佰草集的营销策略

佰草集的营销策略
佰草集:坚持的胜利
内容提要:产品“太极泥”，定价在49欧元左右。

佰草集在十年时间里不断进行消费者教育，不断进行品牌文化提升，终于成功摆脱本土低端产品的陷阱跃向时尚产品之列。

坚持国际化;佰草集从创立之初就着眼于品牌...
坚持国际化
佰草集从创立之初就着眼于品牌的国际化。

2001年佰草集进军香港市场;2005年春节前后又成为丝芙兰中不可或缺的重要部分。

作为第一个进入到欧洲市场的中国本土化妆品品牌，从2008 年9 月开始，在法国巴黎香榭丽舍大道的丝芙兰的旗舰店你都将会看到佰草集的身影。

法国是一个完全竞争机制的市场，在这个浪漫的国度，聚集了来自世界各地的化妆品品牌。

早在和丝芙兰的谈判拉开帷幕之前，佰草集就开始了和国外一些经销商及代理商的接触，最终选择了加入全球最大奢侈品品牌营销集团LVMH旗下的丝芙兰连锁店，因为这是佰草集开拓海外市场的一条捷径。

目前佰草集在法国丝芙兰店单月零售额近3万欧元，进入全店护肤品Top10，太极泥单品进入Top4。

佰草集08年底能进入全法200多家丝芙兰连锁店，并将挺进荷兰、波兰、意大利等国，预计每年可以实现100万欧元的收入。

海外市场成功会极大的提高品牌影响力，对国内销售形成良好拉动作用。

佰草集未来3到5年的其它转变还将包括:从一家中国公司到全球公司的转变，从一个边缘品牌到主流品牌的提升，以及，从“重学习、借鉴、跟进”到“自主创新”的推进。

2008年聘请法国著名的设计公司为佰草集设计的全新包装完美诠释这一理念。

坚持稳健的渠道拓展
在创立初期，佰草集在传统销售渠道即专柜的基础上，就提出了“专柜+ 专营店+SPA”的稳健的渠道概念，既在商场设立专柜，同时也开设专营店，并提供SPA 服务，这是专业线与日化线相结合的一种组合渠道模式。

这种销售方式有效地避免了激烈的竞争环境所带来的不利，同时，专营店与SPA 这种专业的服务也有效地塑造了佰草集高端的品牌形象。

上海家化组建了汉方SPA公司，正准备将佰草集和SPA服务产业捆绑做销售，目前已经开出3家门店，未来3到5年内将开出100家SPA馆。

佰草集坚持稳健的促销渠道策略，从07年开始以“开大店、开好店”为发展
方向，10月国内销售创下单月最高零售额，现在北京、天津、哈尔滨等地已出现单店单产超过80万的店铺，今后将以“开大店、开好店”为发展方向，预计佰草集08-10年仍将保持50%的增速。

在海外拓展上，佰草集并不盲目，根据上海家化最新的计划，佰草集将在今年上半年登陆欧洲，仅法国就将开进220家一线化妆品专卖店。

在稳步借助LVMH集团下化妆品渠道销售公司丝芙兰的全球销售网络同时有序向荷兰、意大利等国家进行扩张。

回顾佰草集的历程似乎正印证了“民族的才是世界的”的名言，然而真正让佰草集成功走出国门并赢得市场的，却不是靠一句名言，而是靠超过十年的品牌耕耘与不懈努力。

经历过我们更深知日化行业从来不乏投机者，却乏真正有远见的投资者。

但对于应该坚持什么不应该坚持什么并不是本着实用主义，而是应该本着对消费者的深刻洞见与市场规律的熟练把握，本着对营销最初始的理想，即真正创建一个对用户，对社会有所裨益的产品或品牌。

唯有选择正确的坚持，并坚持正确的就必将获得更大的成功，这就是佰草集对我们的启示。

佰草集开拓市场另类营销策略
很少有人会将佰草集同上海家化联系起来，在一般人的概念里，上海家化的产品应该摆在超市的货架上。

事实上，在佰草集之前家化的产品也确实以低端为主。

但是，这些年来跨国日化巨头在中国市场不断“低端化”的策略让上海家化董事长葛文耀产生了一个新的思路:“你骚扰我的大环球企业家众市场，我就要骚扰你的高端市场。

”
日化行业门槛并不高。

“技术是一点就透的。

”上海家化事业一部市场总监秦奋华说。

这是一个高利润率，同时对品牌高度依赖的行业。

而品牌背后是文化，只有给品牌注入了文化基因，才有可能构筑起所谓的壁垒，其它企业才会难以模仿。

(对～有进入壁垒，才有像样的长期收益率)
对于家化这样的本土企业来说，最能够在这一点上同跨国公司形成差异的就是中医中草药概念。

“他们洋企业做不了的。

中医的有效成分他们说不清楚，中医和西医不同，不是分解式的，所以我们强调复方，就是成分的混合使用会产生效用。

中医讲究由内而外的改变，日化产品要做好也要形神兼备。

欧美彩妆的优势在于形，中医草药的改变就在于神。

”秦奋华说。

事实上，十几年前家化在推出带有功能性的六神花露水时，就已经在其中尝试了使用中药成分，以“汉本草”概念作为佰草集的核心竞争力，正是家化这一理念的延伸。

1995年12月，上海家化成立佰草集品牌小组，花费3年时间对产品定位、研发和营销进行了全面的可行性研究。

1998年佰草集产品上市，2001年正式成立佰草集化妆品有限公司。

家化刻意将佰草集塑造成一个与过往产品完全不同的品牌，葛文耀最担心的，就是消费者将佰草集同超市里的六神联系起来。

因此，小到名片模板，大到产品包装，甚至保定路总部5楼的佰草集办公区域，其形象均独立于家化之外。

佰草集身上唯一能够找到家化印记的地方，就是产品包装盒上一行很不起眼的小字:“生产商:上海家化”。

除了在产品形象上自成一体，上海家化也给予佰草集极大的自由度，将市场销售、客户服务、人力资源等权力全部下放佰草集公司，家化仅保留部分财务上的控制权。

正是在这个相对宽松的环境下，佰草集成长出了家化内最细分的市场部、最
纯粹的品牌经理和最完善的CRM系统。

其市场部目前分成品牌部、产品开发部、CRM部、媒介传播部四个部门。

佰草集化妆品有限公司总经理黄震介绍，部门构成之所以与其它家化品牌不同，是因为随着细分化品牌市场的扩大，为满足新需要添加了某些区格。

例如，佰草集新品上市对于全年的销售增长具有决定性作用，所以佰草集专设了“产品开发”的岗位来提高效用。

“在其它事业部，品牌经理带着品牌经理助理，还是要一把抓，很多事情都管。

”但是在佰草集，品牌管理的框架非常细分，有人管品牌形象的塑造，有人管品牌活动的策划，有人管品牌核心要素的管理，有人管忠实客户的维护。

在去年，佰草集还设立了首席设计师，这也是从品牌经理原职责范围内分离出来的一个角色。

“对品牌视觉语言的把握是专业性非常强的一个工作，要一个品牌经理去覆盖其实很难。

”黄震对《环球企业家》说，“所以我们调来原家化设计中心的设计总监，特地担当起这一新职位来把控产品、传播及终端形象。

”市场部依然是权力核心，重点把握抽象语言，而首席设计师则负责将这一系列抽象的定位和规划转化为具象语言。

在维护客户关系方面，佰草集的会员制功不可没。

(注:会员制是高招～)佰草集通过对CRM数据库里的问卷回馈进行分析时发现，有相当比例的客户在购买国际品牌化妆品后仍会继续成为佰草集的顾客，对佰草集品牌有很高的忠诚度。

为了增强同客户之间的黏度，佰
草集发展起了会员制，通过网站、直邮、杂志、定期聚会、积分兑换、汉方SPA等方式有效维护住了客户对品牌的忠诚度。

佰草集的调研结果显示，在销售最好的美白类和身体护理类产品中，50,以上的销售额来自会员。

在销售渠道上，佰草集完全抛弃超市等家化传统渠道，模仿国际品牌Body Shop模式设立了连锁专卖店。

1998年8月，佰草集第一家专卖店在上海淮海路的香港广场开业;到2003年，佰草集入驻徐家汇高端购物中心港汇广场，标志着佰草集已经成为人们认可的高端化妆品。

佰草集的单店模式分为两种，为了确保一线市场万无一失，在上海、北京等九大中心城市设立自营店;在其它城市则实行特许加盟制度。

佰草集显然吸取了同行“NB自然美”的教训，坚守加盟店宁缺勿滥的原则。

目前佰草集自营店和加盟店的比例约为1?2。

(注:加盟店还有较大的市场空间，佰草集的销售过10亿元，才是第一大关)
作为一个高端化妆品品牌，必须能够不断提供新的产品。

在这方面上海家化研发中心为佰草集提供了强大支持。

一款佰草集产品的问世通常经过几个环节，首先是创新概念，来源有几个，一是国际上竞争对手的动作;二是科研部人员的技术发现，如新原料的启用;三是消费者的新需求报告。

“三者融汇贯通，然后按照成本、可行性、评估标准等进行清晰的产品描述，交由科研部在期限内研发，最后投入生产。

”一款产品问世的周期通常需要一年左右的时间。

“所以佰草集100多个产品的积累，其实是需要很多时间的。

”黄震说。

研发、品牌、渠道，包括佰草集那层迥异于家化的办公区域，都需要资金的投入。

事实上，在2005年之前，佰草集一直都处于亏损的状态，“但我们的亏损是可控制、可预见的亏损，在预算控制范围内，是品牌投入的一部分。

”黄震说。

由于另一支柱品牌六神强大的盈利能力，上海家化能够以足够的耐心和资金来支持佰草集的发展，正如葛文耀的判断，“创新品牌需要足够的时间与投入，且须承受得起。

”当佰草集用7年时间度过它的投入期之后，家化终于等来了收获:现在佰草集年增长率在70,以上，利润率超过100,。