产现场采用的是严苛的半19 军事化的管理，强调纪律，强调执行力，但有的基层干部做过了头，把种提高效
率的管理方式扭曲了，也使生产现场出现了一些不和谐，影响了团队合作，降低
了生产效率，结果得不偿失。

（4）富士康生产现场职能部门较多，各部门的生产协调能力差。

有时间生产线
出了问题，各部门为了自己部门的利益，工作上会相互推诿，致使本来应该很快解决的事情长时间得不到解决，耽误了工作的进度，给公司的利益造成损失。

工作上遇到了问题，本来是需要协助处理，但实际上大家都会先把事情推出去，说这件事和自己的部门没关系，私底下却赶紧去调查，不能抱端正的态度处理。

最后是工作上都独自为阵，谁也不会主动处理问题。

对生产线的动作产生不良后果，有时候本来产线发生了异常需要停线，因为没有部门叫停，产线还在继续生产，结果产出大量的不良品。

（5）富士康生产现场八大浪费现象较严重，主要是管理浪费，不良修正浪费，
制造过多或过早浪费，加工过剩浪费，搬运的浪费，在库量过多的浪费，等待浪费，动作浪费[40]。

生产现场不良修正浪费需要加强设备保养，自主维护；制造过多需要运作生产线平衡来改善，加工过剩和在库量过多浪费需要按及时生产理念来生产，生管排好工单和产量。

动作浪费和等待浪费也需要通过IE改善方法来实现，生产现场的浪费一般是人力，工时，物料，设备等的浪费，我们要降低成本，提高盈利，就必须减少浪费。

（6）富士康生产现场8S管理做得较差，给生产造成负面影响。

废弃物不及时
清理，工具随意乱放，场地通道，生产现场物品随意堆放，狭小的空间使作业员行动不便，安全防护设施、消防器材的摆放不合理，安全标志不设置或设置不规范，使生产现场存在安全隐患。

生产线上物料半成品乱放，治具不按时点检，作业员不
按作业指导书作业等给生产的产品造成严重的外观问题，碰刮伤，缺口，掉漆经常
出现，也有一些流到市场上的不良产品流回工厂，给客户的品牌和信誉造成不良影响。

通过导入“8S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，节约，保密），形成以产线管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为员工20 华中科技大学硕士学位论文
创造一个安全卫生舒适的工作环境[41]。

（7）富士康设备维护和保养工作做得不完善，生产线上的一些仪器和设备，例
如说射频测试仪器，本来就价格昂贵，而且使用时候对周围环境要求也较高，有的
作业员在搬运设备的时候，也不轻拿轻放，直接就往桌子上一甩，容易对设备造成
损害，如果摔坏了又是公司的损失。

现场员工有个这样的心态，好像不是自己的财产，心里面不在乎，反正是公司的东西，和自己没多大关系。

出现这种情况，需要
先加强宣导，在公司导入全面保养改善。

如果设备没有维护和保养好，导致产线断线，那给公司带来的损失就很大了。

（8）富士康生产现场以人为本的人性化管理理念需加强，生产现场的中心是人，
必须加强以人为主的管理模式。

上级的指示是要执行，目标是要达成，但达到目的
的方法和途径也很多，生产线在管理上要权衡利弊，把人摆在首位。

而生产现场却
出现一些不好的现象，作业员工作没做好，线长不问原因，扑头盖面就是一顿臭骂，这样导致员工心里极其不满，遇到性格强的男生，就会当面吵起架来，一般的人也
会当面不发作，心里还是很不畅快，就在工作消极怠工，以发泄不满。

（9）富士康现场作业员普遍质量意识淡薄，认为质量是品保部门的事情，生产
部门只要完成产量就行，产品做好做坏和自己关系不大。

品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明天；品质就是客户愿意用两倍的价格来买
你的产品，而且还很高兴；品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。

生产现场必须将质量管理摆在首位，宁愿不出货也不要将不良品流出去。

今年上市
的iphone5手机就因为一些外观不良的质量问题，被顾客投诉，还有一些很离谱的事情，有一位消费者买了两台iphone5手机，发现有碰刮伤的外观不良，拿到苹果专卖店换了两支，结果发现换来的两台手机还是存在一样的外观问题，最后这位消费者
怒不可遏，投拆到苹果公司销售副总裁，最后声称以后再不买苹果手机，要换三星Galaxy手机，这对作为制造商的富士康是很不光彩的事情。

（10）富士康生产现场员工安全生产，防患风险意识不够强。

富士康内部邮件
经常会发一些它山之错的生产安全事故，以期能引起全体员工的重视，并将事故防
患于未然，可有的员工以为惨祸没有发生在自己身上，不以为然，抱着无所谓的态21 度，这样的想法确实很危险，如果不引以为戒，说不定就会步其后尘，到时候追悔
莫及。

富士康成都科技园就发生过严重的生产安全事故，生产iPad的车间爆炸，当
时就有几个人遭遇不幸，深圳这边的园区也经常报告发生安全事故，有员工伤残甚
至祸及生命。

所以我们全体员工先要树立安全生产的观念，再加强培训，将安全生
产放在第一位，才能更好地趋福避祸，共建幸福美好的企业。

3.3富士康的定置管理与目视管理
3.3.1富士康生产现场的定置管理
定置管理的定义：定置管理是研究人、物、场所三者关系的一门科学，并通过
运用调整生产现场的物品放置位置，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善
生产现场条件，科学地利用场所，从而把形成和影响生产的主要因素人、机、料、法、环境有机结合起来，从而实现生产现场管理规范化与科学化[42]。

（1）富士康生产现场的定置管理主要在研究人、物与场所的关系。

首先是人的
状态，操作者在生产现场中按其工作的状态也可分为三种：良好状态应保持下去，
有部分工作需要改进，无效劳动过多，应避免发生。

（2）场所本身状态及其对人的
影响主要有：良好的作业环境及作业条件，能保证操作者精神集中、心情舒畅，操
作过程中无多余动作，疲劳因素最少；需改进的环境及作业条件对操作者有一定影
响，劳动强度大，无法连续作业，易疲劳；需彻底改进的环境。

如生产线作业员无
效劳动过多，因作业现场管理杂乱无章、物品无固定位置，人与物的结合处于寻找
状态等。

物与场所的结合，即定置（确定物在场所的位置）。

富士康生产现场的区域
定置划分现场区域，分为半成品区、成品区、返修品区、废品区；用不同的颜色标
明各种信息，如返修品区用红色，合格成品区用绿色，处理品区用黄色等。

设备定
置是根据设备的不同类型及在生产过程中的作用，确定每台设备的固定位置、运行
路线。

仓库定置是通过调整各种储备品的位置，使仓库秩序化，消除混乱，做到及
时、准确的向各生产工序提供所需的材料、零件、计量器具等各种物品。

富士康生
产现场的人员定置就是现场作业人员在相对固定的位置保持稳定,按规定的时间工
作，按规定的道路通行。

（3）信息媒介与定置的关系信息媒介是指在生产现场的各22
种标志牌子、标志线，以及车间里的各种物品的台帐。

其中可以引导人们很快地找
到所需物品的位置。

生产现场的信息媒介应达到下面的要求：场所标示清楚，场所
设有定置图，物品台帐齐全，存放物的序号、编号齐备，信息标准化，区域所放物
品有标牌显示。

通过现场调查发现富士康生产现场存在的主要问题，以明确定置管理的方向。

调查内容为：人机操作情况，物流情况，作业者情况，生产作业面积和空间利用情
况，原材料、在制品管理情况，半成品库和中间库的管理状况，工位器具的配备和
使用情况，生产现场物品摆放情况，生产现场物品搬运情况，质量保证和安全生产
情况，设备运转和利用情况，生产中各类消耗情况。

在严格的分析基础上提出改善
方案，主要分析以下几个方面：人与物的结合情况，现场物流及搬运情况，现场信
息流情况，工艺路线和工艺方法情况，现场利用情况。

富士康采用5W1H提问技朮
和ECRS原则来分析，各种场地（厂区、车间、仓库等）和各种物品（机器、货架、
箱柜、工位器具等）的定置设计。

这些设计必须符合工作布置要求，主要有单一的
流向和看得见的搬运路线，最大程度地利用空间，最大的操作方便和最小的不愉快，
最短的运输距离和最少的装卸次数，切实的安全防护保障，最少的改进费用和统一
标准。

信息媒介物的标准设计，例如各种区域、信道、活动器具和位置信息符号的
设计；各种料架、工具箱、生活柜等的结构和编号的标准设计；物品台帐、物品确
认卡片的标准设计；制定各种物品的进出、收发办法的设计等。

富士康生产现场定
置管理方案的实施与考核即按照设计要求对现场的人、机、物进行定置。

为使定置
管理能不断坚持、不断完善，必须坚持考核工作，考核指标就是定置率。

3.3.2富士康生产现场的目视管理
目视化管理是指通过简单、明确、易于辨别的管理模式或方法，强化现场安
全管理，确保工作安全（通常使用颜色、标签、标牌的方法）。

目视管理的目的是
以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图
让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制，综合运用管理
学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果[43]。

所以目视管理是一种以公
开化和视觉显示为特征的管理方式。

目视管理的科学依据是右脑容量比左脑高出数万至十万倍，而右脑可视为感觉脑与音乐脑，可敏锐感觉到事物的形状与音乐
的优美。

同时依据调查结果，得知人类从视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感
所获得的信息，来自视觉方面的高达80%，因此，以视觉作为沟通的手段，是非
常具体和实用的。

富士康生产现场的目视管理的主要工具有颜色管理和看板管理，生产现场经常
用到。

看板管理就是用各类看板，将希望管理的信息展现出来，使一目了然。

富士康生产现场的生产看板主要用做工序管理、现货管理、作业管理、设备管理、质量管理、事务管理、士气管理。

工序管理主要有工作安排管理，负荷管理板，进货时间管理板。

工作安排管理看板显示在各个时间段哪台设备由何人操作及作业顺序；负荷管理板一目了然地表示出哪些部份的负荷情况如何；进货时间管理板明确进货时间。

现货管理包括仓库告示板、库存显示板、使用中显示板、长期在库显示板。

仓库告示板按不同品种和放置场所分别表示；库存显示板显示不同型号、数量，使用中显示板明确区分使用状态。

作业管理看板主要有考勤管理板、作业顺序板、人员配置板，刃具交换管理板。

考勤告示看板显示使每个人对全员出勤状况一目了然；刃具交换管理看板显示各机器上标示下次刃具交换的预定时间。

设备管理看板包含动力配置图、设备保全日历、使用中显示板。

动力配置图明确显示的动力配置状况；设备保全日历明确设备的计划保全日；使用中显示板记录下异常，将故障内容做成一览表。

生产看板管理的具体内容请参考下表：
4富士康集团生产现场管理优化策略
4.1富士康精益生产管理
4.1.1富士康生产现场改善
富士康现场管理者的工作职责主要是生产任务管理，生产技术管理，设备管理，
品质管理，考勤管理，效率管理，成本控制，部属教育，部属考核，安全生产督导，环境管理。

改善的目标是在安全生产的情况下，用最低的成本，最短的交期生产出更多的高质量的产品。

改善的主要指标是产量、质量、成本、交期、安全的工作环境和高昂的士气。

富士康生产现场管理优化，就是对生产现场的各种管理活动进行合理的组织、系统的协调，以求达到各种管理职能的充分发挥和各种要素的最佳组合，从而实现企业总体生产目标。

富士康生产现场的优化是非常必要的，它是提高企业效益的重要途径，有利于全面提高企业素质的管理水平，是提高企业竞争力的必要保证。

生产现场的改善主要从人、机、料、法、环五方面来实施：
（1）富士康生产现场管理的核心是作业员，现场的一切生产活动、各项管理工
作都要由现场的人去掌握、操作和完成。

通过现场组织体系的科学化和高效化来优
化生产劳动组织，充分发挥现场操作人员的能动性，提高劳动生产效率。

对生产线
上的作业员采取以人为本的人性化管理，尊重员工，这样才能让员工感觉到自己是
企业的主人，工作上才会发挥主观能动性，以主人翁的态度来做好工作，同时同事
之间的人际关系也会变得更加融洽，让作业员实现自我管理，从而形成一个团队，
构筑和谐产线。

（2）富士康生产现场机器设备的管理也要实现优化，在工作中各种设备种类繁
多，设备特性也各不相同，且摆放的位置也很没有规律。

对生产现场所有的设备、
材料、工具、用具及其它物品实行定置管理，可以充分利用空间，做到操作方便、
运输距离短、装卸次数少，及可靠的安全防护保证。

设备的使用环境和条件符合技
术要求，严格遵守设备操作、维护、检修规程，按规定定期对设备进行维护保养，
并认真填写运转记录，建立技术档案，保证设备运转良好和正常生产。

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（3）富士康生产线的物料在上线的时候要加强检验，以免不良品流到产线上，
影响产线的良率。

物料上线后要放在合适的位置，以便作业员容易拿取。

物料清单, 是制造业现场管理的重点之一，现场生产人员还要根据料表盘点可用物料情况,分类
管理物料,保证生产活动的顺利开展。

（4）富士康生产现场的优化工作，方法很重要。

对于实际工作，一般先进行工
作研究，主要分为方法研究和时间研究两类。

方法研究分为程序分析（工艺程序图，流程程序图，路线图）；操作分析（人机操作分析，联合操作分析，双手操作分析）；动作分析（动素分析，动作经洗原则）。

时间分析分为作业测定（秒表测时，工作
抽查）；预定标准时间（标准动作，标准时间）；时间分析（主要是时间损失分析），运用工作研究的方法，能更好更快地做好工作上的事情，做到事半功倍。

（5）富士康生产现场的环境要干净，舒适，尤其是电子产品，对环境的要求较
高，所以工作场所的8S改善是非常重要的。

重点是治理现场的“脏、乱、差”，初
步整顿好生产秩序和生产环境，为生产现场营造一个优良有环境，提高员工的做事
效率。

同时8S改善也是安全生产的保障，一些生产事故的发生，就是由乱摆乱放，工作现场不整洁直接导致的。

富士康生产现场的五大因素为人、机、料、法、环，通过对这五大要素的改善
来提升产量，品质，降低成本。

生产现场改善活动程序如下：寻找问题点，设定目标，立项推动，详细调查，改善方案，改善实施，效果评价，标准化。

分析现场异
常问题的QC七大工具有鱼骨追原因寻找因果关系；柏拉图抓重点，找出重要的环节；层别作解析是指按层分类；分别统计分析，查检集数据指调查记录数据用以分析；散布看相关用来找出两者的关系；直方显分布用来了解数据分布与制程能力；
管制找异常用做了解制程变异[44]。

PDCA管理循环工作方法包含计划，执行，查核，处置，这些改善方法也经常在产线运用，以提升生产线的良率和效率。

富士康生产现场管理优化是实现企业管理整体优化的重要基础,是一项提高企业
素质的长期任务，优化制造业企业生产现场管理的有效措施主要如下：
（1）通过现场组织体系的科学化和高效化来优化生产劳动组织,充分发挥现场操
作人员的能动性,提高劳动生产效率。

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（2）富士康内部加强教育训练，提高现场员工的素质，使其能更好地担当工作
重任，现在公司就推出了免费学历教育，在公司里可以上大学的网络教育，员工提
升自己的同时也增强了工作能力，是一个双赢的好办法。

对于一些较高层次的员工，公司开办了英语沙龙，培养员工的外语能力，以便能更好地和客户沟通，为公司创
造更大的价值。

公司开展了一些线组长管理能力专训班，提升生产现场基层管理人
员的素质和管理能力，弥补了微观管理层面上的先天不足，使生产现场更加和谐。